曹曉陽，魏永靜，李莉，張科，苗紅波，安向超，劉安蓉

（1. 中國工程科技創(chuàng)新戰(zhàn)略研究院，北京 100088；2. 中國工程物理研究院，四川綿陽 621900）

一、前言

顛覆性技術(shù)被稱為“改變游戲規(guī)則”“重塑未來格局”的革命性力量[1]，對人類社會有廣泛且深刻的影響：推動人類文明的演進(jìn)發(fā)展、影響世界強(qiáng)國的更替興衰、決定一個組織的生死存亡、改變?nèi)藗兊纳a(chǎn)生活。近代社會以前，雖然顛覆性技術(shù)不斷誕生，并一直改變?nèi)祟惿a(chǎn)和生活方式，推動著人類社會的進(jìn)步，但人們還沒有形成主動識別、培育顛覆性技術(shù)的意識，顛覆性技術(shù)經(jīng)歷了漫長的“自然發(fā)展階段”。

隨著技術(shù)發(fā)展和美蘇競爭，促使美國政府率先介入顛覆性技術(shù)創(chuàng)新，把顛覆性技術(shù)推進(jìn)了發(fā)展的“快車道”。第二次世界大戰(zhàn)后，蘇聯(lián)相繼進(jìn)行了核試驗并成功發(fā)射人造衛(wèi)星，震驚美國。美國政府反思軍事科技創(chuàng)新體系，開始意識到需要有意識、系統(tǒng)性地培育高風(fēng)險高回報的技術(shù)，以防止蘇聯(lián)的技術(shù)突襲。在此背景下，1958年美國創(chuàng)建了先進(jìn)研究計劃局（ARPA），1972年更名為美國國防高級研究計劃局（DARPA）。DARPA的宗旨就是開展“改變游戲規(guī)則”的高風(fēng)險、高回報技術(shù)研發(fā)，“避免技術(shù)突襲并謀求對對手的技術(shù)突襲”。事實表明，通過DARPA模式培育了大量顛覆性技術(shù)，例如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、全球定位技術(shù)、隱身戰(zhàn)機(jī)技術(shù)等，對保持美國軍事技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，維護(hù)國家安全發(fā)揮了重要作用[2,3]。

DARPA模式逐步成熟，影響不斷擴(kuò)大，在美國政府、企業(yè)獲得推廣，并被世界大國、強(qiáng)國爭相效仿。美國政府在國土安全、能源部等眾多領(lǐng)域成立類DARPA的先進(jìn)研究項目局，并形成相應(yīng)獨特的計劃支持體系。近年來以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)發(fā)展，使知識積累和技術(shù)創(chuàng)新加速，顛覆性技術(shù)層出不窮，顛覆性技術(shù)受到越來越多的企業(yè)、公眾的重視。眾多企業(yè)參與到主動培育顛覆性技術(shù)的行列。在“國家引導(dǎo)、技術(shù)推動、市場牽引”的共同作用和長期磨合下，美國形成了發(fā)端于國防戰(zhàn)略需求，扎根于國家創(chuàng)新土壤，延展到國民經(jīng)濟(jì)體系，充分遵循顛覆性技術(shù)的規(guī)律特點的顛覆性技術(shù)創(chuàng)新體系，而DARPA正是這一體系的核心與精髓。本文從演化論的角度，分析DARPA顛覆性技術(shù)創(chuàng)新管理模式形成的歷史過程，探討了DARPA成功的原因，獲得了相關(guān)啟示。

二、DARPA概況

（一）使命定位

DARPA是美國國防部屬下的一個行政機(jī)構(gòu)，其使命是負(fù)責(zé)“改變游戲規(guī)則”的高風(fēng)險、高回報技術(shù)研發(fā)，“避免技術(shù)突襲并謀求對對手的技術(shù)突襲”，保持美國在最新軍事技術(shù)方面的領(lǐng)先地位。該局成立于1958年，現(xiàn)有工作人員200余人，其中多為各學(xué)科一流的專家、學(xué)者[3,4]。

（二）組織模式與運行機(jī)制

DARPA是典型的扁平化項目管理組織，以項目經(jīng)理人制度為重要基礎(chǔ)，采用“專業(yè)領(lǐng)域部門-技術(shù)項目經(jīng)理人”的兩級決策為核心的組織結(jié)構(gòu)，具有高度的靈活性。在人事方面，DARPA采用常任專職、常任兼職、聘任專職和聘任兼職等4種方式，并以項目經(jīng)理與項目同進(jìn)退的“有限管理”原則開展項目經(jīng)理人的管理。在項目實施中，采用“招聘-制定愿景-啟動項目-組合管理-技術(shù)轉(zhuǎn)化”的方式開展項目管理，尤其是其在項目決策、投資、推進(jìn)和退出流程中秉承的技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向原則，采取頭腦風(fēng)暴會議等政策創(chuàng)新[3～6]。

DARPA設(shè)有 7 個技術(shù)項目辦公室，100名左右項目經(jīng)理人，每年大概有 30億美元的預(yù)算分配給 200多個研究項目。DARPA的經(jīng)費只占國家研究及開發(fā)（R&D）資金的不到1%，以及國防部研究、開發(fā)、試驗及評估（RDT&R）預(yù)算的不到4%。DARPA的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示[4]。

三、DARPA開展顛覆性創(chuàng)新的經(jīng)驗分析

在“Everybody loves DARPA”的背景下，中外咨詢機(jī)構(gòu)、智庫、學(xué)術(shù)界以及DARPA自身也開始探索DARPA的創(chuàng)新源泉、項目管理、組織模式或轉(zhuǎn)化機(jī)制等問題，求證復(fù)制DARPA的可行性。一些部門或企業(yè)甚至聘用DARPA原局長或項目經(jīng)理負(fù)責(zé)籌建和管理新成立的機(jī)構(gòu)，如國土安全高級研究計劃局（HSARPA）的首任副局長Jane Alexander（原DARPA副局長），以及Google的先進(jìn)科技與計劃部（ATAP）的負(fù)責(zé)人Regina Dugan（原DARPA局長），但是至今為止鮮有能與DARPA相匹配的成就，特別是建立已有10余年的HSARPA就飽受詬病?？傮w來講，對于如何才能再建一個輝煌的DARPA還沒有共識，也無例可循。

從最近十幾年各類主體模仿DARPA的實踐經(jīng)驗來看，DARPA顯性化的組織結(jié)構(gòu)和運行機(jī)制是DARPA成功的基礎(chǔ)，但不是精髓。在閱讀大量資料的基礎(chǔ)上，筆者嘗試從環(huán)境、戰(zhàn)略的視角解讀DARPA成功的原因。

圖1 DARPA的組織結(jié)構(gòu)

（一）惡劣的生存環(huán)境是 DARPA創(chuàng)新求變的主要驅(qū)動力

環(huán)境塑造組織，DARPA也不例外。特別是在DARPA創(chuàng)辦的最初十幾年里，面臨嚴(yán)重的生存挑戰(zhàn)。

一是面臨三軍激烈的生存競爭。20世紀(jì)50年代，是美國三軍內(nèi)斗最激烈的時期，導(dǎo)致美軍重復(fù)建設(shè)、不成體系等問題十分嚴(yán)重，研發(fā)效率低下。時任美國總統(tǒng)艾森豪威爾對三軍內(nèi)斗深惡痛絕，并借蘇聯(lián)成功發(fā)射衛(wèi)星給美國上下造成的巨大震撼，成立了DARPA，用意之一就是破解各軍種間的利益之爭。這為DARPA和三軍之間的沖突埋下了種子。在與三軍的競爭中確保自身的生存也成為DARPA的核心利益，后續(xù)歷史也表明，DARPA險些因此而被撤銷。

二是成立初期失去安身立命的業(yè)務(wù)。1958年10月美國航空航天局（NASA）成立，國防部隨即把DARPA的軍用航天任務(wù)（該局的一項核心工作，占經(jīng)費近2/3）劃給NASA。DARPA首次面對生存挑戰(zhàn)。

三是生存環(huán)境惡化。首先是受越戰(zhàn)影響，軍方與學(xué)術(shù)界的關(guān)系也日益緊張，以致多數(shù)高校科研人員對國防部和國家安全政策的幻想漸漸破滅而拒絕參加國防科研項目。其次是在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，美國聯(lián)邦政府與工業(yè)界薪資差距顯著擴(kuò)大，聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)人才外流嚴(yán)重；加之高失業(yè)率也促使業(yè)界或高校人才流動減少，DARPA吸引不到人才。再次是國防部科技管理政策轉(zhuǎn)向和高層變動，使DARPA地位不斷弱化，其項目不再為國防部長所關(guān)注、也不再介入主要國家政策問題。這些因素交織到一起，使得DARPA不再是美國的“科研高地”。

DARPA成立最初的十幾年經(jīng)歷了多次生存危機(jī)，數(shù)次面臨被撤銷的險地。面對巨大環(huán)境壓力，促使該局進(jìn)行三大轉(zhuǎn)變：

一是，促使最初領(lǐng)導(dǎo)者思考和堅守DARPA的獨特性。時任DARPA局長盧卡西克認(rèn)為，這就像擁抱“死亡之吻”，因為獨特性很難被認(rèn)可。但正是這樣的堅持種下DARPA的創(chuàng)新基因，才引起一大批想改變世界、實現(xiàn)自我的“科學(xué)狂人”的價值認(rèn)同，并欣欣向往之。

二是，做其他軍種不愿承擔(dān)的高風(fēng)險、挑戰(zhàn)性任務(wù)。失去主業(yè)后，該局不得不尋找出路，開始從事其他軍種不愿意觸碰的高難度、跨軍種、與國家安全關(guān)系重大的項目，并最終確立了業(yè)務(wù)定位與自身地位。

三是，弱化了本位主義，使DARPA打破自身的利益屏障，不斷改善與三軍、工業(yè)界、科學(xué)界之間的關(guān)系，適時改進(jìn)管理。正是這個艱難過程，造就了DARPA打破各種束縛顛覆性技術(shù)創(chuàng)新要素匯聚的顯性和隱性之墻的能力，包括利益之墻、學(xué)科之墻、學(xué)派之墻、選才之墻、成敗之墻。

（二） 不忘初心，是DARPA避免陷入體系固化，保持創(chuàng)新活力的良藥

在三軍巨大競爭壓力和科學(xué)家堅持的共同作用下，DARPA始終不忘初心，圍繞“開發(fā)未來武器系統(tǒng)”“保持美國的技術(shù)領(lǐng)先地位，防止?jié)撛趯κ忠庀氩坏降某健钡氖姑ㄎ婚_展工作，避免組織陷入體系固化，永葆創(chuàng)新活力。

一是，不忘初心，使DARPA堅守獨特的事業(yè)定位，有效防止體系固化。一方面DARPA始終堅持最具挑戰(zhàn)性的S&T階段國防預(yù)算中6.1～6.3項的工作，也被統(tǒng)稱為國防部“科學(xué)與技術(shù)計劃”工作，項目成功或驗證后即移交給軍方進(jìn)行進(jìn)一步研發(fā)和最終使用。這種成熟一個放手一個的工作模式，避免DARPA陷入創(chuàng)新路徑固化，保持創(chuàng)新活力。另一方面能堅守組織的獨特定位，不唯利擴(kuò)張。例如，在20世紀(jì)60年代到70年代初期，不時有聲音建議將國防部的基礎(chǔ)研究集中起來，劃歸DARPA統(tǒng)一管理，遭到幾任局長的強(qiáng)烈反對。雖然早期因其偏向資助基礎(chǔ)研究的情結(jié)，導(dǎo)致 DARPA差點被撤銷，但是他們清楚DARPA不是國防部的自然科學(xué)基金委員會。

二是，不忘初心，使DARPA有效抑制組織的自我膨脹，避免復(fù)雜組織對創(chuàng)新的吞噬。DARPA沒有實驗室或科研設(shè)施。但是，美國國防部關(guān)于DARPA的指令是授予了其相關(guān)權(quán)限，DARPA也的確根據(jù)項目需要建造和擁有過一些相應(yīng)設(shè)施。但是不同的是，DARPA的實驗室或設(shè)施不會長期保留，而是隨著項目的技術(shù)轉(zhuǎn)化而轉(zhuǎn)移出去?？词怯秀３＠淼呐e措，卻抑制了組織做大，防止組織因過多的自身利益和體系固化對創(chuàng)新活力的吞噬。

三是，不忘初心，使DARPA堅定信念，保持遠(yuǎn)見卓識，支撐眾多重大顛覆性技術(shù)發(fā)展。顛覆性技術(shù)創(chuàng)新牽引的作戰(zhàn)概念和裝備，會嚴(yán)重沖擊現(xiàn)有使用習(xí)慣或作戰(zhàn)條令，在軍種阻力巨大，需要DARPA引領(lǐng)顛覆性技術(shù)研發(fā)并完成演示才能得到軍方的接受。同時由于技術(shù)不成熟，配套不完備，研發(fā)過程會面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和眾多挫折。例如在隱身飛機(jī)方面，DARPA頂住了美國空軍的反對意見，克服眾多困難，研發(fā)了“海弗蘭”隱身驗證機(jī)。正是由于堅定信念和遠(yuǎn)見卓識，才使美軍率先擁有了隱身技術(shù)，并逐漸改變了空中作戰(zhàn)樣式。

（三）超越軍種、行業(yè)、領(lǐng)域的格局和前瞻的戰(zhàn)略視野是顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的重要支撐

DARPA項目發(fā)展的基本路徑是問題-思想-人才-項目（群）。問題是DARPA顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的重要支撐。DARPA的獨特定位使其能超越軍種、行業(yè)、領(lǐng)域，甚至學(xué)科學(xué)派，在國家安全戰(zhàn)略大格局下思考重大需求問題，更易催生顛覆性技術(shù)的視野和遠(yuǎn)見，推動顛覆性技術(shù)創(chuàng)新所需新思想、新理念的開拓。在20世紀(jì)50年代末，美國軍方的共識是，其指揮與控制系統(tǒng)不能滿足日益復(fù)雜和快速多變的軍事環(huán)境下快速決策的緊迫需求，1961年肯尼迪總統(tǒng)要求軍隊需要改善指揮與控制系統(tǒng)，在該國防安全重大問題提出以后，國防部指派DARPA負(fù)責(zé)此項目。為此DARPA成立了信息處理技術(shù)辦公室（IPTO），并邀請麻省理工學(xué)院約瑟夫·利克萊德（J.C.R. Licklider）教授出任首任主任。雖然是軍方的迫切需要和總統(tǒng)欽定的問題，但是DARPA沒有陷入軍種的眼前需求和具體問題，而是基于利克萊德提出“人機(jī)共生”的思想，認(rèn)為人機(jī)交互是指揮與控制問題本質(zhì)，并就此開展長期、持續(xù)的研究工作。此后，IPTO遵循著利克萊德的思想逐漸開辟出計算機(jī)科學(xué)與信息處理技術(shù)方面的很多新領(lǐng)域，培育出ArpaNet等跨時代性的顛覆性技術(shù)，產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

DARPA多位局長就強(qiáng)調(diào)過問題的重要性。例如，羅伯特·斯普羅爾（Robert Sproull）在2006年的一次訪談中就認(rèn)為，缺乏大問題限制了其他機(jī)構(gòu)效仿DARPA模式[7]。同時，從問題轉(zhuǎn)化為解決問題的思想是顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵。DARPA的偉大之處正是它總能夠在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)推倒一堵堵阻礙思想?yún)R聚之墻，打破禁錮思想的藩籬，造就了其識別好思想的能力，這點甚至比具備想出好思想的能力更重要。

（四）高流動性是保持創(chuàng)新活力的源泉

DARPA保持平均每年大約25%的人員流動率，其中局長崗位流動更大，至今局長的實際平均任期大約為30個月左右。思想來自于人才，這種高流動性，首先，不斷流入新鮮血液，帶來新思想、新碰撞成為創(chuàng)新的源泉。其次，高流動率打破創(chuàng)新的天敵——思維慣性和惰性。DARPA認(rèn)為人的思維慣性和惰性是創(chuàng)新的天敵，因而無人可以持續(xù)創(chuàng)新，通過人員的輪換才能不斷帶來新思想。最后，高流動性從某種程度上避免了官僚主義滋生。為避免官僚主義、保持結(jié)構(gòu)精簡，DARPA 對研究人員的聘用期一般不會超過6年。

（五）技術(shù)信仰是DARPA創(chuàng)新的精神支撐

一是基于技術(shù)信仰的價值認(rèn)同，是DARPA的核心凝聚力。DARPA是一個追求創(chuàng)新夢想的平臺，而不是謀取高薪的地方。對于“瘋狂的科學(xué)家們”在 DARPA 的短暫工作所期望獲得的是將想法變?yōu)閷嶋H的顛覆性成功，是能在某種程度上影響歷史的成就感，獎勵的多少并不能成為他們進(jìn)行“無窮想象與創(chuàng)造”的直接評判。正是基于這種技術(shù)信仰，DARPA還是吸引了大量優(yōu)秀人才不計薪酬差異或降薪加入，在某種程度上將一些以利益為目的的人士擋在了門外。

二是在技術(shù)信仰的基礎(chǔ)上允許失敗，激發(fā)起DARPA 研究人員的創(chuàng)新熱情。在論及 DARPA 的顛覆性技術(shù)的創(chuàng)新文化上，都會想到其“允許失敗”的創(chuàng)新態(tài)度[8]。的確 DARPA 在投資上的失誤率與它在歷史上所締造的輝煌相比，是“毫不遜色”的，但不能簡單對此歸結(jié)為“允許失敗”。DARPA對失敗的寬容是建立在緊隨時代的戰(zhàn)略眼光與超乎尋常的創(chuàng)造能力基礎(chǔ)上，是不過分聚焦成敗，關(guān)注短暫的、平庸的結(jié)果。這樣更能激發(fā)研究人員的創(chuàng)新熱情和挑戰(zhàn)欲，營造良好的創(chuàng)新文化氛圍。

三是在技術(shù)信仰基礎(chǔ)上“強(qiáng)調(diào)信任”的創(chuàng)新精神對于團(tuán)隊創(chuàng)新研究的“有序開展”起到了至關(guān)重要的作用。相較于傳統(tǒng)研究機(jī)構(gòu)，DARPA 授予了項目經(jīng)理與項目研究人員較大的自主權(quán)利。當(dāng)研究人員對某一項目產(chǎn)生一個大膽的想法時，他可以將這種想法平等地與同事或者項目經(jīng)理交流；而項目經(jīng)理也能夠?qū)ⅰ按竽X風(fēng)暴階段”所形成的成熟的概念有效地傳達(dá)給DARPA局長，并爭取他的支持。在 DARPA“強(qiáng)調(diào)信任”的創(chuàng)新精神的影響下，項目研究人員更自主地愿意成為 DARPA 這個“利益同盟”的推動者。

四、相關(guān)啟示

DARPA的成長歷程太值得回味，歷史上DARPA是非常不起眼的“小機(jī)構(gòu)”，存在諸多問題，面臨嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)，長期徘徊在“生死邊緣”。比如，失去核心業(yè)務(wù)不得不去啃“硬骨頭”；和三軍有嚴(yán)重競爭很長時間找不到業(yè)務(wù)定位；待遇不好，招不到優(yōu)秀人才（20世紀(jì)六七十年代DARPA的項目經(jīng)理平均年齡在30歲左右），甚至局長的位置都長期空缺；還被國防部趕出五角大樓，變成了遠(yuǎn)赴西伯利亞的“流放者”，這和當(dāng)前閃耀明星的形象格格不入。但是看似“有悖常理”才是事實真相；正是“有悖常理”才能做好顛覆性技術(shù)創(chuàng)新。從DARPA的故事可以得到以下重要啟示。

（一）顛覆性技術(shù)創(chuàng)新最大的阻力是組織自己

作為能使傳統(tǒng)行業(yè)“投資、產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、人才、規(guī)則”歸零的革命性力量，顛覆性技術(shù)不是單純的技術(shù)本身，而蘊(yùn)含了管理和技術(shù)兩大沖突。一方面，作為新生變軌技術(shù)，顛覆性技術(shù)往往與現(xiàn)有的配套技術(shù)體系、產(chǎn)業(yè)體系，甚至商業(yè)基礎(chǔ)、商業(yè)模式不適應(yīng)，在它成長過程中和現(xiàn)有技術(shù)體系存在巨大沖突；另一方面，現(xiàn)有的管理體系是阻礙甚至排斥顛覆性技術(shù)發(fā)展。一是現(xiàn)有價值網(wǎng)絡(luò)扼殺新興顛覆性技術(shù)的萌芽。新顛覆性技術(shù)會重構(gòu)現(xiàn)有模式和格局，在組織內(nèi)面臨資源、流程、價值觀的嚴(yán)重沖突[9]，幾乎不可能獲得成長空間。二是利益沖突使內(nèi)部無法厚植顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的土壤。組織內(nèi)部利益固化形成的思想之墻、利益之墻、部門之墻、團(tuán)派之墻，使組織內(nèi)部沒有接納新興顛覆性技術(shù)的土壤。三是機(jī)構(gòu)僵化抹殺顛覆性技術(shù)創(chuàng)新活力，組織機(jī)構(gòu)的固化，運行模式的僵化，形成嚴(yán)重的路徑依賴，在組織內(nèi)很難激發(fā)顛覆性技術(shù)的創(chuàng)新活力。

由于技術(shù)和管理兩大沖突，顛覆性技術(shù)難以在傳統(tǒng)組織內(nèi)部孕育成長。面對顛覆性技術(shù)變革，在原有軌道上越優(yōu)秀、管理越好的企業(yè)失敗得越快。在人才、技術(shù)、資金各方面占優(yōu)的行業(yè)巨頭，往往是顛覆性變革的失敗者。如柯達(dá)公司“發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，卻被數(shù)碼相機(jī)顛覆”。

DARPA的故事也印證了這一判斷，DARPA在成立時美國軍工復(fù)合體已經(jīng)面臨利益固化、創(chuàng)新僵化的問題，難以培育“改變規(guī)則”的顛覆性技術(shù)，為了應(yīng)對蘇聯(lián)的技術(shù)突襲，美國在軍工復(fù)合體之外成立了DARPA。而DARPA成功的重要原因，就是在極端環(huán)境下實施了自我革命，壓制了本位主義、破除了各種阻礙、防止組織的僵化，克服了傳統(tǒng)組織的一些固有缺點，保持創(chuàng)新的活力。DARPA的故事告訴我們，顛覆性技術(shù)創(chuàng)新最大的阻力是組織自己，要成功開展顛覆性技術(shù)創(chuàng)新需要深刻的自我革命。

（二）加快顛覆性技術(shù)發(fā)展需要獨特的管理方式——“體外”特區(qū)

從DARPA的成功經(jīng)驗來看，一個組織成功開展顛覆性技術(shù)創(chuàng)新需要獨特的管理模式——“體外”特區(qū)（DARPA是國防部的“體外”特區(qū)），即需要建立一個不受組織現(xiàn)有價值網(wǎng)絡(luò)禁錮的特區(qū)?，F(xiàn)實確實如此，當(dāng)前面對顛覆性創(chuàng)新，無論國家、行業(yè)巨頭都選擇在現(xiàn)有體系之外設(shè)置新的管理架構(gòu)，如DARPA、GoogleX以及當(dāng)下流行的XLab。從DARPA的經(jīng)驗來看，“體外”特區(qū)有以下特點。

使命定位：以創(chuàng)新為使命，以調(diào)動全社會的資源為手段，把創(chuàng)新建立在整體生態(tài)之上。

業(yè)務(wù)定位：超越所有業(yè)務(wù)、部門，不陷入具體方向。只做萌芽段，項目得到驗證便轉(zhuǎn)到其他部門，不被創(chuàng)新鏈捆死。

體制機(jī)制：成立專門“機(jī)構(gòu)”，運行不進(jìn)入現(xiàn)有的價值網(wǎng)絡(luò)（資源、流程、價值觀）。機(jī)構(gòu)規(guī)模要小、管理要扁平化、項目要靈活。

實施保障：“削去屁股”，壓制本位主義，不把位置坐在具體業(yè)務(wù)方向和部門上，培養(yǎng)大格局和長距視野?！翱车羰帜_”，不做大實體，保持靈活性，避免陷入機(jī)構(gòu)固化?！巴频垢魤Α保频垢鞣N阻礙思想、人才匯聚之墻，包括思想之墻、利益之墻、部門之墻、業(yè)務(wù)之墻、團(tuán)派之墻。

致謝

本文引用的史料主要來自清華大學(xué)黃四民教授整理的DARPA故事和黃四民教授執(zhí)筆的咨詢報告《DARPA的顛覆性技術(shù)創(chuàng)新之路》，在文章撰寫中也得到了黃四民教授的指導(dǎo)與幫助，在此表示衷心的感謝！