林星森

（德化縣瓷藝城投資建設有限公司，福建 德化 362500）

如今，房地產(chǎn)開發(fā)越來越有序和正規(guī)，人們對其項目的要求也逐漸升高，如果仍然采用傳統(tǒng)管理模式必然無法滿足要求，因此有必要引入項目管理。而項目管理作為新型管理模式，應用到房地產(chǎn)開發(fā)領域，在前期存在很多難點，亟待不斷的解決和完善。

1 房地產(chǎn)開發(fā)項目特點及管理難點

對于房地產(chǎn)項目，它指的是基于時間、成本與質量等要求，將土地及建筑作為主要對象，將達到預期使用功能作為主要目的，嚴格按照一定程序及步驟執(zhí)行的一次性任務。相對于其它項目，房地產(chǎn)項目主要具有以下特點，同時這些特點的存在，也是項目管理的難點[1]。

第一，房地產(chǎn)項目對時間提出的要求具有很強限定性。一方面，房地產(chǎn)項目所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有高價性，這使得它的生產(chǎn)過程需要占用大量資金。為保證資金實際利用率，盡可能減少借貸和管理方面的成本費用，需對開發(fā)工期予以嚴格限制；另一方面，從市場角度講，需求變化速度加快，在經(jīng)濟發(fā)展促進下，人們生活水平日益提高，對產(chǎn)品質量及功能等提出的要求不斷提高。只有在特定的使其推出產(chǎn)品，才可以保證不過時，避免市場縮小、產(chǎn)品滯銷，這對房地產(chǎn)項目而言，是一個核心問題。另外，房地產(chǎn)市場競爭正愈演愈烈，我國的房地產(chǎn)項目在經(jīng)歷了前期井噴過程后，已向更有序的方向發(fā)展，基本做到相對穩(wěn)定。倘若某類產(chǎn)品的市場需求較為旺盛，則必然會有許多開發(fā)商相繼投入開發(fā)，可見，誰能在時間上占得領先，誰就能更早的使產(chǎn)品應市，從而贏得競爭。

第二，房地產(chǎn)項目對質量有著更高要求。項目本身投資量巨大，且投資行為一旦作出就無法逆轉，如果產(chǎn)生質量問題，將造成嚴重的損失與浪費。對于房地產(chǎn)項目，其產(chǎn)品直接被人們使用，對質量有著很強的敏感性，與人們生命財產(chǎn)息息相關，而且國家與地方也提出了嚴格要求，無論是質量檢測還是驗收，都有一系列強制性條約。在這種情況下，產(chǎn)品的高質量是整個市場發(fā)展的必然趨勢[2]。

第三，房地產(chǎn)項目對組織也有著很高的要求。一方面，項目自身具有系統(tǒng)性，當前的房地產(chǎn)項目，可謂是一個十分龐雜的系統(tǒng)，不僅規(guī)模大、涉及范圍廣，而且投資多、工期長，需要經(jīng)歷多個階段，基于這種實際情況，不同階段必須做到緊密銜接，在管理上要做到統(tǒng)一規(guī)劃與調動，對資源配置及效益核算予以統(tǒng)一；另一方面，項目還具有一定程序性，項目實施中，應嚴格按照相關規(guī)定來開展，同時還要充分考慮不同子程序間的相互銜接。另外，項目對組織協(xié)調管理提出了很高要求，考慮到現(xiàn)代化大生產(chǎn)以及專業(yè)化分工基本要求，對于房地產(chǎn)項目，一般是由不同的主體來參與，對此，只有建立完善的組織系統(tǒng)才能保證協(xié)調及管理的有效性。

第四，房地產(chǎn)項目在政策與法律規(guī)范上十分嚴密。項目的順利實施和取得成功，不僅是經(jīng)濟關系直接體現(xiàn)，還是法律與社會關系最終體現(xiàn)?；诖耍椖勘仨氁忻鞔_的政策法規(guī)及內(nèi)部規(guī)整制度來明確不同參與主體承擔的責任義務與權利，進而使他們能夠各司其職，各自認真履行各自的職責，最終確保項目得以有序展開。

2 地產(chǎn)開發(fā)項目管理策略

2.1 策劃與立項階段

該階段重點是對項目所在市場環(huán)境進行全面調查，然后以調查結果為依據(jù)，開展項目可研與評估，給出開發(fā)建議書。該階段核心與項目管理立項對應的核心基本相同，可將項目管理理論中啟動階段對應的方法運用在這一開發(fā)階段，同時按照不同階段和過程之間的關系來開展，以此確保項目在該階段能夠做到目標明確[3]。

2.2 前期規(guī)劃與設計階段

該階段實際上就是從立項到開始施工中間的那段時間，其基本工作有：征地與拆遷安置；用地相關手續(xù)的辦理；為項目規(guī)劃設計創(chuàng)造必要的條件；現(xiàn)場勘探與規(guī)劃設計；項目設計，包括方案、初步與施工圖設計；招投標；基礎設施建設。該階段主要工作為確定適宜的規(guī)劃設計條件與不同設計階段優(yōu)化。以上主要工作對決定項目實施能否實現(xiàn)預期目標有關鍵作用，該階段的核心和項目管理方面的規(guī)劃階段基本相同，可將項目管理理論中規(guī)劃階段對應的方法運用在這一開發(fā)階段，并結合項目的目標、范圍、WBS、進度、成本、質量與組織開展系統(tǒng)性與科學性的規(guī)劃，同時按照不同階段和過程之間的關系來開展，以此促使項目在該階段的主要工作變得簡單、清晰、明細及有序[4]。

2.3 實施階段

該階段是項目實施中的計劃與控制管理。進度計劃、成本計劃、資源計劃與質量計劃的實行，必須按照項目開發(fā)基本目標來控制，其基本目標即為質量目標、成本目標與工期目標。當然，對于房地產(chǎn)項目而言，施工中難免涉及到合同、變更及安全控制。因此，該階段是項目能否順利開發(fā)與實現(xiàn)預期目標的關鍵，同時也是開發(fā)過程中最為關鍵的一部位內(nèi)容。尤其是項目實施中不同控制的相互作用及信息反饋必須對項目管理中建立的目標體系有直接反應。該階段控制效果也決定了項目能夠取得成功。以項目管理階段涉及的內(nèi)涵為依據(jù)對項目計劃進行實施時，需重點對實施過程予以跟蹤，同時加強過程控制，以此確保項目能夠嚴格按照計劃展開。如果項目管理中建立的目標體系比預定目標高，則要及時找出原因和問題，并立即改正，以此做到全面控制。該階段從項目管理角度講，包含準備、計劃執(zhí)行、跟蹤與控制四個方面。其中，控制是該階段的靈魂所在，貫穿整個實施過程，為動態(tài)管理。在該階段通過對項目管理理論中實施階段對應的各類理念及方法的合理應用，能有效提高開發(fā)管理水平，不僅能理順各類計劃和執(zhí)行之間的節(jié)點，實現(xiàn)對各節(jié)點的有效控制，促使原本復雜的形式能夠結合到一起，并進入有序循環(huán)狀態(tài)，最終達到理想目標。還能幫助項目具體實施中規(guī)避各類風險，從而提高項目實施安全性及經(jīng)濟性[5]。

2.4 驗收與交付使用階段

該階段為項目后期管理，在項目所有子項與配套設施均完成施工后，施工單位應向建設單位主動申請驗收。同時，其它所有參與單位也要出具對項目實施中的質量與安全進行評價的報告書。對于建設單位，需要以合同控制相關內(nèi)容為依據(jù)對竣工階段提交的驗收資源進行全面檢查，同時組織參與方代表對實體的外觀進行檢查驗收。在項目統(tǒng)一驗收過程中，需要由當?shù)卣_展監(jiān)督驗收，向有關部門報備。項目經(jīng)驗收確認合格后，管理者應按主管部門提出的要求提供合格證明、質保書與說明書。該階段在項目管理理論中對應的收尾階段有相同的內(nèi)涵與目的。項目結束以后，還應對開發(fā)管理工作做后評價，尤其是對項目的投資和收益情況進行總體分析與總結。在組織合同完全終止以后，項目結束[6]。

明確上述四個項目階段對應的項目管理階段后，根據(jù)項目管理不同階段實行的管理過程，也就是啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿整個項目過程，并加以循環(huán)，直到項目全面完成。

3 結束語

綜上所述，對于房地產(chǎn)開發(fā)，其項目管理實際上就是運入項目管理相關理論、模式及方法對項目實施及使用予以全方位及全過程的管控協(xié)調，以此確保項目能夠達到預期標準，使生產(chǎn)要素在這一項目基礎上得以優(yōu)化配置，為全體用戶提供符合合同標準的優(yōu)質服務。為了實現(xiàn)該目標，對項目管理人員而言，不僅要引入適宜的項目管理先進理念、模式及方法，還要將績效目標作為基準，做到靈活掌握。