鄭建峰

（德州學(xué)院 山東 德州 253023）

一、跨國(guó)公司概念分析

十九世紀(jì)以來(lái)，由于海外殖民擴(kuò)張的泛濫，許多經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的國(guó)家或地區(qū)產(chǎn)生大量資本積累，通過(guò)資本運(yùn)輸、人力輸送等方式向海外他國(guó)進(jìn)行資本外流，逐步演化為對(duì)外直接投資，形成強(qiáng)國(guó)資本主義形式上的跨國(guó)公司，而資本的對(duì)外輸送構(gòu)成的一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，也促進(jìn)了真正意義上的跨國(guó)公司的形成。從直接意義上講，跨國(guó)公司是指以本國(guó)基地為中心，通過(guò)對(duì)外直接投資，在不同國(guó)家或地區(qū)設(shè)立子公司、分公司，從事國(guó)際性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織。

跨國(guó)公司大多具有幾大特征：

第一，跨國(guó)公司應(yīng)以本國(guó)基地為中心，并且本國(guó)基地公司大多是經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚的公司，繼而通過(guò)對(duì)外直接投資或收購(gòu)海外公司從而拓展國(guó)際業(yè)務(wù)。

第二，跨國(guó)公司應(yīng)具有全球化的戰(zhàn)略視角，針對(duì)全球化的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)做出合理的戰(zhàn)略選擇，從而針對(duì)不同地區(qū)國(guó)家尋求市場(chǎng)和確立生產(chǎn)布局。

第三，跨國(guó)企業(yè)往往通過(guò)控股的形式對(duì)國(guó)外公司進(jìn)行控制管理，其戰(zhàn)略目標(biāo)在于攻占國(guó)際市場(chǎng)，而不僅僅在于國(guó)內(nèi)利潤(rùn)最大化。

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化與生產(chǎn)國(guó)際化的迅速發(fā)展，跨國(guó)公司成為衡量一個(gè)國(guó)家的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)有力的標(biāo)志，而一家跨國(guó)公司的海外經(jīng)營(yíng)的成功與否，不但取決于其資金、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量，還取決于營(yíng)銷戰(zhàn)略的選擇合理與否。一個(gè)好的營(yíng)銷戰(zhàn)略可以提高國(guó)民消費(fèi)者的認(rèn)知度、擴(kuò)大海外市場(chǎng)份額、增加國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，面對(duì)東道國(guó)本國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)久歷史的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及其他跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力，跨國(guó)公司要想攻占一定市場(chǎng)份額，必定要掌握東道國(guó)國(guó)內(nèi)不同消費(fèi)群體的需求，確立合理的市場(chǎng)定位，另辟蹊徑，以本土化、個(gè)性化定制的營(yíng)銷策略，獲得競(jìng)爭(zhēng)中的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

二、跨國(guó)公司本土化營(yíng)銷發(fā)展歷程

所謂的本土化營(yíng)銷策略是指把不同的國(guó)家或地區(qū)作為一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)，并根據(jù)每個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的具體情況，從而制定相應(yīng)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略，以滿足不同消費(fèi)群體的需求。在我國(guó)，跨國(guó)公司本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略發(fā)展大多經(jīng)歷以下幾個(gè)歷程：

（一）試探性階段（1979年-1984年）

伴隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加速與我國(guó)改革開放的實(shí)現(xiàn)，外商最早在我國(guó)進(jìn)行投資等經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)是自我國(guó)在1979年頒布的《中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》之后，并且整體規(guī)模較小且數(shù)量較少。外國(guó)企業(yè)由于對(duì)我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的了解較少，僅進(jìn)行初步的試探性投資活動(dòng)，大多通過(guò)代理商代理經(jīng)營(yíng)等途徑，初步對(duì)我國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，了解我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求，為日后正式進(jìn)入提前做好準(zhǔn)備。

（二）進(jìn)入階段（1985年-1991年）

通過(guò)對(duì)我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的初步試探，外國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)在我國(guó)存在大量競(jìng)爭(zhēng)與機(jī)遇，伴隨著我國(guó)對(duì)于外商投資的相關(guān)法律逐步落實(shí)與開放，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模逐步擴(kuò)大，進(jìn)一步吸引了大量外商的進(jìn)入。因此，除了借助國(guó)內(nèi)相關(guān)代理機(jī)構(gòu)平臺(tái)，跨國(guó)公司還開始了通過(guò)廣告營(yíng)銷、市場(chǎng)調(diào)研等活動(dòng)推進(jìn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)行。［3］因此，在這階段，外商數(shù)量開始有了一定規(guī)模的增加，規(guī)模也有一定擴(kuò)大，外商通過(guò)對(duì)我國(guó)市場(chǎng)的研究調(diào)查，開始逐步實(shí)行適合我國(guó)的營(yíng)銷政策，從而滿足我國(guó)不同消費(fèi)群的需要，這也為跨國(guó)公司本土化營(yíng)銷的奠定基礎(chǔ)。

（三）全面拓展階段（1992年-2001年）

由于1992到2000年是我國(guó)對(duì)外開放加速向縱深推進(jìn)和全方位開放格局基本形成階段，政策的鼓勵(lì)開放，吸引了大量外資企業(yè)的進(jìn)入，跨國(guó)公司也進(jìn)入了全面拓展階段，除了對(duì)于公司的簡(jiǎn)單直接投資，外國(guó)公司開始嘗試建立分公司等機(jī)構(gòu)，同時(shí)引進(jìn)大量海外人才給予相對(duì)的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理支持，通過(guò)廣告營(yíng)銷、市場(chǎng)調(diào)研等方式拓展企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模。但由于我國(guó)市場(chǎng)相對(duì)復(fù)雜，外國(guó)企業(yè)也嘗試進(jìn)行一定本土化相關(guān)營(yíng)銷戰(zhàn)略，雇傭本土人員便于了解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，本土化營(yíng)銷初步有了一定進(jìn)展。

（四）加速本土化階段（2012年-）

自2012年開始，外商通過(guò)十年的嘗試經(jīng)營(yíng)，逐步了解了我國(guó)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與風(fēng)向，外國(guó)公司實(shí)現(xiàn)了進(jìn)一步的經(jīng)營(yíng)規(guī)模拓展。很多跨國(guó)公司開始通過(guò)將中國(guó)區(qū)直接升級(jí)為高級(jí)管轄機(jī)構(gòu)或直接將高級(jí)管理層遷向我國(guó)國(guó)內(nèi)。［3］2018年，在全球外商直接投資額下跌19%的大背景下，中國(guó)吸引外商直接投資逆勢(shì)增長(zhǎng)3%，反映出中國(guó)對(duì)外資的吸引力。

三、跨國(guó)公司本土化營(yíng)銷策略形式分析

由于我國(guó)市場(chǎng)發(fā)展前景被大多數(shù)外國(guó)企業(yè)所看好，大量跨國(guó)公司紛紛進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，與此同時(shí)伴隨著巨大的發(fā)展機(jī)遇，也存在著一定的挑戰(zhàn)與阻礙。作為一個(gè)外來(lái)進(jìn)入者，對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的熟悉掌握遠(yuǎn)不如我國(guó)本土企業(yè)，無(wú)論是在政策、資源、消費(fèi)認(rèn)知等方面，都存在較大劣勢(shì)，同時(shí)，各個(gè)國(guó)家的企業(yè)進(jìn)入也伴隨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。因此，要想在我國(guó)市場(chǎng)開拓一定位置，就要不斷了解我國(guó)本土化的需求，調(diào)整企業(yè)市場(chǎng)定位，不斷迎合不同消費(fèi)群的需求，很多跨國(guó)企業(yè)開始開展本土化營(yíng)銷策略，并取得一定成效。

（一）人才資源本土化

很多跨國(guó)公司將亞太區(qū)的總部設(shè)置在我國(guó)大陸，通過(guò)高級(jí)管理層的遷徙本土、管理人員與公司成員的本土化的發(fā)展，使得跨國(guó)公司的全球化管理更加本土化。很多跨國(guó)公司的公司成員百分之八十都是中國(guó)人，甚至頂級(jí)高管也會(huì)定居我國(guó)國(guó)內(nèi)，除了是對(duì)我國(guó)市場(chǎng)的高度重視，還對(duì)于企業(yè)整體的發(fā)展、市場(chǎng)的定位、與本土化的高效實(shí)施有重大影響。人才本土化，一方面，就跨國(guó)企業(yè)看來(lái)，我國(guó)勞動(dòng)力人口較多，伴隨而來(lái)的勞動(dòng)力成本較低，有利于企業(yè)盈利；另一方面，通過(guò)雇用大量本土管理人員，便于對(duì)我國(guó)市場(chǎng)發(fā)展掌握，減少文化差異，更能理解我國(guó)市場(chǎng)需求，從而將本土化與高端技術(shù)完美結(jié)合呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

例如，聯(lián)合利華公司自1986年重返中國(guó)后便先后設(shè)立了14家合資企業(yè)，銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙等近20個(gè)著名品牌。聯(lián)合利華公司的進(jìn)入并不是完全套用其在本國(guó)的銷售營(yíng)銷政策，而是充分考慮中國(guó)市場(chǎng)國(guó)情，在滿足中國(guó)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的需求的基礎(chǔ)上，確定合理的營(yíng)銷政策，推出不同風(fēng)格、不同配方的產(chǎn)品，為我國(guó)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者進(jìn)行本土化個(gè)性服務(wù)，從而增強(qiáng)品牌產(chǎn)品整體認(rèn)同度。同時(shí)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，聯(lián)合利華公司員工近90%都是中國(guó)人，其管理層中中國(guó)人也占近一半，這樣盡可能的貼合中國(guó)市場(chǎng)，迎合中國(guó)人的消費(fèi)需求，盡量減少文化差異，將品牌塑造本土化形象。

同時(shí)，對(duì)于公司重要研發(fā)中心、管理機(jī)構(gòu)也有向中國(guó)國(guó)內(nèi)遷徙的趨勢(shì)。例如，通用電氣公司的高級(jí)管理層長(zhǎng)期定居在中國(guó)香港，其重要業(yè)務(wù)的總部也逐漸遷移到北京；英菲尼迪公司直接將全球總部落戶在中國(guó)香港，便于日常事務(wù)的處理與市場(chǎng)的統(tǒng)籌規(guī)劃。

（二）品牌文化本土化

許多巨頭跨國(guó)公司已經(jīng)成功營(yíng)造了自身的品牌優(yōu)勢(shì)，但是由于我國(guó)市場(chǎng)的地域文化差異、時(shí)令差異等問題的復(fù)雜化，仍然受到本土企業(yè)、其他跨國(guó)公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，因此，很多公司選擇通過(guò)品牌策略進(jìn)行營(yíng)銷。所謂的品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略是以品牌為基礎(chǔ)，通過(guò)品牌效應(yīng)占據(jù)市場(chǎng)，搶占市場(chǎng)份額，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種營(yíng)銷戰(zhàn)略。

例如，可口可樂公司，作為一個(gè)著名的飲料制造商，通過(guò)聘請(qǐng)了一個(gè)熟悉中國(guó)文化的華裔設(shè)計(jì)師，將“Coca-Cola”翻譯成“可口可樂”，簡(jiǎn)單直白地反映了產(chǎn)品的特點(diǎn)，并且整合了中國(guó)文化的讀音和表達(dá)，滿足了中國(guó)消費(fèi)者的心理需求。現(xiàn)如今，可口可樂這個(gè)品牌已經(jīng)深入人心，朗朗上口的品牌名稱便于企業(yè)品牌的普及與推廣。

肯德基公司在不同國(guó)家根據(jù)地方特色設(shè)立特色限定產(chǎn)品，利用品牌優(yōu)勢(shì)進(jìn)行營(yíng)銷，吸引不同消費(fèi)者的購(gòu)買?？系禄c青島啤酒合作，在肯德基連鎖餐廳銷售定制款青島啤酒，從而推出“炸雞+啤酒”的特色營(yíng)銷；在中國(guó)內(nèi)地常供油條、豆?jié){、粥類產(chǎn)品，在港澳地區(qū)換成粉類產(chǎn)品；韓國(guó)的泡菜沙拉以及日本很少看到豬肉堡的身影。通過(guò)不同文化的滲透融合，從而利用品牌的效應(yīng)讓更多的當(dāng)?shù)叵M(fèi)者接受產(chǎn)品，提高消費(fèi)者的品牌認(rèn)知度與滿意度。

（三）供應(yīng)鏈本土化

SPA自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營(yíng)模式（Speciality retailer of Private label Apparel），是1986年由美國(guó)服裝巨頭GAP公司在年度報(bào)告中，提出了一個(gè)縱向鏈，將已經(jīng)成功的產(chǎn)品的計(jì)劃、生產(chǎn)、加工和零售結(jié)合起來(lái)。之后由日本優(yōu)衣庫(kù)公司的成功推廣運(yùn)用。

以優(yōu)衣庫(kù)公司為例，跨國(guó)公司進(jìn)入我國(guó)國(guó)內(nèi)，通過(guò)將加工、倉(cāng)儲(chǔ)、賣場(chǎng)一體化，縮減了不必要的代理費(fèi)用，便于更好地根據(jù)國(guó)內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，合理規(guī)劃加工生產(chǎn)數(shù)量，通過(guò)小批量的生產(chǎn)，加以本土化廣告營(yíng)銷，更好地去迎合當(dāng)期時(shí)尚潮流需求，滿足不同消費(fèi)者消費(fèi)需要。與此同時(shí)，本土化的獨(dú)特供應(yīng)鏈體系，從而盡可能的減少庫(kù)存，降低運(yùn)營(yíng)成本，使得公司更好地了解消費(fèi)者，確定不同產(chǎn)品定位。

（四）宣傳渠道本土化

現(xiàn)如今，隨著信息時(shí)代的浪潮到來(lái)，產(chǎn)品的宣傳營(yíng)銷已經(jīng)由線下直銷推廣逐漸更多地轉(zhuǎn)向線上媒體宣傳推廣。信息時(shí)代為企業(yè)產(chǎn)品與品牌形象提供了更豐富、更廣泛和更準(zhǔn)確的傳播途徑，沒有時(shí)間和空間限制?；ヂ?lián)網(wǎng)為跨國(guó)公司提供了極好的技術(shù)環(huán)境，以傳播和提高其品牌在全世界的形象。

通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的推廣以及廣告形式的推陳出新，將宣傳渠道更加趨于本土化。例如，肯德基、麥當(dāng)勞等公司，利用互聯(lián)網(wǎng)推出微信公眾號(hào)商城、電商應(yīng)用程序平臺(tái)等，同步推送產(chǎn)品信息，便于消費(fèi)者了解與消費(fèi)，同時(shí)，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣，在必要時(shí)間段內(nèi)推出限定產(chǎn)品回歸活動(dòng)和一定優(yōu)惠政策，吸引大量消費(fèi)者，從而對(duì)于產(chǎn)品的推廣和銷售都有重大作用。

四、對(duì)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的啟示

伴隨我國(guó)對(duì)外投資的政策支持與全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮，我國(guó)本土跨國(guó)企業(yè)應(yīng)向其他成功跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)，積極了解國(guó)外不同市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)向，利用好自身比較優(yōu)勢(shì)，從而在國(guó)外市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。

1.把握政策機(jī)遇

“一帶一路”政策不僅為中國(guó)確立了整體的發(fā)展框架與方向，而且為外國(guó)直接投資提供了新的機(jī)會(huì)和新的條件，也為國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作提供了一個(gè)新的平臺(tái)。政策的支持與區(qū)域的經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)對(duì)于我國(guó)直接對(duì)外投資進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)具有重大意義，因此，我國(guó)本土企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，將市場(chǎng)定位與當(dāng)?shù)乇就粱嘟Y(jié)合，制定合理經(jīng)營(yíng)策略，從而加速我國(guó)對(duì)外投資跨國(guó)經(jīng)營(yíng)步伐。

2.信息全球化與經(jīng)營(yíng)本土化結(jié)合

逐步形成全球思維，進(jìn)行本土化管理，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)營(yíng)銷人員的熱情，讓他們積極參與到全球化經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程中，完善生產(chǎn)理念、研發(fā)理念、品牌設(shè)計(jì)理念，提高營(yíng)銷效率，逐步占據(jù)一定國(guó)際市場(chǎng)地位。利用信息化的高速高效優(yōu)勢(shì)，拓展對(duì)外營(yíng)銷渠道，將媒體信息化領(lǐng)域與當(dāng)?shù)乇就廖幕嘟Y(jié)合，制定符合當(dāng)?shù)靥厣臓I(yíng)銷策略，樹立良好品牌形象，從而滿足更多國(guó)外消費(fèi)者的喜好，擴(kuò)大國(guó)外市場(chǎng)規(guī)模。

3.增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力

對(duì)比跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)可以發(fā)現(xiàn)，大多產(chǎn)品都以先進(jìn)技術(shù)、高新科技等特點(diǎn)吸引消費(fèi)者追逐，并將技術(shù)作為同類型產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中的有利武器，從而使得一些國(guó)內(nèi)本土低端化的產(chǎn)品逐漸失去市場(chǎng)。這也為我們本土跨國(guó)企業(yè)的對(duì)外發(fā)展敲響警鐘，我們要想提高對(duì)外市場(chǎng)的占有率，首先應(yīng)提高自主創(chuàng)新能力。推進(jìn)產(chǎn)品差異化發(fā)展，從而在國(guó)外市場(chǎng)中體現(xiàn)自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，滿足不同消費(fèi)者的需求。