呂應博，張麗敏

（赤峰學院附屬醫(yī)院，內(nèi)蒙古 赤峰 024000）

0 引言

公立醫(yī)院的移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院項目，在信息部門交付業(yè)務部門以后，往往和以往信息系統(tǒng)項目一樣，存在推進難、運營難、升級改造難等信息化推進常見問題，并暴露出系統(tǒng)使用與點擊率、門診預約率、患者滿意度長期在低位徘徊的新問題，成為了推進移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的“三難三低”共性問題[1-2]。針對以上問題，我院作采用“八維空間醫(yī)院管理模式”，即從團隊協(xié)作、人力資源、技術體系、管理體系、信息系統(tǒng)、應變能力、醫(yī)院文化、形象傳播八個維度實施精細化管理，引入現(xiàn)代化管理模式，提升醫(yī)院移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院項目核心競爭力，本文通過團隊協(xié)作、管理體系、信息系統(tǒng)與技術體系四個維度對我院移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院推進運營體系構建與業(yè)務管理實踐進行梳理，對使用工具、目標和達成成果進行分析、研究如下。

1 團隊協(xié)作維度：建立依托現(xiàn)代管理制度的移動互聯(lián)網(wǎng)運營團隊

移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院項目，如果不能打破部門壁壘，進行有效的橫向資源整合，勢必淪為“為了上項目而上項目”，所以，在2017年6月我院移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院提出計劃之初，我院即進行了橫向團隊組建，實施“一把手工程”，由醫(yī)院主管信息化院長帶隊，各職能科室主任作為關鍵用戶，全程跟進上線過程，上線全流程中依照醫(yī)院項目管理“主體全責制”，由各職能科室主任對負責系統(tǒng)模塊進行內(nèi)部節(jié)點無縫對接，由信息工程部項目負責人進行節(jié)點間對接管理，極大提升了上線速度。

以往信息系統(tǒng)上線后，就地將項目轉信息職能部門日常運維是常態(tài)化的管理辦法[3]。移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院項目的特殊之處，在于項目轉運營需要項目技術負責人在項目交付后，將所有業(yè)務轉交醫(yī)院相關運營部門管理，只將網(wǎng)絡維護工作繼續(xù)留在各信息職能部門，運維與運營分離，這就對運營部門提出了較高要求，如醫(yī)院不具備相應能力，必須進行組織業(yè)務再造，構建出新的、與時代業(yè)務相適應的運營部門架構[4]。

2018年4月項目正式上線后，我院并未像以往一樣，在信息系統(tǒng)項目結束后將項目團隊解散，而是繼續(xù)對項目團隊進行整合，將項目管理向運營過程深化整合，組建了依照“三三制”組織并分工細化、互相支撐的三大運營團隊。

（1）組建財務信息化推進小組，包括財務科、HRP運營管理小組參與運營開發(fā)、項目迭代升級、業(yè)務管理的移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院核心運營管理團隊。

（2）建立以三產(chǎn)公司業(yè)務專職推進小組為班底、以宣傳科、協(xié)調(diào)辦公室作為協(xié)同的移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院推廣與宣傳團隊。

（3）建立以醫(yī)學工程部、設備科、信息工程部為日常系統(tǒng)問題維護與處理的移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院技術維護團隊。

在三大團隊搭建過程中，項目牽頭人必須由“項目負責人”轉變?yōu)椤斑\營團隊長”，在主管院長的充分授權下，迅速開展運營業(yè)務，讓運營業(yè)務短期內(nèi)走上正軌，這就要求運營負責人須有較強的組織溝通與協(xié)調(diào)能力、具備較強的業(yè)務管理和控制能力、以及對移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院迭代升級的技術把控能力，充分領會醫(yī)院和領導層戰(zhàn)略意圖，利用企業(yè)管理經(jīng)驗，將企業(yè)管理的思維運用到移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的運營管理中[5]。

2 管理體系維度：制定戰(zhàn)略推進流程，建立以平衡記分卡為基準的考核體系

隨著時代的發(fā)展，醫(yī)院借用企業(yè)管理的成熟理念和方案，對醫(yī)院進行日常和業(yè)務管理，向管理要效益已經(jīng)成為醫(yī)院新的業(yè)務增長突破口。

作為運營團隊長，在移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院投入運營后，需要采用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡作為工具，對一年短期和三年長期戰(zhàn)略目標加以界定，對關鍵指標進行預估和測算，形成有競爭力的戰(zhàn)略管理目標并進行分解，最終形成可量化考核的平衡計分卡，將移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院戰(zhàn)略落地執(zhí)行。

在戰(zhàn)略目標上，我院將建立自治區(qū)內(nèi)領先，全國一流的移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院作為長期愿景，將貫徹醫(yī)院“八維空間醫(yī)院管理模式”作為管理手段，以“掛號繳費不排隊，服務業(yè)務全流程”作為移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的使命價值觀[6]。

在平衡計分卡的設計上，以2018年線上營業(yè)額突破1個億作為財務考核目標；以2018年注冊人數(shù)突破12萬人作為外部客戶考核目標；以2018年掛號預約率達到25%作為內(nèi)部管理考核目標，以三大團隊員工職業(yè)生涯成長作為學習與成長考核目標，并分解到人按月、季度、年進行細化考核，落實責任到人。

在2018年全年推進計劃上，將全年細化為起步期、成長期、穩(wěn)定期、成熟期四個階段，將全年戰(zhàn)略目標進行績效考核分解，逐步建立較為完善的、依托醫(yī)院考核體系的二級移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院考核體系。

通過三大運營團隊充分貫徹執(zhí)行移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院戰(zhàn)略目標，我院在2018年底實現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院年度營收1.14億，線上實際活躍注冊用戶數(shù)15.06萬人，線上掛號預約率達到32%，三大團隊員工職業(yè)生涯發(fā)展均得到較好較快的提升，團隊獲得院級獎勵2項，超額完成了醫(yī)院年初設定的各項移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院考核指標。

3 信息系統(tǒng)與技術體系維度

針對移動互聯(lián)網(wǎng)項目升級改造難的普遍問題[7]，在系統(tǒng)上線后，核心運營管理團隊和移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院技術維護團隊就制定了信息系統(tǒng)和技術體系升級路線圖，通過一年計劃提升移動互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的模組化、人工智能化水平，實現(xiàn)跨平臺、多平臺服務能力，具體實現(xiàn)的系統(tǒng)功能包括如下。

3.1 模組化升級三個階段

第一階段：將前臺顯示界面進行V1.0修改，全部修訂為直連快速直達鏈接，優(yōu)化支付詳情信息從接口中返回；后臺增加匯總統(tǒng)計功能模塊、自動回復設置模塊、增加訂單和電子健康卡信息調(diào)取權限、優(yōu)化MySQL數(shù)據(jù)庫結構[調(diào)取接口，調(diào)參部分]，增加批量處理訂單功能。

第二階段：將前臺在線建檔選擇二代居民身份證信息時自動獲取生日和性別、對接電子健康卡后臺改造；消息模板133條重新配置，后臺MySQL數(shù)據(jù)庫優(yōu)化緩存機制。

第三階段：將前臺在線建檔增加地址選項和后臺對應取數(shù)；增加取藥、執(zhí)行功能；增加診間消息推送，診畢評價推送等27個節(jié)點開發(fā)工作，增加在線網(wǎng)頁版導診人員導診功能。

3.2 增加人工智能導診功能

將基本導診程序升級到人工智能導診模塊，實現(xiàn)語音智能導診，智能查藥品使用信息，智能導診掛號到醫(yī)生，智能查詢疫苗許可證，智能辟謠等功能。

3.3 增加小程序，實現(xiàn)跨平臺患者移動服務能力

移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院各繳費接口對接是必備的準備工作，實現(xiàn)微信和各小程序之間的對接，實現(xiàn)了支付寶內(nèi)小程序掛號繳費，實現(xiàn)了支付寶、微信、線下一體機的互聯(lián)互通[8]。初步具備跨平臺小程序對接/開發(fā)能力。

在技術體系維度方面，未來移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的升級迭代中，三大推進團隊的工作重點向一下三個重點技術與信息化方面轉移：（1）利用醫(yī)院整體優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)質醫(yī)療資源集中調(diào)配，優(yōu)勢醫(yī)療資源下沉到基層。落實雙向轉診，完善遠程醫(yī)療體系。（2）加速醫(yī)院跨越發(fā)展，助力以醫(yī)院為中心的醫(yī)務、財務、業(yè)務融合。實現(xiàn)多維度服務集成，整合區(qū)域醫(yī)療，助力醫(yī)聯(lián)體建設[9]。（3）逐步實現(xiàn)三年智慧醫(yī)院營收與運營中心的迭代升級計劃。運用我院信息化優(yōu)勢，專注提升醫(yī)院財務移動網(wǎng)絡化管理水平，通過技術手段提升醫(yī)院效益和一線醫(yī)療服務人員收入水平。

4 總結與展望

通過“八維空間醫(yī)院管理模式”在移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的實踐，我院建立了一套適應大型公立醫(yī)院移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院推進的長效機制與管理辦法；通過技術與運營的有效結合，建立了依托現(xiàn)代管理制度的運營團隊；完善了一整套與業(yè)務相配套的推進流程與考核辦法，運用快速迭代方法進行升級維護。解決了移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院推進難、運營難、升級改造難等問題[10]，將互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院使用率、門診預約率、患者滿意度評價達到了全國同類項目先進水平，系統(tǒng)的解決困擾移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院發(fā)展的“三難三低問題”，為移動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院V1.0向智慧健康醫(yī)院V3.0轉型打下了堅實的地基。