文/曹蘭蘭 中冶東方工程技術(shù)有限公司 山東青島 266555

1、EPC總承包模式的優(yōu)勢特點

（1）EPC總承包模式與舊模式的比較。EPC總承包模式更加注重和更有力的發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)部分的主導地位。在這種承包模式下，業(yè)主也更大程度的給了總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中的工作自由。舉個例子，在整個建筑過程當中，每一步的設(shè)計圖紙、施工材料、方案分工等實際操作步驟都不需要業(yè)主去一一審核檢查，可以完全交給承包人去處理施工，業(yè)主所需要做的就是能夠及時地了解工程進展程度、工程的施工質(zhì)量是否達到了預期目的，在整個建筑施工結(jié)束后收工檢查是否達到了合同規(guī)定的標準。這樣就最大程度地減少了業(yè)主的工作量，在承包工作方面也大大地鍛煉了承包團隊的團隊合作能力，能夠靈活應對各種方案的實施，合理的去協(xié)調(diào)應用分工安排，在整個過程中達到了雙贏的目的。

（2）EPC總承包模式所取得的效益。這種模式能最大程度的解決設(shè)計、采購、施工互相牽制和各自脫節(jié)的不理因素，也更加方便了工程設(shè)計、材料采購、進程施工各個階段進展的正常銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，能夠保證得到較為良好的投資效益。更加注重項目的整體經(jīng)濟效益。EPC總承包模式就是以加強設(shè)計采購，施工時期的各階段工作合理銜接，克服各階段各自脫節(jié)為最基本的出發(fā)點。這種模式下由于項目進行可以多個階段工作都可以由同一承包商承包安排實施，不僅能充分發(fā)揮項目設(shè)計和施工安排的優(yōu)勢，促進設(shè)計與施工的早期結(jié)合，而且可以加快工程工作進度，同時便于進度控制和投資控制，促進項目的統(tǒng)一管理。這樣一來就更加有效地實現(xiàn)了項目建設(shè)的一體化，促使進度、成本和質(zhì)量控制能夠更好的符合建設(shè)工程承包合同約定，盡最大可能的達到理想化的效果，確保獲得預期投資效益。

（3）EPC總承包模式對工作的明確的分配。EPC總承包模式下總承包商處于主動經(jīng)營的位置，不僅能充分發(fā)揮自身的綜合能力，為企業(yè)帶來了機遇，同時也擴大了承包商的風險承擔范圍。在整個建設(shè)工程的實施階段中，總承包商既要承擔施工過程的風險，還要承擔建設(shè)方案前期策劃階段、工程設(shè)計階段、施工材料采購階段的風險。EPC總承包模式大多采用總價合同的形式，如果前期策劃階段和設(shè)計階段不夠完善，就會增加后期施工階段工程變工價格超出限額等帶來的風險。當然，總承包商也可以通過報價、建筑工程施工階段優(yōu)化設(shè)計等手段來降低這些因素所帶來的風險。但是無論怎樣，在建設(shè)工程整個實施過程中總承包商始終是風險的主體。

2、存在的問題及風險

（1）決策階段的問題及風險。建設(shè)單位在投資決策階段，通常會組織一些與此有關(guān)的項目工作人員進行一些必要的可行性研究，總的承包商也可以參與進來幫助此項工作的完成。但是經(jīng)常由于總承包商前期經(jīng)營力度不夠，到建設(shè)單位進行招標后才開始介入，此時已經(jīng)晚了，錯過了投資階段，投資估算已經(jīng)完成，沒有專業(yè)咨詢的支持，建設(shè)單位的投資估算可能與實際有些偏差，這時的偏差可能給總承包商的后期造價控制造成很大壓力。

（2）招標階段的問題及風險。EPC項目招標時間比較短，而總承包商在投標報價前期沒有做好準備工作，對招標公文研究不透徹，或者并沒有熟悉工程項目的具體情況就開始設(shè)計方案，設(shè)計方案前也沒有和施工管理人員切磋。比如，2005年，酒泉的某個公司通過招標的方式，最后認定由某一個建設(shè)集團來承擔以EPC方式來技改其電廠工程，隨后與建設(shè)集團簽訂了承包合同，該合同承擔任務分配合理。由此看來，這項工程通過EPC模式為建設(shè)公司帶來最有效的工程投資的控制。總的算下來，采用EPC總承包模式的工程與同期工程比較，能夠節(jié)省1.5億元左右。也不能忽略的是有些設(shè)計人員缺乏經(jīng)濟管理觀念，造成了風險估算不足，到后期的實施過程中估計會出現(xiàn)超過預算等情況，嚴重的時候可能都沒辦法中標。

（3）設(shè)計階段的問題及風險。設(shè)計階段是很重要的階段，對工程造價影響最大，EPC項目中標后，設(shè)計人員嚴格按照規(guī)范保守設(shè)計，并不考慮造價情況，雖然他們設(shè)計時會與許多方案進行經(jīng)濟性比較，但依舊會設(shè)置很高的保險系數(shù)。若再與后期施工結(jié)合的不緊湊的話，往往造成價格過局。

（4）施工階段的問題及風險。施工階段也是造價控制的重要階段，施工過程中項目管理人員工作的范圍太窄，他們只考慮施工的思維項目管理，極少與設(shè)計人員進行有效地溝通，造成對現(xiàn)場變更洽商以及簽證把控不好，以至于造價工程師做結(jié)算時在這方面增加施工成本。

（5）竣工階段的問題及風險?？⒐そY(jié)算往往會控制造價，總承包商應該立即搜集竣工結(jié)算的相關(guān)資料，管理人員經(jīng)常會完整保存變更洽商和簽證，但是減項資料卻保存不齊，分包單位也沒主動提供減項資料，所以分包結(jié)算時造成了成本的增加。在與業(yè)主交流方面，口頭變化沒有及時形成合同，這一切都會給竣工結(jié)算造成很多麻煩。

3、控制策略

（1）總承包商應做好前期工作，提前做好客戶跟蹤，在決策階段盡量介入項目的可行性研究。總承包商應很好地熟悉招標文件及施工情況，在確定報價時既要考慮公司收益的合理利潤空間，又要考慮如何在投標報價中獲勝，投標報價時需要考慮設(shè)計、采購、施工等各方面存在的問題及風險。

（2）總承包商應加強設(shè)計階段、施工階段、竣工階段的造價管理工作。在設(shè)計階段，設(shè)計人員需進行多個方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，確定最合理的方案。在施工階段，總承包商應加強設(shè)計人員與施工人員的配合。在竣工階段，凡是涉及到資金的問題，總承包商應嚴格把關(guān)，并保存好相關(guān)資料。

結(jié)語：

EPC總承包模式下全過程造價控制是一個不確定的、各方面都有的控制工作，所以需要對各個方面的造價控制都嚴格把關(guān)，只有這樣，才能提高總承包商的管理和對整個工程的造價控制予以掌控。