文/宋憲磊

淺談施工企業(yè)應(yīng)如何實施全面預(yù)算管理

文/宋憲磊

山東青島市中交一航局第二工程有限公司

在我國企業(yè)全面預(yù)算管理的理念越來越被認(rèn)可，越來越多的企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理包括預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的監(jiān)督、預(yù)算的考核獎懲，這是一種全過程監(jiān)控的管理，而全面預(yù)算全過程的管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，本文結(jié)合施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，分析了當(dāng)前施工企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，并就如何提升全面預(yù)算管理水平進行了思考，希冀為施工企業(yè)實施好全面預(yù)算管理提供參考。

施工企業(yè)；全面預(yù)算；問題；對策

引言

全面預(yù)算管理自上世紀(jì)20年代推行以來．很多制造類企業(yè)開始采用并從中受益，然而大多數(shù)施工企業(yè)實施成效甚微，施工企業(yè)或無全面預(yù)算管理．或全面預(yù)算管理僅流于形式．并沒有真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。施工企業(yè)是指從事建筑工程類產(chǎn)品施工的企業(yè)，主要是水利、建筑、橋梁、道路、碼頭、隧道等。施工企業(yè)具有項目投資大、項目周期長，成本管理冗雜，資金流量大等特點，在生產(chǎn)經(jīng)營方面不同于普通制造類企業(yè)，其全面預(yù)算管理也應(yīng)結(jié)合自身特點進行。

1 施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要意義

建筑行業(yè)在國民經(jīng)濟各行業(yè)中所占比重僅次于工農(nóng)業(yè)，雖然建筑市場逐漸完善，相應(yīng)法律制度及施工技術(shù)都得到了健全和提高，但我國的施工企業(yè)仍屬于管理水平較低的企業(yè)，施工企業(yè)為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展終極戰(zhàn)略目標(biāo)，必須實施好全面預(yù)算管理。

1.1全面預(yù)算管理體有利于貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟快速發(fā)展建設(shè)需要，施工技術(shù)進步日新月異，施工企業(yè)競爭日趨激烈，逐漸出現(xiàn)施工產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象，而國家相關(guān)政策的制定具有很大的不確定性，因此，明確企業(yè)發(fā)展方向，找到適合企業(yè)發(fā)展的路徑和清晰的市場定位，是施工企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)必須根據(jù)企業(yè)在不同的生命周期的戰(zhàn)略要求來確定,以中交XXXX工程局有限公司（下簡稱中交XX局）為例，中交XX局為中國交建集團下屬二級子公司，2013年中國交建開始實施“五商中交”發(fā)展戰(zhàn)略，推動轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)由工到商的轉(zhuǎn)變，隨著中國交建“五商中交”戰(zhàn)略落地，下屬二級子公司為了分享“五商中交”紅利，必須緊跟“五商中交”步伐，調(diào)整相關(guān)業(yè)務(wù)板塊預(yù)算目標(biāo)；近年來，中國交建及下屬二三級子公司（包括中交XX局）介入PPP項目，在獲取經(jīng)濟利益的同時，更是配合國家戰(zhàn)略的發(fā)展，但不得不提的是，為此付出的代價是企業(yè)資產(chǎn)負債率逐年攀升，已臨近國資委要求的央企資產(chǎn)負債率紅線，此時，企業(yè)就需要通過適度地調(diào)整資產(chǎn)配置預(yù)算指標(biāo)，以符合國資委的相關(guān)要求。全面預(yù)算管理能夠貫徹落實施工企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)逐年發(fā)展的各項經(jīng)營目標(biāo)。

1.2全面預(yù)算管理有利于構(gòu)建企業(yè)內(nèi)控體系

全面預(yù)算管理不應(yīng)僅僅止步于預(yù)算下達、編制及匯總上報，它會一直追溯到預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析與調(diào)整、預(yù)算考核等全過程，而內(nèi)控體系應(yīng)當(dāng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的各個階段、各個層級，涵蓋了企業(yè)每一項經(jīng)濟活動的過程始終。如在施工項目成本管理過程中，在保證工程節(jié)點工期的同時，更要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，還要盡量地降低成本費用，每個業(yè)務(wù)部門所面臨的作業(yè)流程風(fēng)險點不一樣，內(nèi)控關(guān)鍵控制點也不同，通過全面預(yù)算管理，可發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門管理中的重點方向及管理短板，從而明確控制目標(biāo)，提升各部門的管理水平。

1.3全面預(yù)算管理能夠確保上級下達經(jīng)濟指標(biāo)的完成

施工企業(yè)普遍為集團、子公司、項目部層級管理模式，通過全面預(yù)算管理，有計劃、有步驟地將施工企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期經(jīng)營策略和發(fā)展方向予以具體化，將公司經(jīng)濟指標(biāo)按照各個層級進行分解，明確各部門、各下級單位的年度生產(chǎn)、經(jīng)營目標(biāo)，從而使得公司下達的任務(wù)能得到保證。

2 目前施工企業(yè)全面預(yù)算管理存在的不足

2.1預(yù)算編制質(zhì)量不高

目前，大部分的施工企業(yè)都將預(yù)算的編制視為最終結(jié)果而非起點，單純?yōu)榱送瓿删幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)制度管理結(jié)合起來，沒有充分的發(fā)揮預(yù)算管理的作用；部分領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算編制意識也極為淡薄，認(rèn)為預(yù)算編制只是完成一張參照表而已，并沒有太大的用處，領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度也影響了下級員工對預(yù)算編制的態(tài)度；預(yù)算編制往往只是財務(wù)部門及經(jīng)濟管理部門人員，將往年的財務(wù)數(shù)據(jù)進行簡單整理、參照后，確定下一年度各項預(yù)算指標(biāo)，尤其建筑施工企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的變化很大，編制的全面預(yù)算與內(nèi)外環(huán)境有著很大的差異，因此要準(zhǔn)確的預(yù)測未來市場的經(jīng)濟走勢，才能編制出高質(zhì)量的全面預(yù)算。而實際中很多施工企業(yè)忽略了市場環(huán)境的復(fù)雜性，在沒有準(zhǔn)確收集到預(yù)測市場經(jīng)濟發(fā)展軌跡的信息的情況下，就開始編制全面預(yù)算，如果預(yù)算指標(biāo)及數(shù)值編制不夠科學(xué)合理全面，從根本上來說，全面預(yù)算管理將失去本身的作用；低質(zhì)量的全面預(yù)算也不符合市場發(fā)展的需要。

2.2上下級、各部門之間缺乏協(xié)調(diào)配合

很多的施工企業(yè)實行公司、分公司、項目層面分權(quán)式的三級管理模式，公司預(yù)算編制通常在年底根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營、利潤情況以一定上升比例作為子部門下一年度的考核指標(biāo)，子部門以此為依據(jù)將指標(biāo)分解到基層單位，項目部人員依據(jù)公司下達指標(biāo)進行編制預(yù)算時,或盲從公司計劃安排,或不作調(diào)查研究,往往忽略某些成本費用、或攝于上級壓力自行調(diào)整利潤等, 導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏指導(dǎo)性；在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，由于分公司經(jīng)理或項目部經(jīng)理有一定的自主權(quán)，分公司經(jīng)理或項目部經(jīng)理有時也會以工程項目在施工過程中的一些不確定因素為由，向上級單位推諉責(zé)任，從而不執(zhí)行預(yù)算；目前施工企業(yè)的預(yù)算編制基本都是由財務(wù)部門和少數(shù)業(yè)務(wù)部門來完成，且部門之間缺乏協(xié)調(diào)溝通，最后僅形成了財務(wù)上的預(yù)算，而沒有形成閉環(huán)的預(yù)算體系，這和全面預(yù)算管理的全面性特征不符。

2.3全面預(yù)算過程管理缺乏控制機制

很多施工企業(yè)全面預(yù)算過程管理缺少預(yù)算成本與實際成本的差異分析，過分注重對結(jié)果的考察而忽視了過程環(huán)節(jié)的控制, 重指標(biāo)、輕過程。傳統(tǒng)的分析方法只是將焦點集中在實際與上年同期比較,而且比較的大多都是涉及利潤指標(biāo)的數(shù)據(jù), 這樣的比較只能得到結(jié)果與上年同期差異, 分析就顯得不夠深刻。過程中的風(fēng)險得不到及時有效的化解。

2.4全面預(yù)算管理缺乏考核獎懲機制

例如對于施工企業(yè)來說舉足輕重的成本管理，若無相應(yīng)的效益考核體系將導(dǎo)致企業(yè)對成本控制的不足，也就無法管理好人工材料機械成本，于是窩工現(xiàn)象、浪費現(xiàn)象甚至違法違紀(jì)現(xiàn)象屢禁不止，這會導(dǎo)致項目資金的使用效率和綜合效益低下，最終影響公司的整體收益情況。

2.5全員管理意識缺乏

目前在大部分企業(yè)，全面預(yù)算牽頭部門一般為財務(wù)部，由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算編制的具體工作。財務(wù)部門一般是按照會計制度編制各項目預(yù)算，但由于其他業(yè)務(wù)部門員工有可能存在財務(wù)知識基礎(chǔ)薄弱的問題，對如何將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算編制方法和相關(guān)統(tǒng)計表格的使用等問題把握不準(zhǔn)，即使財務(wù)部門費盡心思設(shè)計了預(yù)算編制表格，各業(yè)務(wù)部門的填制效果往往也很不理想。

3 施工企業(yè)應(yīng)如何實施全面預(yù)算管理

3.1提高預(yù)算人員的素質(zhì)，制定符合企業(yè)實際的預(yù)算編制目標(biāo)

全面預(yù)算工作是一項技術(shù)水平高、涉及范圍廣的工作，施工企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算管理委員會，對預(yù)算委員會的人員數(shù)量和質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，加強有關(guān)業(yè)務(wù)人員的技能培訓(xùn)；企業(yè)通過綜合分析內(nèi)外部因素, 制定科學(xué)合理的符合企業(yè)實際的預(yù)算編制目標(biāo)，不能將預(yù)算目標(biāo)定得過低也不能過高，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況和企業(yè)生存環(huán)境進行合理編制，同時由于企業(yè)存在的市場環(huán)境是多變的，因此企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該有一定的彈性空間，以滿足市場環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)能夠根據(jù)市場變化及時進行預(yù)算調(diào)整；全面預(yù)算管理不僅僅止步于預(yù)算下達、編制及匯總上，它應(yīng)一直追溯到預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析與調(diào)整、預(yù)算考核等全過程，需要各個管理環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣，層層落實。

3.2施工企業(yè)全面預(yù)算編制過程中應(yīng)加強上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)

公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃提出預(yù)算年度的戰(zhàn)略目標(biāo)并下發(fā)預(yù)算目標(biāo)，各子（分）公司及項目部結(jié)合自身經(jīng)營情況編制預(yù)算草案，各單位預(yù)算草案經(jīng)由預(yù)算管理委員會匯總，預(yù)算管理委員會召集各子（分）公司及項目部進行會議協(xié)調(diào)，形成最終預(yù)算方案，對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部文件的形式下達到子（分）公司及項目部執(zhí)行；全面預(yù)算管理不能僅靠個別部門或個人來完成，需要各部門共同配合、全員參與。

3.3加強預(yù)算分析，建立預(yù)算控制機制

預(yù)算分析是預(yù)算調(diào)整的依據(jù)，施工企業(yè)應(yīng)定期或不定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算和實際情況的差異，并追溯原因，及時提出改進建議和實施方案，為預(yù)算定期調(diào)整提供依據(jù)，從而充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用和戰(zhàn)略價值，同時也為下期預(yù)算編制和管理積累經(jīng)驗，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和權(quán)威性。

3.4建立獎懲機制，完善全面預(yù)算考評體系

如果一個企業(yè)預(yù)算編制得非常完美，但是沒有配套的預(yù)算考評體系，那所編制的預(yù)算僅是應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)的一紙空文。如果到頭來干好干壞一個樣，領(lǐng)導(dǎo)憑感覺主觀評價下屬，這不但影響整體工作績效，而且蔓延一種不良風(fēng)氣，這種風(fēng)氣將嚴(yán)重降低企業(yè)員工的工作積極性，預(yù)算考評的重要性可見一斑。由于施工企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)容很多，難以全面考核，再加上隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，更多的企業(yè)開始重視產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)、顧客滿意度等因素了，很多因素是全面預(yù)算管理無法覆蓋或是不太重視的內(nèi)容，因此出現(xiàn)了綜合業(yè)績評價體系。綜合業(yè)績評價體系引入了許多非財務(wù)指標(biāo)，如：安全責(zé)任目標(biāo)、員工培訓(xùn)次數(shù)、設(shè)備利用率等，選擇適當(dāng)?shù)目荚u內(nèi)容就成為預(yù)算考評的一個關(guān)鍵問題。企業(yè)應(yīng)建立固定且完整獎勵政策，不能因為獎勵多了就舍不得給，處罰狠了就下不了手，要讓各責(zé)任單位和職工能及時體會到“責(zé)、權(quán)、利”三者之間的直接關(guān)系。

3.5激發(fā)全體員工的主動參與意識

施工企業(yè)要想落實好全面預(yù)算管理，就要加大宣傳力度，讓全體員工了解全面預(yù)算的含義，及自己在這個管理系統(tǒng)中的職責(zé)，全體員工要直接或間接參與全面預(yù)算管理，做到人人頭上有指標(biāo)，個個肩上有任務(wù)，預(yù)算是全員的活動，預(yù)算主體涉及上層、中層及所有員工，預(yù)算編制、執(zhí)行的過程，既涉及到責(zé)任部門，又延伸細化到每一個崗位(職工)，形成了一個完整嚴(yán)密的預(yù)算體系。通過全面預(yù)算管理調(diào)動全體人員積極向上的精神、勇于創(chuàng)新的意念，才是施工企業(yè)發(fā)展的動力源泉。

4 結(jié)論

全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)管理，包括全員、全方位、全過程，是對企業(yè)的所有資源、所有活動進行整合，因此通過預(yù)算的運作和管理，能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益。在大型企業(yè)，全面預(yù)算可以統(tǒng)帥強大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，起著融會這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用，促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，并使關(guān)注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)的運作過程，也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的、人為的管理，向科學(xué)化、精細化、標(biāo)準(zhǔn)化管理過渡。全面預(yù)算有計劃、有步驟地將企業(yè)長、短期經(jīng)營策略和發(fā)展方向分解至責(zé)任人，激勵每個職工參與實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的積極性，齊心協(xié)力地從各自的角度去完成企業(yè)發(fā)展的最終戰(zhàn)略目標(biāo)。

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