楊 栓

（中國神華能源股份有限公司?神朔鐵路分公司，陜西?神木?719316）

“三西”(山西、陜西、內(nèi)蒙古西部)地區(qū)一直是我國煤炭調(diào)出最主要和最集中的地區(qū)，近年來，隨著這些地區(qū)越來越多的煤運專線的建設和開通，運煤通道貨源競爭越發(fā)激烈。鐵路運輸企業(yè)對站段傳統(tǒng)的成本中心管理模式越來越不適應市場競爭的需要，積弊日益突出。中國神華能源股份有限公司神朔鐵路分公司(以下簡稱“分公司”)按照國家能源投資集團有限責任公司的“三型五化、七個一流”總體戰(zhàn)略，在創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略方面，通過將固定資產(chǎn)核算下沉站段，增加站段在員工績效工資方面的自主權(quán)，構(gòu)建內(nèi)部清算體系，制定內(nèi)部清算辦法，確定全成本模式下的內(nèi)部作業(yè)結(jié)算單價，改變現(xiàn)有核算模式，即將生產(chǎn)站段由原成本中心管理的內(nèi)部核算模式改變?yōu)橐岳麧欀行墓芾淼膬?nèi)部核算模式，深入開展管理創(chuàng)新，破除制約高質(zhì)量發(fā)展的障礙，構(gòu)筑鐵路運輸市場競爭的新動能、新優(yōu)勢。

1 神朔鐵路站段管理核算現(xiàn)狀

神朔鐵路(大柳塔—朔西)是我國“八五”計劃重點建設項目之一，是我國繼大秦鐵路之后第2條西煤東運大通道，承擔著神華集團自產(chǎn)煤炭和部分地方煤炭的外運任務，正線全長266 km。神朔鐵路作為國家Ⅰ級電氣化重載鐵路，目前年運輸能力已經(jīng)達到2.8億t。神朔鐵路分公司下設機務段、河西運輸段、河東運輸段、信息通信段、綜合段5個運輸生產(chǎn)段，各段從事不同的生產(chǎn)任務，共同完成分公司的煤炭運輸。機務段是從事機車牽引和維修(對應鐵路機務專業(yè))服務的生產(chǎn)段。河西運輸段和河東運輸段是以黃河為界的2個綜合的運輸段，由鐵路車務、工務、電務及供電4個專業(yè)構(gòu)成。綜合段是從事后勤服務的生產(chǎn)段。信息通信段是為滿足深化企業(yè)改革、建設現(xiàn)代化物流大通道，實施科技強企，加快鐵路信息化建設和適應鐵路通訊網(wǎng)絡規(guī)模化發(fā)展的需要，從其他運輸段分立出來的一個生產(chǎn)段。

分公司管理核算現(xiàn)狀是一級組織、兩級機構(gòu)，以往采用一個會計核算主體，一套報表，各段按照成本中心進行成本費用核算。在這種管理模式下，由分公司財務部門對站段進行成本費用核算，站段不設置財務部門，通過成本費用預算對站段的變動成本進行管控，對固定資產(chǎn)進行核算，而實物資產(chǎn)的管理在基層生產(chǎn)站段；人工成本的總額分配在分公司人力資源部，而站段人力資源科負責本公司人工成本的發(fā)放與二次分配；考核評定在分公司企業(yè)管理部。

在成本中心會計核算的管理體制下，站段無權(quán)進行自主經(jīng)營。因此，在成本控制的過程中，各個站段只能被動地執(zhí)行分公司設定好的成本目標，并將其作為控制日常業(yè)務活動中各項費用支出的基礎，因而無法實現(xiàn)事前預測、事中監(jiān)督的職能，還會導致缺乏控制的主動權(quán)[1]。同時，還會造成各個站段的計劃成本目標相對寬松，成本費用不斷上升[2]，導致實際生產(chǎn)與成本支出脫節(jié)，形成短期管理行為，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不利影響。

另外，過度的控制成本容易造成維修質(zhì)量不高，產(chǎn)品的殘次率增加，而且由于成本中心并沒有對產(chǎn)品(服務)進行有效評價，只是對生產(chǎn)過程中的成本費用進行考核，會形成“多干多錯，少干少錯，不干不錯”的問題，難以激勵基層站段員工的生產(chǎn)積極性[3]，而成本控制應該是在激勵與挖掘個人和組織潛力的前提下再去節(jié)約成本。因此，應將成本中心轉(zhuǎn)型為利潤中心，以提升基層站段的經(jīng)營能力。

2 神朔鐵路站段虛擬利潤中心管理目標

2.1 虛擬利潤中心概述

利潤中心是指既要對成本負責，又要對收入負責的責任中心，但沒有責任或權(quán)力決定該責任中心的投資水平，因而是根據(jù)其利潤的多少來對利潤中心進行考核。利潤中心有以下2種類型。

（1）實際的(自然的)利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務。實際上的利潤中心自身直接面對市場，本身具有銷售產(chǎn)品、制定價格、采購材料和決策生產(chǎn)的權(quán)力。

（2）虛擬的(人為的)利潤中心，它通過模擬市場并以企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移價格出售商品(勞務)。這一類利潤中心的產(chǎn)品或者勞務通常情況下不會與外部有業(yè)務聯(lián)系，主要在企業(yè)內(nèi)部進行轉(zhuǎn)移。它們只有很少的對外業(yè)務，或者由企業(yè)專門的銷售機構(gòu)來完成所有的對外出售業(yè)務[4]。

成本中心都能轉(zhuǎn)為虛擬的利潤中心，只要能為企業(yè)內(nèi)部相互提供的產(chǎn)品或勞務規(guī)定一個合適的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，因而內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定是形成虛擬利潤中心的關(guān)鍵，涉及到能否正確考核和評價利潤中心的工作業(yè)績。成本中心變?yōu)槔麧欀行暮怂?，由過去每位員工從只知道干了多少活，消耗了多少成本，變?yōu)闉楣緞?chuàng)造了多少利潤，明確了站段各部門的責、權(quán)、利，充分調(diào)動站段各部門生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，將站段由生產(chǎn)型單位向生產(chǎn)經(jīng)營型單位轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

虛擬利潤中心的管理模式已經(jīng)在制造行業(yè)、通信行業(yè)、物流行業(yè)、能源行業(yè)等得到廣泛應用，它使企業(yè)的內(nèi)部績效考核更具有靈活性，有助于平衡集權(quán)與分權(quán)的問題，促進了運營管理部門與業(yè)務部門的協(xié)同，釋放了基層生產(chǎn)部門的經(jīng)營積極性。從實踐的效果來看，成本中心轉(zhuǎn)型為虛擬利潤中心，提高了企業(yè)的市場競爭能力，更好地促進了企業(yè)的利潤增長。

2.2 虛擬利潤中心管理目標

（1）構(gòu)建內(nèi)部責任經(jīng)營體系。責任、效益與權(quán)力三者無法有機統(tǒng)一是成本中心固有的缺陷[5]。通過建立虛擬利潤中心強化內(nèi)部管理，模擬市場化運作，明晰各利潤中心責、權(quán)、利，調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性，推動精細化管理，建立全員、全過程、全方位的內(nèi)部責任經(jīng)營體系，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。強化分公司對各個站段財務把控，增強成本效益意識。把虛擬利潤中心的利潤考核與生產(chǎn)效率、生產(chǎn)工作量掛鉤進行評價，有利于實現(xiàn)效率效益優(yōu)先，實現(xiàn)站段生產(chǎn)部門公平考核。

（2）改變固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀。虛擬利潤中心將改變在成本中心模式下的固定資產(chǎn)使用、保管和維修在基層生產(chǎn)站段[6]，核算在分公司本部的管理現(xiàn)狀，建立固定資產(chǎn)實物管理和財務管理的一一對應關(guān)系，解決賬面與實物脫節(jié)以及固定資產(chǎn)流失問題。

（3）改變成本浪費現(xiàn)象。目前，分公司下屬的5個生產(chǎn)站段只對部分變動成本負責，而資產(chǎn)消耗、人力消耗(即人員的工資福利) 在分公司本部核算。建立虛擬利潤中心后，將對站段實施全成本要素核算，加強成本控制，避免出現(xiàn)各站段向分公司本部多要資產(chǎn)多要人員的現(xiàn)象。另外，相較于單一資源消耗性的成本中心，虛擬利潤中心將會促進員工職業(yè)技能與綜合素質(zhì)的提升，避免出現(xiàn)負責生產(chǎn)的員工不懂經(jīng)濟管理、負責管理的員工不了解作業(yè)技術(shù)的情況[7]，從而減少日常浪費。

（4）提高運輸效率。虛擬利潤中心將改善成本中心管理模式下各站段在一些邊界不清楚的作業(yè)上出現(xiàn)的互相推諉情況，提高分公司的整體運輸效率。

（5）調(diào)動員工積極性。通過量化產(chǎn)品生產(chǎn)或勞務提供的過程，就可以讓各站段清晰地看到對企業(yè)的“利潤貢獻”，從而調(diào)動站段員工的積極性，充分發(fā)揮基層作業(yè)單位的創(chuàng)造性及主觀能動性，對公司鐵路站段資產(chǎn)的維護質(zhì)量、維護管理水平以及提升經(jīng)濟效益有很大的促進作用。另外，各站段還可以通過增加對外承攬業(yè)務增加收入。

3 神朔鐵路實施站段虛擬利潤中心管理分析

3.1 劃分虛擬利潤中心

為了明確各個虛擬利潤中心的責任，調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)各個部門分工合作，從而最終實現(xiàn)分公司的利潤目標，應合理劃分虛擬利潤中心。根據(jù)分公司的現(xiàn)狀，將其分為6個虛擬利潤中心，分別為分公司本部、機務段、河西運輸段、河東運輸段、信息通信段和綜合段。利用分公司以前的成本費用核算數(shù)據(jù)，明確各責任中心的清算指標，制定各責任中心作業(yè)的清算單價，為收入的形成奠定基礎。

3.2 明確權(quán)責范圍

分公司的虛擬利潤中心利益相關(guān)者分為3類，一是神朔鐵路分公司外部單位，二是神朔鐵路分公司內(nèi)部各虛擬利潤中心，三是神朔鐵路分公司本部。分公司主要職責是：制定分公司各個虛擬利潤中心的財務管理制度；制定、下達、考核各虛擬利潤中心相關(guān)的各項財務指標；通過對各虛擬利潤中心的情況分析，及時發(fā)現(xiàn)并解決各虛擬利潤中心財務管理制度運行過程中出現(xiàn)的問題，保證平穩(wěn)的經(jīng)營；監(jiān)督和考核各虛擬利潤中心對管理制度的施行情況。各虛擬利潤中心的主要職責是：負責分公司制定的虛擬利潤中心的管理制度的實施，站段根據(jù)實際情況制定實施詳細規(guī)則；負責站段的財務預算和綜合計劃的編制和上報；按照分公司發(fā)布的財務預算和綜合計劃，對其進行分解并交付給各個車間小組；負責編制各虛擬利潤中心內(nèi)部的財務報表，及時撰寫站段內(nèi)部的財務報告；負責把編制好的財務報表及財務分析報告等資料及時上報。

3.2.1 夯實固定資產(chǎn)管理基礎

全面清查盤點固定資產(chǎn)，對清查出的低效無效資產(chǎn)進行處置，把剩余的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)按照使用單位劃撥到各虛擬利潤中心，各虛擬利潤中心對接收的固定資產(chǎn)進行使用、保管、維修與核算。完善固定資產(chǎn)績效評價體系，并將固定資產(chǎn)管理人員的工作成績與自身的利益相掛鉤，揭示投入產(chǎn)出實際效益以及實際的資產(chǎn)管理效率，以有效控制固定資產(chǎn)管理規(guī)模。建立固定資產(chǎn)構(gòu)建成本核算機制，通過第三方監(jiān)管，核實固定資產(chǎn)構(gòu)建成本，并制定與此相關(guān)的長效機制，從而避免固定資產(chǎn)管理過程中出現(xiàn)短期行為[8]。

3.2.2 制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

分公司將原有的一個利潤中心若干成本中心核算模式變更為6個虛擬利潤中心核算模式，每個利潤中心獨立核算，單獨出具會計報表，最后出具公司實體合并報表；支付方式由原來的網(wǎng)銀結(jié)算變更為銀企直聯(lián)結(jié)算，加強資金管控。根據(jù)歷史成本資料，采用平均成本法，在合理利潤加成的基礎上，對各利潤中心的工作量指標制定清算單價。完成運輸作業(yè)后，收入進入分公司本部利潤中心；而各個段根據(jù)完成的與運輸相關(guān)的作業(yè)量，根據(jù)作業(yè)清算單價與分公司本部利潤中心進行清算。各虛擬利潤中心相互提供的服務，按照制定的作業(yè)清算單價或分公司內(nèi)部協(xié)商確定的價格進行清算，培養(yǎng)各虛擬利潤中心獨立的收入成本意識。同時，鼓勵各虛擬利潤中心對外創(chuàng)收，對外創(chuàng)收的收入按一定比例進行獎勵。

3.2.3 制定評估標準

在建立虛擬利潤中心并確定其核算方法的基礎上，各虛擬利潤中心制定出的考核標準應科學合理，可行性高，才能夠貫徹落實分公司各個虛擬利潤中心的具體核算方法。虛擬利潤中心的考核標準體系主要由3部分組成：一是各虛擬利潤中心的年度綜合績效指標考核體系，二是領(lǐng)導小組成員的綜合績效考評體系，三是普通員工的綜合績效考評體系。在此基礎上，年度綜合績效考核主要包括單項考核指標、年度主要責任目標考核體系和年度綜合評價指標。

3.2.4 建立績效考核指標

利用利潤指標考核虛擬利潤中心的的績效，可以協(xié)同管理層調(diào)節(jié)各虛擬利潤中心的內(nèi)部目標與分公司的發(fā)展目標聯(lián)系起來并保持一致，分公司再根據(jù)實際情況確定各站段內(nèi)部的業(yè)績考核指標。業(yè)績考核指標包括：作業(yè)績效指標(作業(yè)工作量、作業(yè)清算收入、虛擬變動成本)，可控邊際貢獻，虛擬貢獻毛利，虛擬經(jīng)營利潤，虛擬稅前利潤。虛擬利潤指標是虛擬利潤中心用來考核評價的主要指標。盡管利潤指標具有綜合性，但是仍然需要引入一些非利潤指標進行有益補充，利潤指標與非利潤指標共同構(gòu)成對虛擬利潤中心完整的考核評價體系。而將市場機制運用在企業(yè)內(nèi)部合作發(fā)展與員工力求上進的競爭合作關(guān)系中，才是正確采用虛擬利潤中心考核評價管理體系的關(guān)鍵，運用物質(zhì)或者精神激勵來促進競爭和持續(xù)優(yōu)良發(fā)展[5]。首先，應科學指導資源配置，充分利用虛擬利潤中心的各項指標，使維修和維護業(yè)務的收入和成本預算控制更加有科學性和針對性，使資源配置更加優(yōu)化，管理水平更加精細。其次，提供績效考核的依據(jù)，將站段(長)或者車間主任的業(yè)績評價與虛擬利潤中心的考核指標相聯(lián)系起來，為各管理層在年終績效評定、選拔員工等方面提供評價依據(jù)。最后，助力對標管理，根據(jù)虛擬利潤中心的評價結(jié)果，樹立優(yōu)秀車間主任和優(yōu)秀站段模范，創(chuàng)新工作方法、優(yōu)化工作流程、加強現(xiàn)場的管理和監(jiān)督，有效降低維護成本、提高維護與維修服務質(zhì)量和經(jīng)濟效益。

3.2.5 實施責任審計

針對各虛擬利潤中心定期提交的虛擬財務報表，分公司內(nèi)部審計部門要對其進行審計，以確保虛擬財務報表所反映出來的會計信息質(zhì)量，理清所屬的經(jīng)濟責任，為分公司對各虛擬利潤中心實施合理的獎懲措施提供必要的意見。分公司內(nèi)部審計對于明確經(jīng)濟責任、防止并避免把權(quán)力商品化去謀求自身經(jīng)濟利益行為的出現(xiàn)具有無法代替的作用，是保證虛擬利潤中心正常運作的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在對虛擬利潤中心進行內(nèi)部審計的過程中，應加強對虛擬利潤中心的績效目標實現(xiàn)情況、實現(xiàn)虛擬利潤中心績效目標的途徑、實現(xiàn)虛擬利潤中心績效目標的途徑的合理性、虛擬利潤中心所提供的業(yè)績數(shù)據(jù)是否真實可靠進行審計[9]。

4 結(jié)束語

虛擬利潤中心在神朔鐵路站段的首次應用，為神朔鐵路管理體制提供了一種全新的模式。與成本中心相比，采用虛擬利潤中心能充分調(diào)動一線員工的積極性，有利于各站段加強成本與效益意識，提高站段生產(chǎn)作業(yè)的效益和效率，有利于形成一支競爭力優(yōu)秀的管理團隊和充滿正能量的高素質(zhì)員工隊伍。虛擬利潤中心對于神朔鐵路分公司的意義在于創(chuàng)新管理體制，構(gòu)建對比平臺，改進不足，提高利潤創(chuàng)造能力，由生產(chǎn)型管理向生產(chǎn)經(jīng)營型管理轉(zhuǎn)變，適應鐵路運輸企業(yè)改革的新形勢，使各個站段增強競爭意識、效益意識、市場意識、責任意識。