商業(yè)航天戰(zhàn)略分析

郭林（中國航天工業(yè)科學(xué)技術(shù)咨詢有限公司）

摘要：本文結(jié)合當(dāng)前商業(yè)航天的發(fā)展情況，著眼于商業(yè)航天公司的戰(zhàn)略選擇，重點考慮可預(yù)見性和可塑性兩大因素，以穩(wěn)定型、調(diào)整型、愿景型、塑造型四大戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，旨在探討不同定位的商業(yè)公司在發(fā)展航天業(yè)務(wù)過程中所應(yīng)采取的發(fā)展戰(zhàn)略，并重點分析了塑造型戰(zhàn)略的重要意義，為有意進入商業(yè)航天領(lǐng)域的企業(yè)家提出參考建議。

許多人都誤認(rèn)為愛迪生是電燈最早的發(fā)明者，其實與愛迪生同時代有著一批置身于電燈泡發(fā)明工作的發(fā)明家，而亨利·戈培爾則是最早的發(fā)明家。愛迪生最大的貢獻是使用鎢代替碳作為燈絲，而愛迪生之所以能夠被公認(rèn)為電燈之父，主要在于他塑造了一種環(huán)境，這種環(huán)境使電燈實現(xiàn)了商業(yè)化。

愛迪生通過鎢絲極大提高了電燈的使用效率，不僅如此，他還精準(zhǔn)的發(fā)現(xiàn)電燈普及的最大障礙是高昂的電費，為此他發(fā)明了一系列的使用配套，通過建設(shè)發(fā)電站和發(fā)明巨型發(fā)電機等措施，極大降低了電費成本，使電燈的使用真正實現(xiàn)了普及。

航天產(chǎn)業(yè)也是如此，商業(yè)航天經(jīng)歷了近年來看似蓬勃的發(fā)展，已經(jīng)進入了沉淀期，缺乏核心競爭力、定位不準(zhǔn)確的商業(yè)公司逐漸被整合甚至淘汰。在商業(yè)航天大潮中真正能夠脫穎而出的，最終仍將是那些可以塑造商業(yè)環(huán)境、真正實現(xiàn)航天商業(yè)化、帶動航天大眾消費市場的企業(yè)家。同時，商業(yè)航天要真正實現(xiàn)在大眾市場的盈利，也絕離不開相關(guān)完善的配套。

1 戰(zhàn)略分類

戰(zhàn)略，是從全局考慮謀劃，制定實現(xiàn)總體目標(biāo)的計劃和策略。企業(yè)想在航天領(lǐng)域取得成功，離不開清晰有效的戰(zhàn)略。航天戰(zhàn)略的制定通常需要從評估航天產(chǎn)業(yè)開始，由于各國航天事業(yè)所處發(fā)展階段不同，技術(shù)水平、社會基礎(chǔ)均不相同，其戰(zhàn)略風(fēng)格的選擇也不盡相同。

全球著名的戰(zhàn)略咨詢公司——波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)表的《戰(zhàn)略之戰(zhàn)略》一文中，對不同處境的戰(zhàn)略選擇進行了很好的劃分。對于航天企業(yè)而言，戰(zhàn)略的制定會受到許多行業(yè)因素影響，其中最關(guān)鍵的因素包括可預(yù)見性和可塑性?？深A(yù)見性是指未來行業(yè)市場的預(yù)測難易程度，即能預(yù)測出未來的市場需求、政策影響、競爭態(tài)勢以及市場份額的準(zhǔn)確度有多高?？伤苄允侵钙髽I(yè)能夠產(chǎn)生的對外部因素的影響程度，或者說新進入的企業(yè)能夠在多大程度上影響整個行業(yè)。

在戰(zhàn)略的理論研究體系之中，需要參考的因素還有很多，當(dāng)代戰(zhàn)略理論系統(tǒng)中的分類方式也多種多樣，本文重點考慮可預(yù)見性和可塑性兩大因素，形成四種戰(zhàn)略風(fēng)格——即穩(wěn)定型、調(diào)整型、愿景型和塑造型。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略通常是已經(jīng)取得市場定位的公司采用的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風(fēng)格以穩(wěn)定為主，旨在維持自身的市場地位，逐漸實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。主要適用于可預(yù)見性較高但難以塑造的市場環(huán)境。這種市場環(huán)境最大的特點是市場的格局清晰且較為固定，風(fēng)險更為可控。然而市場的穩(wěn)定決定著其格局難以打破，壟斷的局面和明確的分工已經(jīng)形成，難以實現(xiàn)顛覆性的影響。

調(diào)整型戰(zhàn)略通常是未進入產(chǎn)業(yè)鏈主流或無法主動影響行業(yè)的公司采用的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風(fēng)格以靈活為主，旨在快速調(diào)整適應(yīng)市場環(huán)境以謀取最大利益。適用于可預(yù)見性較差同時市場難以塑造的情況。

愿景型戰(zhàn)略通常是瞄準(zhǔn)可預(yù)期市場，但試圖憑借技術(shù)或者模式的創(chuàng)新實現(xiàn)行業(yè)突破。此種戰(zhàn)略風(fēng)格以創(chuàng)新為主，適用于可預(yù)見性較高同時可塑性也較強的領(lǐng)域。

塑造型戰(zhàn)略通常是希望主導(dǎo)新興行業(yè)的公司所采用的戰(zhàn)略，所強調(diào)的就是塑造環(huán)境，在市場格局未形成之前，構(gòu)建適于自身發(fā)展的行業(yè)規(guī)則。適用于可預(yù)見性較低但可塑性較高的市場，這類市場最大的特點是行業(yè)格局尚未形成，充滿機遇和不確定性。

戰(zhàn)略分類示意圖

2 戰(zhàn)略選擇分析

穩(wěn)定型戰(zhàn)略

采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略公司會首先確立戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，然后結(jié)合公司自身優(yōu)勢和資源，瞄準(zhǔn)最佳的市場定位，通過不斷的實踐建立并鞏固這一地位，同時廣泛采集數(shù)據(jù)，依靠量化分析等手段不斷預(yù)測未來發(fā)展趨勢，確保其市場地位。這類公司制定的戰(zhàn)略方向通常多年不會有大幅的更改。對于格局較為成熟的產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)取得市場定位的企業(yè)更加傾向于采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

對于航天領(lǐng)域而言，承研國家指定任務(wù)的大型企業(yè)通常采用的就是穩(wěn)定型戰(zhàn)略。傳統(tǒng)航天企業(yè)一般是依靠國家的力量給予保障，主要客戶為政府和軍方，國家對相應(yīng)航天計劃有著明確的任務(wù)及資金規(guī)劃，并有相應(yīng)的政策配套扶持，因此這類計劃的可預(yù)見性極高。同時，由于國家航天任務(wù)的特點，其門檻較高，承制單位更多為指定單位，作為企業(yè)對其無法進行塑造，市場格局難以撼動，這類領(lǐng)域更加適用于傳統(tǒng)航天企業(yè)。像波音、洛馬等傳統(tǒng)航天巨頭企業(yè)，采用的均是穩(wěn)定型戰(zhàn)略，他們對未來市場的定位清晰，且市場規(guī)模的可預(yù)測性較高，他們只需維持在該領(lǐng)域的壟斷定位，對行業(yè)顛覆的動力明顯不足。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略對于傳統(tǒng)航天企業(yè)適用，這是因為它們的運營環(huán)境不會隨時發(fā)生較大的變化，最佳市場定位以及高回報會在相當(dāng)一段時間內(nèi)持續(xù)存在并保持穩(wěn)定。但是對于更為靈活的商業(yè)航天而言，情況完全不同。全球性競爭、運營模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及經(jīng)濟不確定性等因素，使得環(huán)境的不可預(yù)見性極高。同時商業(yè)航天企業(yè)體量小，綜合技術(shù)能力偏低，很難在傳統(tǒng)的政府和軍方市場取得地位，只能依托軍民融合等政策，同時結(jié)合自身的優(yōu)勢及定位，尋找機遇，定位在產(chǎn)業(yè)鏈的某一環(huán)節(jié)深度融合進去。

調(diào)整型戰(zhàn)略

采用調(diào)整型戰(zhàn)略的企業(yè)通常是因為處于一種被動的狀態(tài)，無法預(yù)測市場和技術(shù)的發(fā)展趨勢，同時也無法主動改變行業(yè)格局，只能根據(jù)具體情況不斷作出調(diào)整。對于航天領(lǐng)域而言，最典型的就是航天部組件的生產(chǎn)供應(yīng)商，其通常采用的就是調(diào)整型戰(zhàn)略。單機及部組件市場的不可預(yù)測性其實很高，一項新的技術(shù)或一種新的理念很有可能就會改變該細(xì)分行業(yè)的市場狀況。例如，傳統(tǒng)衛(wèi)星均是采用化學(xué)推進系統(tǒng)，然而隨著電推進系統(tǒng)越來越受歡迎，相關(guān)的部組件生產(chǎn)將面臨巨大的變化。對于航天部組件的生產(chǎn)供應(yīng)商而言，很難提前預(yù)測到，因為其并非真正的技術(shù)研制方，也很少接觸終端用戶，無法確定長期有效的市場戰(zhàn)略。同時，部組件的生產(chǎn)只是產(chǎn)業(yè)鏈上游的一小部分，很難通過自身的技術(shù)改進實現(xiàn)行業(yè)塑造或者顛覆，只能不斷根據(jù)市場情況調(diào)整自身戰(zhàn)略方向。

商業(yè)航天在很多方面同樣充滿了不確定性，而且在其發(fā)展的前期，顛覆性影響傳統(tǒng)航天的實力也很有限?？傮w而言，商業(yè)航天當(dāng)前還遠(yuǎn)沒有達到成熟階段，甚至并未迎來真正爆發(fā)的窗口期。對于能夠真正實現(xiàn)創(chuàng)造商業(yè)價值，其各方面還處于嘗試階段，不確定因素較多。在這種快速變化的環(huán)境下，企業(yè)所做的預(yù)期很可能是錯誤的，制定長期計劃基本是不現(xiàn)實的，企業(yè)在這個時期也會更加注重靈活性。

調(diào)整型戰(zhàn)略通過不斷地優(yōu)化目標(biāo)、策略，能夠平穩(wěn)迅速地進行調(diào)整，適應(yīng)市場的變化，在資本方面可以靈活地收購或剝離資產(chǎn)。調(diào)整型戰(zhàn)略的計劃制定周期較穩(wěn)定型戰(zhàn)略會大幅縮短，甚至是持續(xù)指定計劃。在計劃執(zhí)行時，計劃必須與運營息息相關(guān)，保持動態(tài)調(diào)整，保證能夠有效地捕捉市場變化的信號，將信息損失和傳遞遲滯降到最低。

當(dāng)然，并不是所有的商業(yè)航天公司都適合調(diào)整型戰(zhàn)略，這類戰(zhàn)略更加適用于航天咨詢類、航天文創(chuàng)類業(yè)務(wù)。這類公司是輕資產(chǎn)公司，主要的財富是人力和智力，易于進行動態(tài)調(diào)整。航天品牌概念消費的方向變化很快，一種模式或概念很快就會被淘汰。因此，他們所能采取的最好行動就是持續(xù)創(chuàng)新、不斷推出新品，并在第一時間對各類產(chǎn)品進行測試，根據(jù)新形勢不斷調(diào)整方向。

愿景型戰(zhàn)略

愿景型戰(zhàn)略對于公司和企業(yè)家的要求較高，公司不僅要有塑造未來的規(guī)劃和能力，同時要能及時準(zhǔn)確地掌握未來的發(fā)展方向，預(yù)測未來的市場狀況，明確規(guī)劃的實現(xiàn)方式。

愿景型戰(zhàn)略適用于企業(yè)在領(lǐng)域中想進行極具顛覆性的創(chuàng)新，為市場帶來全新的理念或視野。以埃隆·馬斯克（SpaceX公司創(chuàng)始人）和威廉·馬歇爾（Planet公司創(chuàng)始人）為代表的一批有志于航天事業(yè)的企業(yè)家，憑借自身的企業(yè)家精神以及獨特的領(lǐng)袖氣質(zhì)，不斷拓展了商業(yè)航天市場，其采用的戰(zhàn)略即可以歸結(jié)為愿景型戰(zhàn)略。企業(yè)家精神和冒險家精神是實現(xiàn)愿景型戰(zhàn)略的重要因素，最典型的表現(xiàn)是：先制造出產(chǎn)品，堅信顧客會被產(chǎn)品吸引過來。

以Planet公司為例，公司最早提出了打造微小衛(wèi)星星座的概念，旨在建設(shè)廉價、快捷、適用性強的遙感衛(wèi)星數(shù)據(jù)獲取系統(tǒng)。在該衛(wèi)星星座——“鴿群”建立之前，衛(wèi)星遙感市場則已經(jīng)歷多年的發(fā)展，需求明確，且預(yù)測性較高。在這種情況下，Planet公司打造了專業(yè)的研發(fā)團隊自主研發(fā)衛(wèi)星，通過市場融資等手段獲得項目資金，全球采購貨架產(chǎn)品，自行對衛(wèi)星進行集成組裝，然后自行負(fù)責(zé)星座運營，建立全球數(shù)據(jù)銷售網(wǎng)絡(luò)。通過這一系列舉措，Planet公司順利打造了目前全球最大的遙感小衛(wèi)星星座，并獲得了來自政府、軍方、地理信息企業(yè)的多份市場訂單。

此外，Planet公司為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷升級其戰(zhàn)略規(guī)劃，集設(shè)計總裝制造商、運營商、終端服務(wù)提供商于一體，縮短了產(chǎn)業(yè)鏈條，從而降低成本，縮短研制周期，最大程度地滿足客戶需求，提升效率，占有市場。這主要得益于貨架產(chǎn)品的成熟，使得運營商進入衛(wèi)星制造的門檻降低，同時成本也更加低廉。

SpaceX公司也是一樣，其目標(biāo)市場是發(fā)射領(lǐng)域，該市場的份額和發(fā)展趨勢可預(yù)見性都很高。SpaceX通過部分可重復(fù)使用的運載技術(shù)，為商業(yè)發(fā)射服務(wù)帶來了新的理念和動力，旨在大幅降低發(fā)射成本。在經(jīng)歷了多次的試驗失敗后，SpaceX實現(xiàn)了史上第一次火箭回收、重復(fù)使用，其技術(shù)創(chuàng)新震撼了全球航天界，成為各個航天企業(yè)紛紛效仿的標(biāo)桿。SpaceX的創(chuàng)始者埃隆·馬斯克充分展現(xiàn)了積極進取、不懼挑戰(zhàn)的企業(yè)家精神，同時通過公司的愿景型戰(zhàn)略彰顯了希望通過航天力求改變世界的決心。而隨著獵鷹－9的回收成功，以及馬斯克航天理想為世界所公認(rèn)，SpaceX的市場訂單近2年來也實現(xiàn)了快速增長，從2016年占據(jù)全美發(fā)射新簽合同的36%，到2017年占據(jù)全美市場的62%，全球的20%，SpaceX的愿景型戰(zhàn)略取得了巨大成效，受到了全球的認(rèn)可。

商業(yè)航天依然具備航天“三高一長”的屬性：一是高技術(shù)含量，航天是高技術(shù)領(lǐng)域，需要高技術(shù)人才、高水平管理、高前瞻性判斷；二是高投入，研制需要的資金投入高、設(shè)施水平高、精力投入高；三是高風(fēng)險，航天器在軌難以維修，發(fā)射失敗后帶來的損失和后果均很嚴(yán)重；四是周期長，包括研發(fā)周期及投資回報周期相對較長。

對于企業(yè)而言，采用愿景型戰(zhàn)略風(fēng)險較大，可持續(xù)性有待進一步觀察，對于我國商業(yè)航天的條件而言，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)采用更為謹(jǐn)慎的態(tài)度。很多國內(nèi)的甚至國外商業(yè)航天公司走上愿景型戰(zhàn)略道路，最終可能失敗。主要是因為想在航天領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破、形成核心競爭力，所需的技術(shù)要求太高，同時企業(yè)對于市場評估不足，對未來的市場狀況過于樂觀，沒有實現(xiàn)大眾市場盈利的本質(zhì)改變。當(dāng)前即使是SpaceX、Planet這樣的商業(yè)航天先驅(qū)，其盈利狀況也并不理想，其戰(zhàn)略可以說并未真正在商業(yè)視角打破僵局。

愿景型戰(zhàn)略有著清晰的目標(biāo)，市場依然具有較好的可預(yù)測性。戰(zhàn)略制定者們可以根據(jù)自身提出的新理念、新技術(shù)，有步驟地去實現(xiàn)這一目標(biāo)，不用頻繁調(diào)整自身的戰(zhàn)略規(guī)劃。對于愿景型戰(zhàn)略，更重要的是花時間和耐心整合資源，愿景型戰(zhàn)略執(zhí)行者們必須有堅持既定路線的勇氣以及投入必要資源的決心。

塑造型戰(zhàn)略

塑造型戰(zhàn)略所適用的市場最大特點是行業(yè)格局尚未形成，充滿了機遇和不確定性。尤其適用于三大領(lǐng)域：新興市場、年輕有活力的行業(yè)和亟待顛覆的成熟行業(yè)。

在一個新興或者處于高增長階段的行業(yè)中，市場準(zhǔn)入門檻尚未形成，市場的需求不明確，市場體量規(guī)模難以預(yù)測，企業(yè)自身的定位也相對不夠穩(wěn)定和明確，一家公司可能會通過一些技術(shù)創(chuàng)新或商業(yè)模式創(chuàng)新完全改變行業(yè)的發(fā)展軌跡。對于成熟產(chǎn)業(yè)而言，如果該產(chǎn)業(yè)尚未形成市場壟斷，或者該行業(yè)已經(jīng)陷入停滯狀態(tài)，亟待進行變革，那么這樣的行業(yè)同樣具有可塑性。

面對市場的不確定性和不可預(yù)測性，這時公司最好的方式是：將不可預(yù)測的環(huán)境塑造成對自身有利的環(huán)境，無論事態(tài)如何發(fā)展，企業(yè)都可以從中獲益。商業(yè)航天在當(dāng)前階段便提供了這樣一種可塑的未知環(huán)境，其提供的機會正在逐漸開始顯現(xiàn)。

在塑造型戰(zhàn)略風(fēng)格下，靈活性最為重要，對預(yù)測機制的依賴不大，需要進行不斷的嘗試，對戰(zhàn)略進行持續(xù)的修正。但是與調(diào)整型戰(zhàn)略不同的是，塑造型戰(zhàn)略制定者關(guān)注的范圍不局限于公司本身，而是會先定義具有吸引力的新市場、新標(biāo)準(zhǔn)、新技術(shù)平臺和商業(yè)實踐，然后圍繞他們的事業(yè)組建一個包括客戶、供應(yīng)商以及相關(guān)配套在內(nèi)的強大的生態(tài)圈。企業(yè)會通過市場營銷、路演宣傳以及構(gòu)建利益共同體等方式傳播這些觀點，更多的是一種價值宣傳。在數(shù)字革命初期，互聯(lián)網(wǎng)軟件公司經(jīng)常會使用塑造型戰(zhàn)略創(chuàng)造新的社區(qū)、標(biāo)準(zhǔn)和平臺，后來這些便成為了新市場和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。

隨著技術(shù)的進步和信息化時代的發(fā)展，航天的準(zhǔn)入門檻已開始降低，同時，伴隨全球化進程的加深，全球采購貨架產(chǎn)品也加速了商業(yè)航天的成長。在諸多因素的影響下，商業(yè)航天市場的不可預(yù)測性正在上升，同時可塑性越來越強。商業(yè)航天市場的高速增長和機遇分散為企業(yè)采用新的商業(yè)模式也創(chuàng)造了機會。

傳統(tǒng)航天產(chǎn)業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出了增長乏力、有限創(chuàng)新的態(tài)勢，迫使企業(yè)尋找新的營收模式。上世紀(jì)末，航空產(chǎn)業(yè)也經(jīng)歷過一段低增長時期，當(dāng)時美國西南航空公司推出了低成本、無附加服務(wù)、快速轉(zhuǎn)機和點對點航班等顛覆性創(chuàng)新商業(yè)模式，使得整個產(chǎn)業(yè)都顯現(xiàn)了增長亮點?？梢姡袠I(yè)的顛覆性創(chuàng)新，不僅來源于技術(shù)變革，經(jīng)常也來源于商業(yè)模式創(chuàng)新或者政策變革的影響。但政策變革通常具有滯后性，還是商業(yè)模式和技術(shù)創(chuàng)新影響居多。

美國西南航空公司之所以能夠?qū)⒃搼?zhàn)略付諸實踐，其重要原因是成功調(diào)動了眾多利益相關(guān)者。OneWeb公司是典型的采用塑造型戰(zhàn)略取得成功的公司，其商業(yè)模式的成功，最為重要的原因之一便是團結(jié)利益共同體，帶動全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。OneWeb的投資方包括維珍航空、高通、空客、波音和可口可樂等國際知名公司。投資者不僅可以得到股權(quán)，同時也參與該公司的承包項目，OneWeb星座的部署、運營和服務(wù)主要便是依靠與其投資合方的作來來完成：衛(wèi)星制造由空客承擔(dān)；衛(wèi)星發(fā)射由阿里安公司和維珍銀河公司完成；高通公司負(fù)責(zé)接口設(shè)計和終端；休斯公司負(fù)責(zé)終端的設(shè)計；與可口可樂公司一起負(fù)責(zé)產(chǎn)品的分銷；并與Intelsat共享用戶和服務(wù)。

OneWeb的商業(yè)模式引起了全球的關(guān)注和巨大反響，眾多供應(yīng)商甚至以能與OneWeb合作為榮，現(xiàn)階段OneWeb已經(jīng)形成了巨大的品牌效應(yīng)。在一定程度上，甚至可以將OneWeb稱之為新商業(yè)航天時代低軌通信衛(wèi)星星座發(fā)展的源頭。公司通過各類融資手段，拿到充足的資金，再利用大型的星座計劃，帶動了整個商業(yè)航天產(chǎn)業(yè)的提升，扶持了整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。然而國內(nèi)當(dāng)前還沒有這樣的能夠給整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游廠商提供機會的企業(yè)。

OneWeb的宏偉規(guī)劃，帶動了整個產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的同時，其影響力并非只體現(xiàn)在品牌效應(yīng)上，同時團結(jié)了一批強大的盟友，結(jié)成利益共同體。這些盟友為OneWeb的發(fā)展也提供了巨大助力，例如，OneWeb在進行頻率協(xié)調(diào)的過程中，部分區(qū)域性衛(wèi)星運營商對它的避干擾方案提出了質(zhì)疑，而Intelsat公司強烈支持OneWeb，助其最終順利拿到FCC批準(zhǔn)的運營許可證。

同時，OneWeb已經(jīng)開始著手布局其配套環(huán)境，為降低使用資費，委托Isotropic Systems為其開發(fā)兼容的超低成本消費類寬帶終端，該終端將提供無縫切換和無限的瞬時帶寬，并且只需要傳統(tǒng)終端10%的功率。用戶可根據(jù)應(yīng)用場景的不同，選擇固定、艦載、車載和機載等多種不同類型終端，終端天線尺寸僅為0.45 ～ 1m。此外，由于OneWeb衛(wèi)星不配備星間鏈路，為了提供連續(xù)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，公司已開始在全球部署關(guān)口站。OneWeb為期能夠塑造利于自身發(fā)展的環(huán)境，已經(jīng)配置了大量的配套，使其服務(wù)價格可以為大眾所接受。同時，其定位明確，不參與地面互聯(lián)網(wǎng)的接入運營服務(wù)，不與地面運營商競爭，目標(biāo)集中在地面網(wǎng)絡(luò)覆蓋不到的群體，使其塑造環(huán)境的范圍更為集中收斂。

3 戰(zhàn)略發(fā)展建議

根據(jù)自身情況不同，目標(biāo)市場不同，當(dāng)前航天領(lǐng)域的各大公司所制定的戰(zhàn)略也不一樣。以波音、洛馬公司為代表的傳統(tǒng)航天企業(yè)，定位清晰，市場明確，通常采用穩(wěn)健的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。以SpaceX、Planet公司為代表的一批商業(yè)航天杰出公司，采用的是愿景型戰(zhàn)略，為傳統(tǒng)航天發(fā)展帶來了顛覆性的理念和影響，但并未真正打破航天增值閉環(huán)的傳統(tǒng)思路，實現(xiàn)真正的大眾消費，而更多是搶占原有市場。

當(dāng)前的商業(yè)航天不可預(yù)測度高且可塑性極強，想在這樣的環(huán)境中生存，確立自身的市場地位，真正實現(xiàn)新的盈利模式，應(yīng)當(dāng)合理的制定戰(zhàn)略。企業(yè)家們應(yīng)在理性分析市場后，識別真正的機遇所在，在市場格局尚未明朗，政策環(huán)境尚不清晰的時候，通過顛覆性技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、意識理念宣傳等方式，積極塑造利我的發(fā)展環(huán)境。

新興商業(yè)航天企業(yè)發(fā)展建議

對于新進入商業(yè)航天領(lǐng)域的企業(yè)而言，要盡快找到自身的市場定位及發(fā)展方向，但切忌盲目進行市場開發(fā)，步入紅海競爭或者目標(biāo)脫離實際，最終因技術(shù)水平不足而影響信譽。具體建議如下：

一是理性分析市場，注重細(xì)分領(lǐng)域價值。商業(yè)航天企業(yè)不同于傳統(tǒng)“大而全”的航天集團，而是根據(jù)自身定位和優(yōu)勢，更加注重細(xì)分領(lǐng)域的市場價值，以價值為導(dǎo)向，通過價值鏈調(diào)控產(chǎn)業(yè)鏈。因此，對于新進入航天領(lǐng)域的初創(chuàng)企業(yè)而言，首先最為重要的是要正確的分析市場，認(rèn)清細(xì)分領(lǐng)域市場是否成熟到可以運用塑造型戰(zhàn)略。重點考慮兩點：一是要衡量領(lǐng)域的不可預(yù)測性，準(zhǔn)確評估公司的產(chǎn)品市場需求、盈利能力和競爭定位；二是要衡量市場的可塑性，評估市場的增長率、市場規(guī)模、收益水平、細(xì)分領(lǐng)域和顛覆性創(chuàng)新技術(shù)的成熟度等。投身商業(yè)航天的企業(yè)家必須具有承擔(dān)風(fēng)險的意識，并能夠及時接納外部的想法和意見。同時，企業(yè)必須不斷嘗試，要有試錯精神和容錯空間，并在不斷的嘗試當(dāng)中把握市場機遇。

二是實現(xiàn)顛覆性技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，塑造市場環(huán)境。塑造型戰(zhàn)略最重要的是要完成環(huán)境的塑造，從而使企業(yè)可以在有利的環(huán)境中不斷受益。塑造環(huán)境最直接有效的手段是實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新，顛覆性的創(chuàng)新包括前沿技術(shù)的創(chuàng)興和商業(yè)模式的創(chuàng)新。SpaceX的天地往返可重復(fù)利用發(fā)射技術(shù)就是典型的顛覆性技術(shù)創(chuàng)新，如果該技術(shù)進一步可以真正實現(xiàn)發(fā)射成本的大幅降低，那么就具備了塑造環(huán)境的基礎(chǔ)。但是僅僅只靠技術(shù)創(chuàng)新是不夠的，可重復(fù)利用技術(shù)只是實現(xiàn)了資費的降低，并沒有改變大眾利用航天技術(shù)的模式，其目標(biāo)市場依然只是傳統(tǒng)的發(fā)射服務(wù)，屬于愿景型戰(zhàn)略?？蛻粽嬲P(guān)心的依然是產(chǎn)業(yè)鏈后端的服務(wù)，所以想成功塑造環(huán)境，還需要實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。通過重新定義商業(yè)模式來尋找機會，設(shè)法實現(xiàn)增值盈利的閉環(huán)和大眾消費。商業(yè)模式的成功創(chuàng)新往往比較技術(shù)的顛覆還要困難，這就需要企業(yè)家們一直保持開放的態(tài)度，以市場價值和客戶為導(dǎo)向，持續(xù)探尋滿足客戶要求的解決方案。

三是先于政策行動，塑造行業(yè)門檻。塑造型戰(zhàn)略的要義是在行業(yè)準(zhǔn)入門檻形成之前進入行業(yè)，在市場壟斷格局形成前確定自己的市場定位，并試圖按照自身的定位去影響、塑造行業(yè)的準(zhǔn)入門檻。當(dāng)前很多商業(yè)航天公司抱怨我國沒有出臺統(tǒng)一的航天法，商業(yè)航天管理政策不明晰，頻率、軌位等資源申報手續(xù)繁瑣，自建測控站的相關(guān)條件缺乏條文法說明，管理歸口部門權(quán)責(zé)界限不明。這其實說明了一點，那就是現(xiàn)在我國的商業(yè)航天公司制定的并非塑造型戰(zhàn)略，而是更傾向于愿景型戰(zhàn)略。企業(yè)家們畏懼市場的不可預(yù)測性，對政策的影響態(tài)度非常謹(jǐn)慎，期望有一個可預(yù)測的市場環(huán)境，并取得市場份額。然而，商業(yè)航天公司真正該做的不應(yīng)該是要政策等政策，而是應(yīng)在管理體系健全之前，積極塑造利我的發(fā)展環(huán)境。最直接的方式是在政策和明確的管理規(guī)定出臺前，培養(yǎng)用戶的使用習(xí)慣，形成可觀的市場規(guī)模，并令政府和大眾信服公司的產(chǎn)品技術(shù)對國家安全、社會穩(wěn)定、公眾利益是有益的，甚至可以通過公關(guān)活動，令大眾和監(jiān)管機構(gòu)相信其它同質(zhì)化競爭技術(shù)是不經(jīng)濟甚至是不安全的，真正實現(xiàn)利我環(huán)境的塑造。

四是注重履行承諾，重視企業(yè)形象。商業(yè)航天依然具備航天高技術(shù)、高風(fēng)險的特點，不僅僅研發(fā)難度大，可靠性要求高，需要較高的技術(shù)作為支持；還涉及航區(qū)落區(qū)規(guī)劃、發(fā)射失敗理賠等等多個方面，需要具備相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟實力和抗風(fēng)險能力，保證合同能夠順利履約。商業(yè)航天公司在確定要進軍航天領(lǐng)域后，就不能僅靠宣傳，只通過概念的炒作在資本市場進行融資圈錢，而是要言行一致。航天一直以來都具有體現(xiàn)國家形象的特質(zhì)，如果企業(yè)在履約過程中，尤其是國際上出現(xiàn)失信的行為，因研發(fā)能力不足造成合同失約，或者對意外事故、落區(qū)理賠無力償還且不購買保險，那么將對國家形象乃至民族自豪感造成難以估量的損失，甚至對國家信譽和國家安全造成巨大影響。為此，國家針對于商業(yè)航天下一步應(yīng)該也會加強統(tǒng)籌管控，企業(yè)生存的基本前提就是注重履行承諾，注重?fù)?dān)負(fù)企業(yè)責(zé)任。

具備積累的航天企業(yè)發(fā)展建議

具備積累的航天企業(yè)是指具有一定的技術(shù)和資本實力的公司，既包括傳統(tǒng)大型航天企業(yè)，也包括已經(jīng)有了一定市場實踐的商業(yè)航天公司，其憑借自身實力已經(jīng)取得了一定的市場地位和經(jīng)驗，可以進一步塑造市場環(huán)境。具體建議如下：

一是采用組合型戰(zhàn)略，逐步塑造環(huán)境。塑造型戰(zhàn)略通常不是一蹴而就的，企業(yè)在一個無法預(yù)測的新興產(chǎn)業(yè)很難快速確定市場定位和未來發(fā)展方向。不斷的嘗試雖然可以增加可能性，但是對于任何企業(yè)而言，試錯空間和成本都是有限的。在此種情況下，應(yīng)該采用組合型戰(zhàn)略。例如，在不清楚要塑造怎樣的環(huán)境之前，公司可以根據(jù)自身的設(shè)想，先在可預(yù)測性更高的領(lǐng)域采取愿景型戰(zhàn)略，嘗試顛覆性創(chuàng)新，并不斷發(fā)現(xiàn)領(lǐng)域中存在的問題，從中尋找機遇，在法律政策還未成型前塑造利我的環(huán)境。傳統(tǒng)航天企業(yè)可以采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略維持自身的市場定位，在不影響基本戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以結(jié)合愿景型戰(zhàn)略鼓勵顛覆性創(chuàng)新，也可以利用自身的影響力和金融、技術(shù)實力，塑造新的市場環(huán)境，開發(fā)細(xì)分領(lǐng)域和新的市場。

二是構(gòu)建利益共同體，借助多方力量。企業(yè)需要通過建立成熟有效的利益共享機制，帶動產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展，調(diào)動利益相關(guān)者的積極性，構(gòu)建利益共同體。當(dāng)前航天產(chǎn)業(yè)還并沒有形成真正的大眾消費，衛(wèi)星通信的雖然實現(xiàn)了增值的閉環(huán)，但其市場規(guī)模依然有限，用戶范圍仍然局限于地面通信的補充和延伸；衛(wèi)星導(dǎo)航的空間設(shè)施運營價值鏈尚未形成閉環(huán)盈利，但其成功的帶動了下游導(dǎo)航應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的巨大發(fā)展；衛(wèi)星遙感產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模則更為有限，其增值閉環(huán)模式仍在探索之中。這就決定了商業(yè)航天公司需要積極整合其他產(chǎn)業(yè)的力量，借助其成熟的商業(yè)模式和客戶群體，加速自身的增值效應(yīng)。同時，商業(yè)航天企業(yè)需要讓投資方感受到企業(yè)戰(zhàn)略行為不僅僅是從自身利益出發(fā)，也會使投資方受益，這樣才能使戰(zhàn)略執(zhí)行的效率最大化。

三是完善相關(guān)配套，建立產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。塑造型戰(zhàn)略成功最重要的因素之一就是通過完善的配套建設(shè)，建立良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。對于商業(yè)航天也是一樣，理想的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈包括了良好的產(chǎn)業(yè)配套、便捷的使用終端、優(yōu)質(zhì)的研發(fā)和成果轉(zhuǎn)化生態(tài)環(huán)境等重要條件。就像愛迪生使電燈得到了普及一樣，商業(yè)航天公司首先要確保技術(shù)產(chǎn)品的實用性和耐用性，確保所研發(fā)的航天產(chǎn)品可以為大眾所使用，并且不斷提高客戶體驗。之后的重點工作就是提升產(chǎn)業(yè)配套，降低資費。通過構(gòu)建完善的產(chǎn)業(yè)配套，通過全球采購貨架產(chǎn)品可以大幅降低航天器的生產(chǎn)成本，價格低廉的終端和服務(wù)資費可以提升用戶的使用興趣和客戶粘性。此外，還有構(gòu)建良好的研發(fā)生態(tài)環(huán)境，加速價值轉(zhuǎn)化。在選擇創(chuàng)新研發(fā)項目時，需要同時考慮成果的轉(zhuǎn)化與落地問題，促進產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的參與者之間緊密協(xié)作，以確保合作伙伴的多樣性和合作關(guān)系持續(xù)深入。保證研發(fā)的準(zhǔn)確方向，推動研發(fā)成果的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化與產(chǎn)品化過程，設(shè)置合理的考核激勵機制，激發(fā)工作熱情，讓所有參與者實現(xiàn)共贏。還要賦予研發(fā)人員充足的創(chuàng)新嘗試空間，為研發(fā)項目建立良好的生存環(huán)境。