微軟的逆襲

薩提亞·納德拉

2014年2月4日上午，就是正式出任CEO的那一天，我早早驅(qū)車去了微軟園區(qū)，準備上任第一天對員工的講話。

在感恩節(jié)放假期間，我寫了一份10頁的備忘錄，回應(yīng)董事會在遴選CEO過程中提出的幾個問題。董事會的問題讓我思考了很多：我的愿景是什么？實現(xiàn)這一愿景的戰(zhàn)略是什么？我們要取得什么樣的成功，以及我們要從哪里出發(fā)？

在備忘錄中，我呼吁推動“微軟的重生”，這需要擁抱更廣泛的計算和環(huán)境智能。這意味著我們?nèi)祟悓c包括設(shè)備和感官在內(nèi)的各種經(jīng)驗進行互動。所有這些經(jīng)驗都將由云中的智能驅(qū)動，由數(shù)據(jù)產(chǎn)生端點的智能驅(qū)動，由與人互動端點的智能驅(qū)動。

這種重生，只有在將組織文化置于首要位置，并在公司內(nèi)外建立起信心的情況下才能實現(xiàn)。

艱難困局

我們就像是國王，現(xiàn)在，這個王國已經(jīng)處于危險之中。

你只需看幾張報表就會明白這一點。全球個人計算機出貨量在經(jīng)歷了幾十年的穩(wěn)定增長之后，銷量已經(jīng)達到頂峰，現(xiàn)在進入下滑狀態(tài)。當(dāng)前，季度個人計算機出貨量為7000萬臺左右，而智能手機出貨量已經(jīng)超過3.5億部。這對微軟來說是個壞消息，因為每銷售一臺個人計算機，意味著微軟將獲得一筆特許使用費。

更糟糕的是，不僅個人計算機銷量下滑，連18個月前推出的Windows 8也遭受冷遇。安卓和蘋果操作系統(tǒng)呈急劇上升趨勢，這反映了智能手機的爆炸式增長，微軟不僅沒有領(lǐng)先，甚至連參與的機會都沒有。長期被視為藍籌股的微軟股票，多年來卻一直處于低迷狀態(tài)。

在我成為CEO之前的2013年9月，微軟宣布與諾基亞進行交易，在錯失興起的移動技術(shù)之后，我們不顧一切地加快追趕步伐。

在我出任CEO幾個月后，收購諾基亞的交易正式完成，我們的團隊著力開發(fā)采用新設(shè)備和新操作系統(tǒng)且能提供新體驗的Windows Phone，但為時已晚，我們被競爭對手遠遠甩在了后面。幾個月后，我宣布這筆交易失敗，并計劃裁減近1.8萬個工作崗位。

人們可以從諾基亞并購交易中學(xué)到很多教訓(xùn)，事實上，收購低市場份額公司一向充滿風(fēng)險。進軍移動計算領(lǐng)域，我們其實最需要的是一種全新的、與競爭對手區(qū)隔的戰(zhàn)略。

公司內(nèi)部的問題也同樣非常嚴重。那年，我們的年度員工調(diào)查顯示，大多數(shù)員工并不認為我們在朝著正確的方向前行，并對我們的創(chuàng)新能力提出了質(zhì)疑。

微軟病了。員工倦怠了，他們深感挫折。

他們懷著偉大夢想來到微軟，但感覺真正面對的卻是處理與高級管理層的關(guān)系，執(zhí)行繁雜冗余的程序，以及會議中無休止的爭吵。他們認為，只有外部人士才能夠讓公司重新回到正軌。任何傳言中的內(nèi)部CEO人選都難以引起他們的共鳴，這當(dāng)然也包括我。

首要任務(wù)是樹立希望。這是我們轉(zhuǎn)型的第一天，我知道它必須從內(nèi)部開始。

在就任儀式上，比爾.蓋茨、史蒂夫.鮑爾默和我面帶微笑出現(xiàn)在同一張照片中，而這也是微軟40年歷史中僅有的三名首席執(zhí)行官。然而，讓我記憶更深刻的是現(xiàn)場數(shù)百名等待我演講的微軟員工。

在他們的臉上，你看到的是希望、興奮和活力，以及憂慮和些許的失望。同我一樣，他們來微軟是為改變世界的，現(xiàn)在公司增長停滯，讓他們感到難過，競爭對手向他們伸出了橄欖枝。而最悲哀的是，很多人認為這家公司已經(jīng)失去了靈魂。

史蒂夫.喬布斯（Steve Jobs）懂得什么是公司的靈魂。他曾經(jīng)說過：“人類創(chuàng)作最根本的靈魂就是設(shè)計，而這個靈魂最終通過產(chǎn)品或服務(wù)的外在連續(xù)表現(xiàn)出來?！?/p>

我同意他的觀點。只要它內(nèi)心的聲音、動機是設(shè)計偉大的消費產(chǎn)品，那么蘋果就會一直忠于它的靈魂。

我們公司的靈魂與之不同。微軟需要重拾靈魂精神，而這個靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術(shù)，即技術(shù)的全民化。當(dāng)我第一次戴上微軟全息計算機設(shè)備HoloLens時，我想到的是它如何用于大企業(yè)、學(xué)校和醫(yī)院，而不僅僅是玩《我的世界》（Minecraft）能帶來多少樂趣。

重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，重新定義我們的使命，并闡述我們的商業(yè)愿景，這對投資者和客戶是有利的，對我們公司的成長也是有利的，這在我成為首席執(zhí)行官之后，作為優(yōu)先考慮事項之一。

要制定正確的戰(zhàn)略，這是重中之重。但正如管理大師彼得.德魯克（Peter Drucker）所言：“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃?！蔽乙呀?jīng)將重點放在了微軟文化的轉(zhuǎn)型上，這將是我們使最大力氣的地方，也是我們面臨的最大困難。

移動為先

20世紀70年代，比爾和保羅.艾倫創(chuàng)建微軟，目標是讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦。這是一個自信而勇敢的、激勵人心的遠大目標，也是他們已經(jīng)完成的目標，即技術(shù)的全民化和個性化。

如果微軟沒有讓計算機普及到世界各地，我不可能成為一家財富500強公司的首席執(zhí)行官。但當(dāng)今的世界已經(jīng)改變，也該改變我們看世界的方式了。

我們的世界已經(jīng)不再是以個人計算機為中心的世界。計算變得無所不在，智能也變得越來越普遍，這意味著計算機可以觀察、收集數(shù)據(jù)，然后將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為洞見。

在我們的生活、商業(yè)和更廣闊的世界中，數(shù)字化浪潮在不斷高漲。這得益于不斷擴大的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備網(wǎng)絡(luò)、強大的云計算能力、基于大數(shù)據(jù)的洞見和基于機器學(xué)習(xí)的智能。

我鼓勵微軟轉(zhuǎn)向“移動為先，云為先”。不是個人計算機為先，甚至也不是手機為先。我們要想象一個重視人類體驗跨設(shè)備流動的世界，在這樣一個世界里，云使得這種流動性成為可能，并產(chǎn)生新一代的智能經(jīng)驗。我們在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展的轉(zhuǎn)型，將會幫助微軟和我們的客戶在新的世界里蓬勃發(fā)展。

也許，通過嫉妒心激發(fā)改變可能會容易一些。我們可以嫉妒蘋果打造的iPhone（蘋果手機）和iPad（蘋果平板電腦），或者，我們可以嫉妒谷歌開發(fā)的低成本安卓手機和平板電腦。但嫉妒是消極的，是外部導(dǎo)向的，而不是內(nèi)部驅(qū)動的。我知道，嫉妒不會讓我們在真正重生的路上走太遠。

我們也可以通過競爭熱情實現(xiàn)自我激勵。微軟一向擅長集中力量發(fā)起沖鋒，媒體也樂意看到這種局面，但我不喜歡。我的方法是，通過工作的使命感和自豪感實現(xiàn)領(lǐng)先，而不是通過嫉妒或好斗。

幸運的是，我們的高級管理團隊發(fā)現(xiàn)了競爭格局中一個空白，而這個空白恰好是微軟可以填補的。

你看，雖然我們的競爭者定義了產(chǎn)品的移動性，但我們可以定義人類體驗的移動性，我們的云技術(shù)可以讓這種移動性成為可能。移動性和云這兩種趨勢合在一起，構(gòu)成了我們轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

通過免費的安卓操作系統(tǒng)，谷歌找到了狙擊Windows的方式，而我們在這一方面卻未能采取足夠及時的應(yīng)對措施。2008年，基于Linux的安卓智能手機開始大舉搶占市場；當(dāng)前，基于該系統(tǒng)的已激活設(shè)備規(guī)模超過10億部。

進軍移動計算領(lǐng)域，我們最需要的是一種全新的、與競爭對手區(qū)隔的戰(zhàn)略。但我們所犯的錯誤在于，一開始就沒有認識到我們最強大的實力已經(jīng)是我們公司靈魂的一部分：為Windows開發(fā)新硬件，讓計算更趨于個性化，以及讓我們的云服務(wù)橫跨任何設(shè)備和任何平臺。只有在我們掌握了真正不同的技術(shù)之后，我們才能進入手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂慮不斷萎縮的市場。

之后，我們嚴格遵循了這一關(guān)鍵洞見，將更多精力放在組織所需的Windows Phone開發(fā)上。比如，這些企業(yè)客戶現(xiàn)在就很喜歡跨屏切換（Continuum）功能，該功能可以讓手機取代個人計算機。為進一步參與移動市場，我們還開展了Office的跨設(shè)備應(yīng)用。

2014年7月10日，星期四，距離微軟新的財年只有幾天的時間，我在早上6點02分給公司全員發(fā)了一封類似于宣言的郵件。

之所以挑早上這個時間點，是因為在美國任何時區(qū)的員工，都會在上班時收到這封郵件，而世界其他地區(qū)的員工，則會在周末之前收到這封郵件。我們是一家全球性公司，思維也要國際化。

“為加快創(chuàng)新步伐，我們必須重新發(fā)現(xiàn)我們的靈魂，即我們獨一無二的核心。我們必須理解并擁抱只有微軟才能帶給世界的東西，以及我們?nèi)绾尾拍茉俅胃淖兪澜?。我認為，我們當(dāng)前所做的事情比以往更大膽，也更富有野心。微軟是‘移動為先，云為先世界里提供生產(chǎn)力和平臺的專家。我們將重塑生產(chǎn)力，予力全球每一人、每一組織，成就不凡?！?/p>

我寫道，生產(chǎn)力遠不只是文檔、電子表格和幻燈片那么簡單。越來越多的人被移動設(shè)備、應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)和社交網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的海洋淹沒，我們將致力于幫助智能時代的人們。我們將開發(fā)更具前瞻性、更具個性化和更具輔助功能的軟件，我們將把客戶視為“雙重用戶”，這是因為人們既會將技術(shù)用于工作和學(xué)習(xí)，也會將技術(shù)用于個人數(shù)字生活。

在郵件中，我插入了一張靶圖，中心位置的文字是“數(shù)字工作和生活體驗”，周圍是我們的云平臺和計算設(shè)備。很快，這個世界上接入互聯(lián)網(wǎng)、傳感器和物聯(lián)網(wǎng)（IoT）的人就會達到30億。是的，個人計算機銷量正在下滑，我們要把尼采所說的“直面現(xiàn)實的勇氣”改成“直面機遇的勇氣”。

我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂慮不斷萎縮的市場。

“決定去聽”

在上任之初的幾個月里，我兌現(xiàn)了在感恩節(jié)期間寫的那份提交給董事會的備忘錄中的承諾，將很多時間拿出來傾聽各方面的聲音。我同公司所有負責(zé)人見面，并強調(diào)走出去的重要性，告訴他們要像我一樣去拜訪合作伙伴和客戶。

在聽取客戶意見和建議的同時，我也一直試圖回答兩個問題。

第一個問題，我們?yōu)槭裁磿谶@里？這個問題的答案對公司今后多年的發(fā)展至關(guān)重要。第二個問題，我們接下來要做什么？

在影片《候選人》（The Candidate）中就有這樣一個美妙的劇終場景：贏得最終選舉的羅伯特.雷德福（Robert Redford）將他的顧問拉進一個房間，然后問：“我們現(xiàn)在做什么？”首先，我決定去聽。

我和數(shù)百名來自公司不同層級和不同部門的員工進行了直接交談。我們還設(shè)有焦點小組（focus group），允許人們以匿名方式分享他們的意見。傾聽是我每天要做的最重要的事情，因為這會為我之后的領(lǐng)導(dǎo)奠定基礎(chǔ)。

對于我的第一個問題，也就是微軟為什么存在的問題，答案是清晰而明確的。我們的存在是為了打造可以賦能他人的產(chǎn)品。這就是我們想注入工作的意義。

員工對CEO的期望是，能夠做出關(guān)鍵改變，但同時又能尊重微軟最初的理想，即一以貫之改變世界的理想。他們希望有一個清晰的、明確的和鼓舞人心的愿景。他們希望能以一種透明的和簡單的方式，更多地聽到公司所取得的進展。

工程師希望重新走上領(lǐng)先位置，而不是一路跟隨。他們希望展現(xiàn)出酷的一面。我們擁有足以讓硅谷媒體驚艷的技術(shù)，比如最尖端的人工智能，但我們沒有向世界展示。他們真正需要的是一個可以終結(jié)停滯的路線圖。

舉例來說，谷歌演示他們炫目的人工智能試驗，登上媒體頭條，而我們擁有世界一流的語音和視覺識別技術(shù)以及先進的機器學(xué)習(xí)技術(shù)，卻秘而不宣。不過，我認為我們面臨的真正挑戰(zhàn)是，如何讓我們的技術(shù)和工作提升我們的認同感，并做出符合微軟個性、為客戶提供獨特價值的產(chǎn)品。

對于我的第二個問題，也就是我們何去何從的問題，我認為微軟新的CEO在上任第一年時，需要盡快做好以下幾件事情。

○就使命感、世界觀和商業(yè)及創(chuàng)新愿景進行明確的、定期的溝通。

○自上而下驅(qū)動文化變革，讓合適的團隊做合適的事。

○建立耳目一新、出人意料的伙伴關(guān)系，共同做大蛋糕，并做到客戶滿意。

○時刻準備趕上下一波創(chuàng)新和平臺變革浪潮，在“移動為先，云為先”的世界里尋求機遇，并快速執(zhí)行。

○堅守永恒的價值觀，為普通大眾重建生產(chǎn)力和經(jīng)濟增長。

這并不是一個成功秘訣清單，因為即使在今天，微軟也依然在蛻變之中。短時間來看，我們并不清楚我們的方法會產(chǎn)生什么樣的持久影響。

2014年夏至2015年夏，我們穩(wěn)步推動變革。在上任之初的幾個月里，我?guī)е鴱娏业暮闷嫘膹V泛聽取各方面的意見和建議，是時候采取行動了，而且要堅定自信地采取行動。

我在微軟的第一個頭銜是“技術(shù)布道者”，這是技術(shù)領(lǐng)域的一個常見術(shù)語，意指推動某一標準或產(chǎn)品達到臨界規(guī)模的人?，F(xiàn)在，我在傳播有助于我們重新發(fā)現(xiàn)微軟靈魂的理念，在很大程度上，一家公司的使命是它的靈魂的表述，而這也是我最先著手的地方。

微軟是一個有著10萬余人、分支機構(gòu)遍及全球190多個國家和地區(qū)的組織。為確保相關(guān)理念不打折扣地注入這個組織中，我們在公司使命和公司文化之間建立了明確的關(guān)系。

我們用一頁紙定義了我們的使命、世界觀、愿景和文化；對一家喜歡超長版本PPT演示文檔的公司來說，這是一個不小的成就，但也是相對容易的部分，難的是不歪曲它，忠實地遵守它。

每次講話前，我都想更改一兩個單詞，或者增加一兩行內(nèi)容，就是隨意修改。然后，我會提醒自己，“一致性勝過完美”。

在我擔(dān)任首席執(zhí)行官之前的幾年里，我們的管理團隊將更多的時間用在解釋這個龐大的公司及其戰(zhàn)略上，因為我們需要一種共識，建立起的簡單框架有助于人們將公司理念貫徹下去。

就在我發(fā)出那封“宣言”郵件之后，員工們很快就給出了回應(yīng)。僅僅在最初的24個小時里，我就收到了數(shù)百封來自公司不同地區(qū)和不同部門員工的郵件。他們說，郵件中提到的“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”，讓他們深受啟發(fā)，很多人都提出了有益的建議和想法。

在多年的挫折之后，他們感受到了一種新能量。我絕不錯失這一機會。

我們向跟蹤報道微軟的媒體提供了這封郵件的副本。很快，這些媒體就對我領(lǐng)導(dǎo)下的微軟的未來做了相關(guān)報道。

《紐約時報》重點關(guān)注的是正在進行的文化轉(zhuǎn)型?！度A盛頓郵報》對我的引經(jīng)據(jù)典感到欣喜，“穿插文學(xué)語言，并用在了合適的地方”。彭博社則提醒我們，以生產(chǎn)力為重點的微軟要想在企業(yè)和消費者兩個世界取得成功，“它需要開發(fā)一些與宣傳相符的產(chǎn)品”。他們說的沒錯。我們希望客戶不僅使用我們的產(chǎn)品，還熱愛這些產(chǎn)品。

務(wù)實的“務(wù)虛”

我們非常清楚的一點是，除了高級管理團隊之外，還需要一個更廣大的管理者團隊，具體負責(zé)我們的使命的塑造和文化的建設(shè)。在我的記憶里，微軟每年都會組織一次務(wù)虛會，約有150名公司高層管理者會受邀參加。

我們集體離開辦公室，然后去一個距離我們總部大概兩小時車程的偏遠山區(qū)，住進當(dāng)?shù)匾患野察o、舒適的酒店。在那里，我們將致力于在戰(zhàn)略上達成共識。

舉辦這種務(wù)虛會，一直以來都是一個很好的想法。與會團隊分享各自的產(chǎn)品計劃，演示各自的最新技術(shù)突破。每個人都很高興能有這樣的機會與同事聚餐、交流。但有一件事情讓我深受困擾，在密林深處，這么多有才華、有能力和高智商的人聚在一起，竟然各說各話，坦白地講，大部分討論都只是在吐槽彼此的想法。

夠了。我覺得是時候點擊刷新和開展試驗了。

那年，我們做了若干象征變革的事情，并讓高層管理者全面參與。我不只需要他們相信我們對未來設(shè)定的方向，而且需要他們幫助我們到達目的地。

務(wù)虛會的第一個變化是，邀請此前一年我們并購的公司的創(chuàng)始人參加會議。作為微軟新晉領(lǐng)導(dǎo)者，他們以使命為導(dǎo)向，具有創(chuàng)新精神，出生在“移動為先，云為先”的世界。他們有著新的外部視角，我知道我們能從他們身上學(xué)到東西。

唯一的問題是，鑒于他們在公司中的職務(wù)和層級，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者并不具備參加這種高管務(wù)虛會的“資格”。要知道，務(wù)虛會是僅限于公司最資深管理者參與的會議。

邀請新人參加并不是一個廣受歡迎的決定，但在務(wù)虛會上，他們展現(xiàn)出了自己的熱情，渾然不知他們所打破的傳統(tǒng)。他們分享各自的經(jīng)歷，他們逼著我們朝著更好的方向發(fā)展。

務(wù)虛會的另一個變化是在會議期間安排客戶拜訪活動。同樣，這也不是一個受歡迎的決定；相反，它還遭到了很多白眼和抱怨。為什么我們要在務(wù)虛會期間會見客戶呢？我們在正常的業(yè)務(wù)過程中已經(jīng)見過他們了。你以為我們不了解客戶的真正需求嗎？

在很大程度上，一家公司的使命是它的靈魂的表述，而這也是我最先著手的地方。

這種冷嘲熱諷并沒有阻止我們的步伐，在務(wù)虛會的第一天上午，我們便聚在了會議室，分成十幾個小組，然后分頭乘車，每輛車上都有一位神經(jīng)緊張的客戶經(jīng)理負責(zé)帶隊，成員包括公司最高層的研究人員、工程師，以及來自銷售、市場營銷、財務(wù)、人力資源和運營部門的最高層管理者，各成員之間并沒有密切的共事經(jīng)歷。

穿過普吉特海灣區(qū)，我們的車分別開往不同的地點去拜訪客戶，這些客戶來自中小學(xué)校、大學(xué)、大企業(yè)、非營利組織、初創(chuàng)公司、醫(yī)院、小企業(yè)等等。

在西雅圖結(jié)束一天漫長的客戶拜訪活動，回到山區(qū)酒店之后，人們再次被隨機分成了17個組，每組約有10人。然后，他們坐在餐桌前，分享各自關(guān)于公司文化立足之處以及如何推進文化轉(zhuǎn)型的看法和想法等。我們中的一些人猜測這種活動可能沒有意義——他們只是象征性參與而已。我們覺得這些領(lǐng)導(dǎo)者會厭倦，會吹毛求疵。

我們完全錯了。討論一直持續(xù)到晚上，這一層的管理團隊從其他領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗中得到了啟示，并就如何打造我們渴望擁有的企業(yè)文化展開了頭腦風(fēng)暴。

第二天早上，各小組的負責(zé)人與我聚在一起吃早餐，順便向我匯報他們的收獲，并分享了前一天晚上他們在頭腦風(fēng)暴中收獲的好想法。每個人都充滿激情，蓄勢待發(fā)，而這種能量是具有感染力的。

在這次務(wù)虛會上，那些偉大的想法鼓舞了我，但更鼓舞我的是我們的領(lǐng)導(dǎo)者的深度參與和承諾。我們知道我們需要加強這一勢頭。

于是，我們將各討論小組的負責(zé)人納入公司的“文化內(nèi)閣”——這是一個由令人信賴的顧問和高層管理者組成的團體，致力于幫助我們塑造和引領(lǐng)公司上下的文化變革。這是發(fā)軔于內(nèi)部的變革。

到2015年夏，我們的領(lǐng)導(dǎo)團隊已經(jīng)成熟，而公司也開始呈現(xiàn)良好勢頭。

我們有史以來最雄心勃勃的Windows版本——Windows 10即將發(fā)布。Surface Pro 3（微軟的第三代平板電腦）的推出表明消費者和企業(yè)都希望用平板電腦取代筆記本電腦。我們發(fā)布了適用于包括iPhone在內(nèi)的跨所有設(shè)備的Office應(yīng)用，而我們基于云平臺的Office365增加了近1000萬用戶。微軟意在與亞馬遜競爭的云平臺Azure業(yè)務(wù)增長迅速。

核心的使命

2015年7月，我懷著樂觀的心情飛往佛羅里達的奧蘭多。每年7月，大約1.5萬名直接服務(wù)客戶的微軟員工會參加公司舉辦的全球峰會，聽取公司最新的戰(zhàn)略和行動計劃，并觀看公司正在開發(fā)的新技術(shù)產(chǎn)品的展示。

這次會議對我來說是一個機會，一是讓員工了解我們所取得的進展，二是讓他們參與到正在推行的各種變革中。會議現(xiàn)場有成千上萬的同事。我在后臺排練時想，我該如何描述我們的新使命以及文化轉(zhuǎn)型的急迫性。

微軟人在演講時通常會演示無數(shù)的幻燈片，但我并不是特別依賴幻燈片或演講者備注。這樣，我可以暢所欲言，自由自在地表達我的想法和感受。讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦是比爾和保羅40年前為微軟確定的使命，是那個時代激勵人心的目標。

“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”，至今仍激勵著我們前行。在登上演講臺時，我說我們是一家想幫助別人做更多的企業(yè)，我們不僅要賦能美國西海岸的初創(chuàng)公司和技術(shù)愛好者，還要賦能全球的每個人，助力人們以及他們的組織成就不凡是我們的理想。這是我們決策的出發(fā)點，也激發(fā)著我們的熱情，它讓我們變得與眾不同。我們做事是為了幫助其他人做事、做成事。

這就是我們的核心使命。不過，我們的員工和合作伙伴，包括埃森哲（Accenture）、百思買（Best Buy）、惠普和戴爾，希望聽到更多的信息。他們想知道我們的商業(yè)優(yōu)先事項。為兌現(xiàn)這一賦能承諾，我表示我們必須圍繞三個息息相關(guān)的愿景調(diào)動我們所有的資源。

第一，我們必須重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程。

我們需要進化，將不再僅僅局限于開發(fā)個人生產(chǎn)力工具；我們將基于協(xié)作、移動、智能和信任四大原則，著手設(shè)計針對計算的智能架構(gòu)。人們?nèi)砸詡€人方式從事重要工作，但協(xié)作是新常態(tài)，所以我們開發(fā)賦能團隊的工具。我們渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，無論他們身在何處，也無論他們使用何種設(shè)備。數(shù)據(jù)、應(yīng)用程序和設(shè)置等所有內(nèi)容，都必須能在不同的計算體驗間移動。

第二，我們將構(gòu)建智能云平臺，這與第一個愿景緊密相關(guān)。

今天，每一個組織都需要新的云基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用程序，通過運用先進的分析工具、機器學(xué)習(xí)和人工智能，將海量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為預(yù)測和分析能力。從基礎(chǔ)設(shè)施的角度來看，我們將堅守承諾，在世界各地建立數(shù)十個獨一無二的數(shù)據(jù)中心，打造全球性的、超大規(guī)模的云平臺。

在接下來的幾年里，我們每年將投入數(shù)十億美元建設(shè)更多基礎(chǔ)設(shè)施，以便我們的客戶擴展解決方案，而無須擔(dān)心他們自己的云平臺的能力或在透明性、可靠性、安全性、隱私性和合規(guī)性方面的復(fù)雜需求。

第三，我們需要創(chuàng)造更個性化的計算，推動人們從需要Windows到選擇Windows進而愛上Windows。

我們設(shè)計開發(fā)的Windows 10可以以更新、更自然的方式實現(xiàn)與設(shè)備的互動和接觸——你可以提問題，書寫筆記，用笑臉或觸摸板手勢確保最重要資料的安全。

所有這些體驗都以用戶至上為原則，所以他們可以進行跨設(shè)備的無縫銜接——從個人計算機、Xbox、手機和Surface Hub到微軟HoloLens和Windows混合現(xiàn)實設(shè)備。

在個人計算機和手機業(yè)務(wù)不斷下滑的情況下，我們從一種守勢思維轉(zhuǎn)變?yōu)楣菟季S，并讓我們從偏離軌道重新回到了正軌，再度把未來握在手中。

重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，重新定義我們的使命，并闡述我們的商業(yè)愿景，這對投資者和客戶是有利的，對我們公司的成長也是有利的。而在成為首席執(zhí)行官之后，這也是我的優(yōu)先考慮事項。我們要制定正確的戰(zhàn)略，這是重中之重。

但是，正如管理大師彼得.德魯克（Peter Drucker）所言：“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃?！痹趭W蘭多演講的最后，我將重點放在了微軟文化的轉(zhuǎn)型上，這將是我們使最大力氣的地方，也是我們面臨的最大困難。

在一個坐滿1.5萬人的場地，現(xiàn)場寂靜得讓人吃驚，而你又是站在一個炫目燈光完全遮蔽視線的舞臺上，它會讓你更緊張。這就是我當(dāng)時在奧蘭多舞臺上的心情。我一度喉嚨哽咽。我即將闡述的這個話題對當(dāng)下微軟走上正軌至關(guān)重要；對我個人來說，這同樣是一個至關(guān)重要的話題。

“對我來說，文化就是一切?！蔽艺f。

“對我來說，文化并不是一成不變的，而是一種動態(tài)的學(xué)習(xí)型文化。事實上，我們可以用‘成長型思維來描述我們的新的文化，因為我們的文化是關(guān)于我們每一個人的；任何持有這種態(tài)度和這種思維的人，都能擺脫束縛，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，進而推動我們各自的成長，并由此推動公司的成長?！?/p>

我告訴同事們，我講的并不是凈利潤的增長，而是我們個人的成長。如果我們每個人都能在工作和生活中成長，那么我們作為一家公司也會成長。我們的文化旨在點燃個人激情，并將微軟作為平臺追求這種激情。

我開始感到情緒有些難以控制。于是，我匆匆略過最后一張幻燈片，然后快速退下舞臺。

我通過一個側(cè)門悄悄走進聽眾席。在一片漆黑的舞臺下，沒有人能看到我。每個人的眼睛都盯著大屏幕。環(huán)顧四周，我在想這是什么樣的氣氛。每個人都沉浸其中，有的人還輕輕擦起了眼淚?？吹竭@些，我知道我們正朝著目標邁進。

本文選編自《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》，標題為編者所加，章節(jié)略有編輯；薩提亞.納德拉（美）著，陳召強、楊洋譯，中信出版社授權(quán)刊載，2018年2月出版。