[日]鈴木敏文/文 王鶴/譯

上司如果設(shè)定較高的目標(biāo)，總會有下屬表示“工作量變大了，想要增加人手”?？墒?，世界上最大的連鎖便利店集團之一7-ELEVEn的創(chuàng)始人鈴木敏文卻認(rèn)為，即使工作量增加，也不可輕易增加人手。

想要增員，必然是因為人們認(rèn)為現(xiàn)在的工作量已經(jīng)很大，很辛苦了，如果再增加工作量的話，只能靠增員來解決。可是上司必須讓下屬在請求增援之前先思考一個根本問題——工作量為什么會增加。

如果現(xiàn)在的工作方法沒有冗余之處，人們做的都是必要的有用功，那么工作效率就應(yīng)該會上升，不會陷入過度忙碌的辛苦境地。

可如果員工長期以來采取無用功較多的工作方式，自然會被沒有得到優(yōu)化的工作量壓得喘不過氣來。在尋求增員的情況中，很多時候其根本原因只是因為工作效率低下而已。

如果不解決工作效率低下這一問題，增員會產(chǎn)生怎么樣的后果呢？由于冗余的工作方式?jīng)]有得到改正，就算增加人手也只會使工作細分化，內(nèi)部交流復(fù)雜化，最后甚至導(dǎo)致工作效率進一步降低。

所以，有的時候雖然增加了人手，但工作量反而增加了。

比較常見的情況就是有人抱怨著“工作太忙是因為人太少”，卻完全沒有想過自己的工作方式是否有問題。這樣的人恐怕一輩子都會這么忙忙碌碌了吧。

即使工作量巨大，覺得辛苦，員工也不能在工作方式不變的情況下請求增援，要先徹底改變之前的工作的工作方式，減少冗余，只做真正需要做的工作，提高工作效率才行。

那么，第二個問題來了：為了提高工作效率，優(yōu)化工作內(nèi)容的基準(zhǔn)是什么呢？

我認(rèn)為，基準(zhǔn)就是能否產(chǎn)生新的價值，人們必須極力排除無法產(chǎn)生價值的工作流程才行。

什么是無法產(chǎn)生價值的工作呢？舉一個例子來說，日本的公司中常常會看到，書面請示材料有多得不得了的轉(zhuǎn)呈方。一份申請書到達公司最高層之前，要在各部門間輾轉(zhuǎn)很多次，蓋上很多“同意”的印章。而這個繁雜冗長的過程不會產(chǎn)生任何新的企劃，也不會產(chǎn)生新的附加價值。

花費很多時間與功夫在各部門蓋章真的很有必要嗎？這么說也許太極端了，但我認(rèn)為，一個新企劃提出的時候，應(yīng)該馬上交給公司的最高管理層來判斷，之后再向各個部門進行信息共享就可以了。

開會也是一樣。開會的目的是解決某些問題。我參加會議的時候，如果發(fā)言的負(fù)責(zé)人事先準(zhǔn)備不足，讓我認(rèn)為這個會議無法討論出結(jié)果的話，不到5分鐘我就會叫停，因為我認(rèn)為，無法產(chǎn)生新價值的會議只是在無意義地浪費時間，沒有召開的必要。

這時，負(fù)責(zé)人為了在下次的會議中產(chǎn)生新的價值，就必須重新審視自己的工作方式。這樣一來，會議就可以出成果，工作效率就能提高了。

但不能忘了一個大前提，那就是上司必須事前明確提出自己的方針才行。

書面請示材料是日本公司無法擺脫的附庸，會議只要開了就必須開到最后。如果人們對此不抱有任何疑問，就會產(chǎn)生冗余的工作。

每個員工都應(yīng)該不斷自我回顧：目前參與的工作流程中，是否都產(chǎn)生了新的價值。只有極力排除無法產(chǎn)生新價值的工作步驟，才可使效率增倍。

（摘自《一位經(jīng)營鬼才的自白：7-ELEVEn創(chuàng)始人親述零售帝國背后的故事》）