謝科范 劉姿媚

企業(yè)危機(jī)是企業(yè)發(fā)展中既面臨危險(xiǎn)又存在機(jī)會(huì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。企業(yè)危機(jī)具有隱蔽性、突發(fā)性、緊迫性、破壞性、輿論關(guān)注性等特征。危機(jī)管理是企業(yè)預(yù)防和應(yīng)對(duì)各種危機(jī)情景所進(jìn)行的管理活動(dòng)，包括規(guī)劃、調(diào)整、決策、應(yīng)對(duì)、處置等環(huán)節(jié)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化與保護(hù)主義并存的時(shí)代，企業(yè)管理環(huán)境與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的不確定性加劇，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中面臨著越來(lái)越多的威脅和機(jī)會(huì)，危機(jī)管理可能會(huì)由例外管理變成常態(tài)管理。

作為一家全球領(lǐng)先的信息與通信基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，華為所取得的巨大成功離不開其獨(dú)特的危機(jī)文化和全面的危機(jī)管理。與一般企業(yè)把戰(zhàn)略管理置于首位并輔以風(fēng)險(xiǎn)管理的范式不同，華為公司把危機(jī)管理作為基石，而戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化基于此衍生而成。華為管理危機(jī)的機(jī)制貫穿于從研發(fā)到市場(chǎng)的每一個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，華為的危機(jī)意識(shí)自上而下地滲透于每一個(gè)員工的思想與行為之中。華為的危機(jī)管理可望成為中國(guó)式管理的典范，其基本架構(gòu)可歸納為五論：冬天論、鳳凰論、天鵝論、陽(yáng)傘論和備胎論。

一、冬天論

2000年，華為的總銷售額和利潤(rùn)分別為220億元和29億元，高居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第一位。在企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)鶯歌燕舞態(tài)勢(shì)時(shí)，任正非居安思危，對(duì)員工發(fā)表了題為《華為的冬天》的講話，提出：“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問題。”他提醒并號(hào)召華為關(guān)注危機(jī)、研討危機(jī)，倡導(dǎo)管理革新以應(yīng)對(duì)危機(jī)；并以冬天隱喻危機(jī)，提出為行業(yè)冬天、企業(yè)冬天多做準(zhǔn)備，“未雪綢繆”。果然，2001年通訊行業(yè)的寒冬翩然而至。由于華為早已備好越冬的棉襖—現(xiàn)金流，因而安全越冬。同時(shí)，華為實(shí)施“燕南飛越冬”的候鳥式策略，轉(zhuǎn)往海外開疆拓土，成功切入到國(guó)際化發(fā)展軌道。任正非還分別在2004年、2008年、2010年、2017年預(yù)警冬天即將到來(lái)，要求華為人要能隨時(shí)接受冬天的考驗(yàn)。因此，即使華為確實(shí)又遭遇多次危機(jī)，經(jīng)歷多個(gè)冬天，但都成功過冬。在任正非大喊冬天的這些年里，華為在大踏步地發(fā)展，在國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)上表現(xiàn)優(yōu)異，成果豐碩。冬天論已成為中國(guó)式危機(jī)管理的代表性理論，其來(lái)源于實(shí)踐，肇始于華為。

（1）行業(yè)總會(huì)有冬天

《華為的冬天》提及：“失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。”行業(yè)會(huì)由于供求關(guān)系變化、周期波動(dòng)、內(nèi)部嬗變、跨界打擊而經(jīng)歷從生長(zhǎng)到衰退的發(fā)展演變過程。行業(yè)的發(fā)展受到政策、市場(chǎng)、監(jiān)管等因素的影響，在演變過程中不可避免地會(huì)面臨各種危機(jī)，遭遇行業(yè)的冬天。企業(yè)如果能平穩(wěn)度過行業(yè)冬天，就可能逆勢(shì)生長(zhǎng)，冬天只是行業(yè)生長(zhǎng)周期中的一次波動(dòng)；如果不能熬過冬天，企業(yè)則很有可能由此步入衰退期，甚至逐漸解體消失。2008年三聚氰胺事件讓奶粉行業(yè)陷入寒冬，此后十年，國(guó)產(chǎn)奶粉企業(yè)在不被消費(fèi)者信任的惡劣市場(chǎng)環(huán)境中謀求生存，步履蹣跚。方便面行業(yè)在2012年迎來(lái)冬天，多次爆出的質(zhì)量事件和企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)比拼，使得許多方便面生產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)銷量連續(xù)多年下跌。2018年，伴隨著“陰陽(yáng)合同”和“明星納稅”的輿論風(fēng)波，中國(guó)電影行業(yè)遭遇了市場(chǎng)和資本雙雙退熱的冬天；部分影視上市公司股價(jià)大跌，市值蒸發(fā)，電影項(xiàng)目、公司均出現(xiàn)融資困難。這些行業(yè)遭遇的危機(jī)，暴露了深藏的問題，讓行業(yè)走到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，迫使行業(yè)必須向良性發(fā)展轉(zhuǎn)變。

（2）冬天之后就是春天

對(duì)任一行業(yè)、任一企業(yè)來(lái)說，危機(jī)既可能意味著失敗和損失，但也蘊(yùn)含著機(jī)會(huì)。危機(jī)是危險(xiǎn)與機(jī)遇的混合體。危機(jī)有其突發(fā)性和破壞性，有失敗的可能性，如果未能事先預(yù)防、及時(shí)應(yīng)對(duì)，則可能導(dǎo)致企業(yè)遭受嚴(yán)重的損失。同時(shí)，危機(jī)中有轉(zhuǎn)機(jī)的可能性，企業(yè)若能運(yùn)用正確的危機(jī)管理策略，不僅能最大程度上減少損失，而且有可能從危機(jī)中發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化調(diào)整，贏得社會(huì)公眾的信賴與支持，走上一條高位重生之路。1997年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)蕭條，華為抓住海外發(fā)展的機(jī)遇，成功開拓俄羅斯市場(chǎng)和拉美市場(chǎng)。2001年，華為遭遇通信行業(yè)的冬天，在危機(jī)中選擇全面開拓海外市場(chǎng)，成功在東南亞、中東、非洲、北美等區(qū)域開展業(yè)務(wù)，為日后在海外的發(fā)展奠定基礎(chǔ)?！叭A為沒有成功, 只是在成長(zhǎng)?！卑П蓜?，而任正非冷靜的自我否定和超前的危機(jī)意識(shí)，促使華為不斷調(diào)整、優(yōu)化和完善業(yè)務(wù)流程及調(diào)整戰(zhàn)略方向，整合內(nèi)部資源和優(yōu)勢(shì)，在冬天來(lái)臨之前，早早穿上了厚實(shí)的棉衣，平安過渡到春天并實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展。

（3）不要死在春天的前夜

企業(yè)危機(jī)總是突然而至的，同時(shí)極大可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。危機(jī)發(fā)生后會(huì)迅速爆發(fā)和蔓延，是因?yàn)橛写罅坎淮_定的不良影響因素共同作用。從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度分析，企業(yè)危機(jī)的產(chǎn)生其實(shí)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)逐步累積的過程，如果風(fēng)險(xiǎn)在累積的過程中沒有得到有效的控制，風(fēng)險(xiǎn)累積到一定程度后就可能會(huì)爆發(fā)危機(jī)。因此，企業(yè)危機(jī)管理重在堅(jiān)持。在危機(jī)發(fā)生之前，要堅(jiān)持實(shí)行危機(jī)預(yù)防管理，將危機(jī)扼殺在搖籃。當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)后，其緊迫性會(huì)給管理帶來(lái)嚴(yán)峻考驗(yàn)，要在困境中堅(jiān)持，竭盡所能采取控制措施，減少危機(jī)帶來(lái)的損失。黎明前的夜是最黑暗的。度過嚴(yán)寒的冬天后才會(huì)有暖和的春天。

（4）企業(yè)越冬要“未雪綢繆”

危機(jī)常常在企業(yè)沒有準(zhǔn)備的情況下突然出現(xiàn)，并且會(huì)迅速爆發(fā)帶來(lái)緊迫性，留給管理人員采取相應(yīng)措施的時(shí)間非常有限。一般來(lái)說，在危機(jī)爆發(fā)之時(shí)，管理人員要臨時(shí)做出控制危機(jī)的有效決策，是非常有挑戰(zhàn)性的。當(dāng)危機(jī)失去控制后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和聲譽(yù)等多個(gè)方面都會(huì)受到嚴(yán)重的負(fù)面影響。危機(jī)管理必須以預(yù)防為主。危機(jī)預(yù)防主要是管理人員針對(duì)可能會(huì)發(fā)生的危機(jī)情況擬定管理計(jì)劃，提前采取預(yù)防措施降低危機(jī)發(fā)生的可能性。企業(yè)危機(jī)預(yù)防要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)預(yù)控意識(shí)。構(gòu)建有效、完善的危機(jī)預(yù)警應(yīng)急機(jī)制十分重要。不僅管理者應(yīng)該居安思危，在戰(zhàn)略方向上防御危機(jī)，更應(yīng)有全員參與的危機(jī)預(yù)防機(jī)制，強(qiáng)化員工的危機(jī)意識(shí)，在日常工作中發(fā)現(xiàn)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，從源頭消滅危機(jī)。

（5）冬天會(huì)多次光臨

2001年，華為平安度過了通信行業(yè)的冬天。然而，在2005年、2008年、2017年、2019年等多個(gè)時(shí)期，華為又遭遇了或大或小的企業(yè)危機(jī)，在對(duì)抗嚴(yán)寒的過程中不斷成長(zhǎng)。冬天反復(fù)會(huì)來(lái)，只是以不同的方式而已。在任正非的帶領(lǐng)下，華為的危機(jī)管理持續(xù)多年，從未中斷，并形成了企業(yè)獨(dú)有的危機(jī)管理文化。持續(xù)的危機(jī)管理過程中，產(chǎn)生了以《華為基本法》《活下去是企業(yè)的硬道理》《華為的紅旗能打多久》《華為的冬天》《北國(guó)之春》《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春天的到來(lái)》《從泥坑中爬起來(lái)的是圣人》等為代表的企業(yè)綱領(lǐng)或主題講話，真正形成了全企業(yè)、全員工、全業(yè)務(wù)的危機(jī)管理機(jī)制，在華為企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了重大作用。

二、鳳凰論

2018年1月17日，華為開展了一場(chǎng)開放式的自罰大會(huì)，題為“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長(zhǎng)”。有失誤和虧損經(jīng)歷的管理干部接受公司問責(zé)，公開深刻反思所犯錯(cuò)誤，并宣誓重創(chuàng)輝煌。燒不死的鳥是鳳凰，有兩層含義：自我批判和浴火重生。鳳凰之燒，是華為歷練、留存管理干部的準(zhǔn)則，也是一種挫折文化。在華為，中高層管理者犯錯(cuò)后會(huì)被降級(jí)，但只要在新崗位上表現(xiàn)出色，就會(huì)被重新提拔起來(lái)；普通的鳥受火烤可能被燒死，但燒不死的鳥要么本身就是鳳凰，要么就會(huì)燒成鳳凰。經(jīng)歷鳳凰之火浴，員工和管理者經(jīng)常地自我批判和自我糾偏，發(fā)現(xiàn)問題，改正錯(cuò)誤，形成一種常態(tài)化的危機(jī)意識(shí)和全員化的危機(jī)管理。正是這種全員危機(jī)意識(shí)，使華為能夠在發(fā)展方向上不走偏。

（1）剩者為王

“物競(jìng)天擇，適者生存”，是大自然不變的法則。華為的領(lǐng)導(dǎo)者遵循這一法則，并將其與企業(yè)危機(jī)管理相融合，鑄造了績(jī)效考核末位淘汰的工作體系，激發(fā)了員工的危機(jī)意識(shí)和工作動(dòng)力。作為員工，需要時(shí)刻保持危機(jī)感，努力工作，做出成績(jī)；也需要面對(duì)困難不放棄，面對(duì)挫折不氣餒，堅(jiān)持就是勝利。作為企業(yè)，更需要常態(tài)化危機(jī)管理工作，自我糾正錯(cuò)誤方向，自我強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展?！盁凰赖镍B終成鳳凰”，只要員工和管理者都抱有危機(jī)意識(shí)和不放棄的精神，跌入泥坑后迅速爬起來(lái)，企業(yè)就會(huì)人才輩出、發(fā)展騰飛。

（2）愈挫愈勇

2000年，華為的研發(fā)體系召開了一次規(guī)模龐大的“呆死料大會(huì)”。會(huì)上，由于工作不認(rèn)真、測(cè)試不嚴(yán)格、盲目創(chuàng)新造成的大量廢料，以及產(chǎn)品出現(xiàn)問題后前往維修的往返機(jī)票，被包裝成了特殊的獎(jiǎng)品，發(fā)給相關(guān)產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，激發(fā)他們對(duì)產(chǎn)品失敗的羞恥感和重新修正的勇氣。從1996年“市場(chǎng)部大辭職”，到2000年的“呆死料大會(huì)”、2013年市場(chǎng)大會(huì)頒發(fā)“從零起飛獎(jiǎng)”，再到2018年的“燒不死的鳥是鳳凰”，華為的這一系列活動(dòng)，反映了企業(yè)強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)—工作中小小的錯(cuò)誤很有可能引發(fā)巨大的失敗和危機(jī)，必須直面錯(cuò)誤，嚴(yán)防危機(jī)。華為人愈挫愈勇的精神讓華為的產(chǎn)品變得更穩(wěn)定可靠，讓華為的發(fā)展更加快速有力。

（3）愈挫愈強(qiáng)

在“燒不死的鳥是鳳凰”專題會(huì)議上，任正非表示，“跌倒不算什么，會(huì)犯錯(cuò)也是正常的，只要能夠扛得住壓力，及時(shí)改正，朝著正確的方向走就是可行的。華為能夠走到今天，就是一直遵循這個(gè)原則，在千錘百煉中度過的?！睔v經(jīng)三十多年的發(fā)展，華為就像一只經(jīng)過淬煉的大鳥，不斷地迎接挑戰(zhàn)，也不斷地戰(zhàn)勝危機(jī)，如同鳳凰重生，在淬煉中變得強(qiáng)大。在企業(yè)的發(fā)展過程中，危機(jī)是不可避免的，在逆境中生存下來(lái)后，汲取經(jīng)驗(yàn)，會(huì)變得更強(qiáng)大。企業(yè)要有這一信念—只要沒有被打死，只要剩下一點(diǎn)血，滿血復(fù)活后會(huì)更加強(qiáng)大。

三、天鵝論

華為總部前面的湖里養(yǎng)著黑天鵝，養(yǎng)黑天鵝應(yīng)當(dāng)有一定寓意。任正非在講話中提到，“國(guó)際黑天鵝事件群發(fā)，全球市場(chǎng)會(huì)產(chǎn)生我們意想不到的波動(dòng)，我們嚴(yán)格的內(nèi)、外合規(guī)還沒有完全建立，運(yùn)營(yíng)的有效性、財(cái)務(wù)的健康性還有待完善?！?黑天鵝事件一般是指會(huì)引起市場(chǎng)連鎖負(fù)面反應(yīng)甚至完全顛覆的難以預(yù)測(cè)的、不尋常的事件。任正非擁有超強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，警示國(guó)際市場(chǎng)是混沌不可預(yù)測(cè)的，要警覺國(guó)際范圍內(nèi)的黑天鵝事件。2019年，華為真的遭遇了黑天鵝事件—美國(guó)總統(tǒng)特朗普動(dòng)用國(guó)家緊急狀態(tài)法，將華為及其70家附屬公司列入“實(shí)體清單”，不顧道義和商業(yè)規(guī)則全面打擊華為。

（1）不要對(duì)黑天鵝視而不見

黑天鵝存在于各個(gè)領(lǐng)域，無(wú)論是政治、經(jīng)濟(jì)還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)、個(gè)人生活，都可能面臨黑天鵝事件。英國(guó)脫歐、“9·11”事件、美國(guó)次貸危機(jī)、酒鬼酒“塑化劑風(fēng)波”、三聚氰胺事件、渤海鋼鐵破產(chǎn)重整、2008年中國(guó)雪災(zāi)都是典型的黑天鵝事件。黑天鵝事件具有稀有性、沖擊性和事后預(yù)測(cè)性。對(duì)企業(yè)而言，一方面，世界政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)風(fēng)云變幻莫測(cè)，身處全球化環(huán)境中的企業(yè)極易遇到難以預(yù)測(cè)的地緣政治風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而遭遇黑天鵝事件；另一方面，企業(yè)治理不當(dāng)也易引發(fā)后果重大的黑天鵝事件，財(cái)務(wù)造假、信批不實(shí)、產(chǎn)品安全、污染事故等是企業(yè)最易引發(fā)黑天鵝事件的不當(dāng)活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)注意防范。

黑天鵝事件難以預(yù)測(cè)，因此企業(yè)必須要有危機(jī)意識(shí)，時(shí)刻警惕危機(jī)事件的發(fā)生。要提高從領(lǐng)導(dǎo)者到管理者到員工的全員危機(jī)感知能力，建立全員動(dòng)態(tài)危機(jī)管理機(jī)制。從風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)到危機(jī)形成，危機(jī)事件對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響程度會(huì)不斷加深。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部全體成員都對(duì)危機(jī)現(xiàn)象進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理時(shí)，許多危機(jī)在具有征兆期間，即可被有效控制。波音公司制作了公司倒閉后的情景影片，影片中管理人員離職，生產(chǎn)線工人無(wú)事可做，生產(chǎn)廠房被賣。影片對(duì)員工產(chǎn)生了巨大的震撼，強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)促使全體員工努力工作，不斷創(chuàng)新，使公司始終保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。波音公司的案例說明，一個(gè)企業(yè)想在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中生存發(fā)展，企業(yè)上下都必須提高危機(jī)感知能力，時(shí)刻防范各類危機(jī)。

（2）不要低估黑天鵝的傷害力

華為2019年的黑天鵝事件不同于一般的危機(jī)事件，美國(guó)調(diào)動(dòng)了國(guó)家的力量和資源打壓華為，禁止美國(guó)企業(yè)購(gòu)買華為產(chǎn)品，同時(shí)限制華為購(gòu)買美國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的零部件。一個(gè)世界大國(guó)封殺中國(guó)的一家民營(yíng)企業(yè)，這是多么令人難以置信的小概率事件；而一家企業(yè)受到一個(gè)國(guó)家力量的全面封殺，這個(gè)打擊也是毀滅性的。幸而，居安思危的華為早就在設(shè)想，如果美國(guó)供應(yīng)商不再提供服務(wù)這一小概率事件發(fā)生，企業(yè)將如何生存。于是，華為在十幾年前便開始推進(jìn)“備胎”計(jì)劃，自主研發(fā)生產(chǎn)芯片。華為還在研發(fā)開發(fā)、業(yè)務(wù)連續(xù)性等方面進(jìn)行了大量的投入和充分準(zhǔn)備，所以才使得在黑天鵝事件發(fā)生的極端情況下，公司經(jīng)營(yíng)并沒有受到大的影響。

（3）把黑天鵝困在“咖啡杯”內(nèi)

任正非曾表示，即使有“黑天鵝”，也只能在華為的“咖啡杯”中飛。在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，很難在事前預(yù)測(cè)何時(shí)何處會(huì)遭遇黑天鵝事件。首先，企業(yè)管理人員心中要一直惦記著黑天鵝，盡可能早地察覺和消滅黑天鵝事件的誘因，不讓黑天鵝飛起來(lái)?yè)v亂。其次，如果黑天鵝還是飛起來(lái)了，就要想應(yīng)對(duì)措施，將其控制在預(yù)設(shè)的 “咖啡杯”或“天鵝湖”，盡量減少黑天鵝帶來(lái)的損失。黑天鵝事件的破壞性是巨大的，但也并不是沒有控制的方法，如華為的“備胎”計(jì)劃，就在很大程度上控制住了黑天鵝亂飛引起的破壞。

四、陽(yáng)傘論

任正非在與微軟總裁和思科CEO聊天時(shí)談到：“我左手打著微軟的傘，右手打著思科的傘，你們賣高價(jià)，我只要賣低一點(diǎn)，也能賺大把的錢。我為什么一定要把傘拿掉，讓太陽(yáng)曬在我腦袋上，腦袋上流著汗，把地上的小草都滋潤(rùn)起來(lái)，小草用低價(jià)格和我競(jìng)爭(zhēng)，打得我頭破血流？”華為盡管有自己的麒麟芯片，但大量芯片從美國(guó)進(jìn)口，還必須運(yùn)用谷歌的安卓系統(tǒng)。任正非的陽(yáng)傘論是很好的解釋。這個(gè)陽(yáng)傘的保護(hù)機(jī)制就是成本、價(jià)格和合作關(guān)系的維系。不過，在這次特朗普宣布禁令的背景下，華為的陽(yáng)傘被拿掉了。華為要避免被曬，就必須自己撐起一把自己的傘。

（1）要善用產(chǎn)業(yè)鏈分工這把陽(yáng)傘

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)和技術(shù)全球化的背景下，華為在某些核心領(lǐng)域的業(yè)務(wù)仍然要依賴與其他企業(yè)的合作，形成了彼此間相互依存和發(fā)展的關(guān)系。在陽(yáng)傘下能夠獲得某種意義上的風(fēng)險(xiǎn)防護(hù)，獲得成本優(yōu)勢(shì)和專業(yè)化分工益處。包括華為芯片在內(nèi)的創(chuàng)新成果，也始終建立在利用和共享全球科技創(chuàng)新資源的基礎(chǔ)之上?！拔也⒉环磳?duì)你們買美國(guó)的高端芯片。我認(rèn)為你們要盡可能地用他們的高端芯片，好好地理解它。只有他們不賣給我們的時(shí)候，我們的東西稍微差一點(diǎn)，也要湊合能用上去?！?/p>

（2）陽(yáng)傘撤了必須自己會(huì)造傘打傘

當(dāng)美國(guó)宣布對(duì)華為的禁令后，華為拿出了在十幾年前開始自制的陽(yáng)傘—海思芯片。華為這一“備胎”計(jì)劃在很大程度上降低了供應(yīng)商斷供帶來(lái)的不良影響。對(duì)海思芯片的定位，任正非曾明確表示即使內(nèi)部幾十年不用海思的芯片，為了不受制于人，也得堅(jiān)持做下去。2019年8月9日，華為召開全球記者大會(huì)，鴻蒙操作系統(tǒng)成為大會(huì)熱點(diǎn)。鴻蒙操作系統(tǒng)是面向未來(lái)5G物聯(lián)網(wǎng)開發(fā)的一種全新的、獨(dú)立的操作系統(tǒng)，能夠兼容諸如智能手機(jī)、自動(dòng)駕駛、工業(yè)自動(dòng)化、印刷電路板、交換機(jī)以及數(shù)據(jù)中心等。華為多年前堅(jiān)持自主研發(fā)芯片和OS操作系統(tǒng)就是自造陽(yáng)傘，預(yù)備在太陽(yáng)曝曬的危機(jī)情景下也能穩(wěn)定發(fā)展?，F(xiàn)在，華為已基本做到了既不打微軟的傘，也不打思科的傘。

五、備胎論

2004年10月，海思半導(dǎo)體有限公司成立，前身是創(chuàng)建于1991年的華為集成電路設(shè)計(jì)中心。任正非對(duì)當(dāng)時(shí)的華為工程師何庭波說，“我給你四億美金每年的研發(fā)費(fèi)用，給你兩萬(wàn)人。一定要站立起來(lái)，適當(dāng)減少對(duì)美國(guó)的依賴。”近年來(lái)，海思的“四大芯片天王”：“麒麟（手機(jī)處理器）”“巴龍（基帶芯片）”、“昇騰（云端芯片）”和“鯤鵬（服務(wù)器芯片）”等芯片，早已經(jīng)在安防、手機(jī)處理器、人工智能等多個(gè)領(lǐng)域穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)市場(chǎng)。2019年5月，禁令之后，何庭波致信員工：多年備胎一夜轉(zhuǎn)“正”，今后要科技自立。華為的“備胎”計(jì)劃十五年如一日，培育人才，創(chuàng)新技術(shù)，得以在危機(jī)爆發(fā)時(shí)力挽狂瀾，助華為在被封殺中立于不敗之地。

（1）胎備于未破之時(shí)

備胎論的核心思想是堅(jiān)持底線思維，保持憂患意識(shí)?！盀橹谖从?，治之于未亂”，企業(yè)必須居安思危，才能謀長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。首要一點(diǎn)是對(duì)自身的短板有清醒的認(rèn)知，不能被一時(shí)、一地、一事上的成功遮蔽了眼睛。對(duì)華為來(lái)說，使用美國(guó)的芯片和操作系統(tǒng)，有成本優(yōu)勢(shì)和專業(yè)化分工益處，企業(yè)發(fā)展獲得了成功。但是，這兩項(xiàng)核心技術(shù)一直是華為的弱點(diǎn)，正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，才有了華為的“備胎”計(jì)劃，奮起直追。如果只顧眼前，缺乏布局未來(lái)的自覺和行動(dòng)，等到“胎壞了”才考慮，那么企業(yè)連生存都會(huì)成問題。

（2）做極限生存準(zhǔn)備

2004年，華為啟動(dòng)“備胎計(jì)劃”。2012年，華為成立了專門負(fù)責(zé)創(chuàng)新基礎(chǔ)研究的“諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”。任正非曾提到，“如果他們突然斷了我們的糧食，Android 系統(tǒng)不給我用了，芯片也不給我用了，我們是不是就傻了？”華為很早就做出了極限生存的假設(shè)，如果有一天，所有美國(guó)的先進(jìn)芯片、操作系統(tǒng)和技術(shù)都不可獲得，那時(shí)華為該如何才能活下去。這是一個(gè)頂級(jí)危機(jī)假設(shè)，是黑天鵝事件爆發(fā)假設(shè)，也是極寒長(zhǎng)冬假設(shè)。華為不僅做了危機(jī)假設(shè)，更是做好了在頂級(jí)危機(jī)下生存的準(zhǔn)備，這就是華為的成功之道。

（3）備胎需實(shí)時(shí)更新

華為的“備胎”計(jì)劃其實(shí)是一場(chǎng)技術(shù)創(chuàng)新攻堅(jiān)戰(zhàn)。創(chuàng)新從來(lái)不是某個(gè)員工的戰(zhàn)斗，也不是三兩天的奮發(fā)，而是一場(chǎng)艱苦的持久戰(zhàn)。海思的初代K系列芯片問世時(shí)，因發(fā)熱量太大、兼容性問題等慘淡收?qǐng)?。此后，華為十幾年如一日?qǐng)?jiān)持不懈攻克技術(shù)難關(guān)，不僅投入時(shí)間和金錢進(jìn)行維護(hù)，更舍得下苦功夫去不斷更新。直到2013年，海思才成功實(shí)現(xiàn)盈利?！皞涮ァ敝?，關(guān)鍵在于“質(zhì)”。只有持續(xù)地維護(hù)和更新，“備胎”能在關(guān)鍵時(shí)候用得上，應(yīng)對(duì)得了危機(jī)事件的考驗(yàn)。

（4）備胎要一體配套

華為公司一貫秉承“科技自立”“質(zhì)量?jī)?yōu)先”等理念，勇于占領(lǐng)5G領(lǐng)域制高點(diǎn)，全力攻克芯片替代等核心難題，敢于讓“備胎”挑起“大梁”，最終兌現(xiàn)了為客戶持續(xù)服務(wù)的承諾，確保了公司主業(yè)的戰(zhàn)略安全。更重要的是，備胎需要硬件和軟件一體配套。在今天的技術(shù)市場(chǎng)，系統(tǒng)、芯片、軟件、應(yīng)用等緊密咬合，對(duì)應(yīng)著每一位市場(chǎng)用戶的使用習(xí)慣，已經(jīng)劃分出一個(gè)個(gè)完備的生態(tài)系統(tǒng)。因此，華為的“備胎”計(jì)劃不僅包括芯片，更是涵蓋了操作系統(tǒng)的研發(fā)，構(gòu)筑起自己的生態(tài)系統(tǒng)，也逐步加載大量好用的應(yīng)用，培養(yǎng)起消費(fèi)者的使用習(xí)慣，穩(wěn)步占領(lǐng)市場(chǎng)份額。