全成本分析在醫(yī)院管理中的應(yīng)用

1 背景及意義

在新醫(yī)改的要求下，為適用新的醫(yī)院會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)制度，運(yùn)用全成本核算，每月對(duì)醫(yī)院的醫(yī)療活動(dòng)中所發(fā)生的各項(xiàng)成本費(fèi)用進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、直接成本歸集、分?jǐn)偧皥?bào)表等，為醫(yī)院管理者提供成本數(shù)據(jù)和決策分析。全成本管理與目前醫(yī)院運(yùn)用的不完全成本具有本職差別，以前主要是以科室的醫(yī)療業(yè)務(wù)成本為主，全成本則是經(jīng)過四級(jí)分?jǐn)傊蟮膮R總，通過匯總數(shù)據(jù)可以清楚地分析出醫(yī)院經(jīng)營活動(dòng)中實(shí)際消耗的成本費(fèi)用，找出成本管理的控制點(diǎn)，達(dá)到內(nèi)部挖潛的目的，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)患者費(fèi)用控制，改善患者就醫(yī)體驗(yàn)。

1.1 提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)參考，提高決策科學(xué)性

運(yùn)用全成本核算和分析，為醫(yī)院管理者和主管部門做出決策依據(jù)，利用全成本核算分析這一手段，了解各醫(yī)院或同類醫(yī)院各醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的實(shí)際成本及成本的構(gòu)成狀況，通過分析不同科室或者相同科室的同一醫(yī)療活動(dòng)或項(xiàng)目的差異，來降低醫(yī)療服務(wù)成本和運(yùn)營成本，優(yōu)化醫(yī)療資源，構(gòu)建低成本的運(yùn)營模式。

1.2 提高精細(xì)化管理水平，轉(zhuǎn)變成本分析模式

隨著新醫(yī)改逐步推行，成本分析給醫(yī)院的經(jīng)營帶來了新的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，醫(yī)院要在激烈的競爭中尋求發(fā)展，不僅要改善醫(yī)療環(huán)境、提高醫(yī)療水平等硬件，而且要不斷提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平，提高醫(yī)院整體的競爭力。成本分析作為新的分析手段，在醫(yī)院管理中的作用日漸體現(xiàn)，為各醫(yī)院的管理者所使用。

1.3 完善綜合目標(biāo)管理責(zé)任，深度內(nèi)部挖潛

通過分析成本揭示成本消耗現(xiàn)狀，認(rèn)識(shí)成本變動(dòng)規(guī)律，從而降低醫(yī)療運(yùn)營成本，提高醫(yī)院整體經(jīng)濟(jì)管理水平，努力提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，確保醫(yī)院收支結(jié)余、高效運(yùn)營、持續(xù)發(fā)展、統(tǒng)籌兼顧。

2 分析數(shù)據(jù)來源

2.1 直接數(shù)據(jù)來源

各職能科室匯總成本數(shù)據(jù)，例如電工房提供的水電費(fèi)，總務(wù)科提供的房屋占用費(fèi)和總務(wù)領(lǐng)用發(fā)出的庫存物資、信息科提供的信息耗材支出等。將其原始數(shù)據(jù)加工，并按照分配標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)傊粮骺剖摇?/p>

2.2 財(cái)務(wù)憑證及原始單據(jù)

醫(yī)療成本報(bào)表中一些數(shù)據(jù)來源于財(cái)務(wù)憑證，主要是醫(yī)院業(yè)務(wù)科室開展醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)自身發(fā)生的各種耗費(fèi)，在財(cái)務(wù)中的固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、人工成本及修繕費(fèi)、招待費(fèi)等，對(duì)照需要填列的成本項(xiàng)目，相應(yīng)的進(jìn)行成本核算。

3 方法及應(yīng)用

3.1 效益決策

3.1.1 綜合分析法

綜合分析法主要是對(duì)醫(yī)院整體醫(yī)療活動(dòng)、醫(yī)療管理等方面進(jìn)行全面分析的方法。針對(duì)全院的收入、支出以及結(jié)余情況所作出的分析報(bào)告，也可以結(jié)合全省的大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，DRGS、CMI、平均住院日、次均費(fèi)用指標(biāo)情況。在分析的過程中，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院效益發(fā)展趨勢。

3.1.2 ?？品治龇?/p>

?？品治龇ㄊ菍?duì)科室運(yùn)營情況進(jìn)行的系統(tǒng)分析，尤其是針對(duì)科室醫(yī)改指標(biāo)出現(xiàn)異常的情況，利用全成本分析，找出科室工作量和運(yùn)營效益的增長點(diǎn)，針對(duì)科室發(fā)展的專科項(xiàng)目進(jìn)行本量利分析，旨在指導(dǎo)科室發(fā)展，避免科室鋪張浪費(fèi)，培養(yǎng)節(jié)約意識(shí)。單個(gè)科室的成本分析對(duì)效益增長緩慢的科室有利無弊，提高對(duì)科室的認(rèn)識(shí)和管理水平。例如某三級(jí)甲等醫(yī)院的消化科耗占比超標(biāo)嚴(yán)重，通過成本效益及耗材使用情況分析，發(fā)現(xiàn)該科在耗材管理方面比較薄弱，存在出庫不及時(shí)、使用浪費(fèi)等問題。

3.1.3 效率分析法

效率分析法主要是對(duì)醫(yī)院或科室啟用單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分析，該項(xiàng)目對(duì)整體的影響是很深遠(yuǎn)的，突出其重要性，分析對(duì)象單一，目的性強(qiáng)，內(nèi)容深入全面。例如，醫(yī)院要對(duì)核醫(yī)學(xué)科的PETCT進(jìn)行成本效益分析。通過本量利分析，統(tǒng)計(jì)使用機(jī)器的收費(fèi)次數(shù)，與在使用過程中所耗費(fèi)的藥品、人工、儀器折舊等成本，計(jì)算出該科運(yùn)用該設(shè)備的保本量以及規(guī)劃以后的發(fā)展空間。

3.2 指標(biāo)比較

3.2.1 因素分析法

因素分析法，是利用統(tǒng)計(jì)的成本數(shù)據(jù)對(duì)各成本組成部分的影響程度的方法，它能使復(fù)雜的成本構(gòu)成簡化為幾個(gè)關(guān)鍵因素或是對(duì)成本構(gòu)成影響大的重要因子。目的在于尋求造成變動(dòng)的主要原因，尋找差異，確定關(guān)系，分析影響程度。

3.2.2 比較分析法

比較分析法，是將某一時(shí)期的實(shí)際成本指標(biāo)與不同時(shí)期的指標(biāo)相對(duì)比，主要是實(shí)際值與基期值的對(duì)比，可了解這段時(shí)期成本變化，判斷運(yùn)營狀況。尤其針對(duì)變化幅度，明顯可看出增幅或是降幅，反映了不同時(shí)期增減變動(dòng)的相關(guān)性。通過比較分析法能使醫(yī)院管理者對(duì)成本變化一目了然，更加清楚的了解醫(yī)院或是科室的發(fā)展?fàn)顩r。在運(yùn)用該指標(biāo)進(jìn)行分析時(shí)，需要保持成本指標(biāo)內(nèi)容、時(shí)間跨度的一致性，才能揭示差異；否則不具有可比性，得出的差異性也不能反映實(shí)際的問題。

3.2.3 趨勢分析法

趨勢分析法，是指在一段時(shí)期內(nèi)不同時(shí)點(diǎn)的成本數(shù)值，判斷分析出發(fā)展趨勢。趨勢分析法一般用來預(yù)測未來時(shí)間的指標(biāo)發(fā)展趨勢如何，從而得出各期指標(biāo)的變動(dòng)情況。

3.2.4 比率分析法

比率分析法，是將兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的的數(shù)據(jù)放在一起進(jìn)行比較，分析各個(gè)成本效益數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性及其規(guī)律性，為管理者作出評(píng)價(jià)提供依據(jù)。例如：收入成本率是成本與收入的比值，成本收益率是結(jié)余與成本的比值，反映了醫(yī)療資源投入產(chǎn)出的關(guān)系。

3.2.5 構(gòu)成分析法

構(gòu)成分析法，是醫(yī)院運(yùn)營情況中的各項(xiàng)指標(biāo)中各成本指標(biāo)占總成本的比重，說明成本總量的具體構(gòu)成、各成本指標(biāo)的占比及其變化，可看出各成本占比多少，針對(duì)比重大的成本進(jìn)行管控，達(dá)到降低成本的目的。

4 結(jié)論

近幾年，我國很多公立醫(yī)院已采用全成本核算，通過對(duì)醫(yī)院全成本分析，尤其是針對(duì)成本構(gòu)成、成本效益，為醫(yī)院發(fā)展找到自身問題所在，探索問題解決的有效途徑，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部挖潛，完善醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理；為醫(yī)院管理制定全年預(yù)算方案提供科學(xué)依據(jù)。對(duì)醫(yī)院成本構(gòu)成分析和成本效益分析，培養(yǎng)科室節(jié)約意識(shí)，保證醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。