王璞

從2006到今天，13年間，韓都衣舍從一個(gè)淘寶小賣家，成長為中國互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚第一品牌，每年可上線3萬款以上的服裝款式。這樣的韓都衣舍有什么樣的轉(zhuǎn)型秘籍呢？我們從它組織結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新開始探索。

傳統(tǒng)企業(yè)都是“公司+雇員”的組織體系。這種傳統(tǒng)的組織體系最大的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、分工明確;缺點(diǎn)是員工沒有主人翁意識(shí)和內(nèi)驅(qū)力。

“大企業(yè)病”很多，越是大型企業(yè)，越是分的層面多而流程又比較長的公司，在遇到問題要解決的時(shí)候，就越需要在不同部門之間來回往復(fù)地運(yùn)作，這會(huì)引起公司的決策速度慢。

新時(shí)代的企業(yè)組織模式正演變?yōu)椋汗芾砘蚍?wù)平臺(tái)+業(yè)務(wù)平臺(tái)去支持前端的靈活創(chuàng)新，以“多個(gè)小前端”去實(shí)現(xiàn)與“多種個(gè)性化需求”的有效對(duì)接。

一個(gè)傳統(tǒng)服裝公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)有總經(jīng)理、經(jīng)營總監(jiān)，行政總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)、企劃總監(jiān)、設(shè)計(jì)總監(jiān)，這被稱為金字塔控制型管理模式。但韓都衣舍沖破了傳統(tǒng)管理模式的束縛，推行以產(chǎn)品小組為核心的運(yùn)營體系，其特點(diǎn)是去中心化，所有公共資源與服務(wù)都圍繞著小組去做。

韓都衣舍從“公司+雇員”的組織體系轉(zhuǎn)為“平臺(tái)+個(gè)人”。這種變革不只發(fā)生在韓都衣舍，海爾、海底撈、北大縱橫……都致力打造這樣的組織。

在韓都衣舍，產(chǎn)品小組只有3個(gè)人，分別是產(chǎn)品開發(fā)人員、頁面制作人員和貨品運(yùn)營人員。產(chǎn)品開發(fā)相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)，核心工作是在市場(chǎng)上尋找熱點(diǎn)和流行，確定哪種面料、款式、顏色、尺碼是消費(fèi)者的最愛;頁面制作主要負(fù)責(zé)賣點(diǎn)提煉、產(chǎn)品包裝和視覺設(shè)計(jì)等工作;貨品運(yùn)營等同于傳統(tǒng)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，工作內(nèi)容包括打樣、下單、協(xié)調(diào)生產(chǎn)、采購、庫存管理等。以往是企業(yè)中高層管理者才有的決策權(quán)，現(xiàn)在下放到了一線員工手中，充分調(diào)動(dòng)了員工的創(chuàng)造性和積極性。

韓都衣舍的小組制集“研發(fā)、銷售、采購”于一體，這樣方便在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。

第一是小組的責(zé)任。根據(jù)公司總體的交易額目標(biāo)，企劃部會(huì)跟每個(gè)產(chǎn)品小組談各自的目標(biāo)。責(zé)任不僅是交易額，還有對(duì)毛利率和庫存周轉(zhuǎn)率的要求。

第二是小組的權(quán)力。每個(gè)小組都有充分的自主運(yùn)營權(quán)，最主要的體現(xiàn)就是資金額度的自由支配。這個(gè)額度與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。同時(shí)，小組對(duì)開發(fā)的款式、尺碼、數(shù)量、價(jià)格、參加促銷活動(dòng)、打折深度等，都擁有自主決定權(quán)。

第三是小組的利益。獎(jiǎng)勵(lì)額度=（交易額-費(fèi)用）×毛利率×提成系數(shù)×庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)。

小組內(nèi)部分配有多種可能。比如，如果小組得到10000元，組長可能給自己留5000元，兩位組員各2500元。再比如，如果小組業(yè)績(jī)不好得到2000元，組長可能給兩位組員各1000元，自己就不要了。小組內(nèi)部分配經(jīng)過長期博弈，最后大致穩(wěn)定在433，貨品運(yùn)營崗拿大頭。

小組制的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在兩方面：

一是極大提高了運(yùn)營效率。只要在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，產(chǎn)品小組完全可以按照自己的意愿控制產(chǎn)品開發(fā)等運(yùn)營環(huán)節(jié)。同時(shí)，根據(jù)消費(fèi)者需求，對(duì)產(chǎn)品不斷進(jìn)行改進(jìn)，提升消費(fèi)者的體驗(yàn)。

二是大大降低了庫存風(fēng)險(xiǎn)。銷售額、毛利率和庫存周轉(zhuǎn)率，是每個(gè)“小前端”業(yè)績(jī)考核的核心指標(biāo)。為了獲得更多提成和更大利潤，每個(gè)小組會(huì)根據(jù)公司提供的各種參考數(shù)據(jù)，預(yù)估銷售量，下訂單時(shí)遵循“少量多次”的原則，風(fēng)險(xiǎn)庫存得到嚴(yán)格控制。

在新產(chǎn)品上架15天后，韓都衣舍通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型，按照數(shù)據(jù)將產(chǎn)品劃分為“爆、旺、平、滯”四類，企劃中心對(duì)不同級(jí)別的產(chǎn)品有不同的營銷策略，這樣使整個(gè)產(chǎn)品端反應(yīng)更靈敏，有效控制風(fēng)險(xiǎn)。

因?yàn)橛行Оl(fā)揮兩個(gè)核心優(yōu)勢(shì)，韓都衣舍的年度庫存周轉(zhuǎn)率可以達(dá)到6次以上，當(dāng)季售罄率可以達(dá)到90%-95%。

從過去“公司+雇員”到如今的“平臺(tái)+個(gè)人”組織模式的轉(zhuǎn)變，既成就了每個(gè)產(chǎn)品小組的個(gè)體價(jià)值，也大大提升了整個(gè)平臺(tái)的組織生產(chǎn)能力，推動(dòng)韓都衣舍快速成長壯大。這樣的平臺(tái)化組織就是韓都衣舍成功轉(zhuǎn)型的秘籍。

看來，把大公司做小，比把小公司做大還重要。換句話說，學(xué)會(huì)把大公司做小，才能把大公司做久。