吳錫軍 何瑩瑩

（1.中國農(nóng)業(yè)銀行南寧分行 廣西 南寧 530028 2.中國農(nóng)業(yè)銀行廣西區(qū)分行 廣西 南寧 530028）

網(wǎng)點是商業(yè)銀行業(yè)務經(jīng)營的基本單元和服務窗口，是各項業(yè)務的基礎載體，也是客戶體驗、產(chǎn)品銷售、服務提供的主渠道和前沿陣地。因此，加強基層網(wǎng)點對公業(yè)務服務能力建設，發(fā)揮基層網(wǎng)點綜合經(jīng)營功能，對促進業(yè)務協(xié)調(diào)發(fā)展、提升金融服務品質(zhì)，進一步增強商業(yè)銀行綜合競爭力具有十分重要的意義。

一、網(wǎng)點對公服務現(xiàn)狀及存在問題

多年來，網(wǎng)點“重零售、輕對公”現(xiàn)象長期存在，網(wǎng)點對公服務能力持續(xù)弱化。主要表現(xiàn)在幾個方面：

（一）網(wǎng)點對公業(yè)務單一

目前，各家商業(yè)銀行轄內(nèi)網(wǎng)點均可開辦對公業(yè)務，但從業(yè)務開辦情況來看，大多數(shù)網(wǎng)點開辦的對公業(yè)務產(chǎn)品仍比較單一，大多數(shù)只辦理賬戶開立、結算、咨詢等業(yè)務，沒有開辦融資融信、投資銀行、理財顧問等業(yè)務；對公客戶特別是“無貸戶”未能有效開展“I+N”交叉服務，部分網(wǎng)點的“對公業(yè)務開辦率”仍為零。

（二）對公崗位人員不足

長期以來，網(wǎng)點“重零售、輕對公”，網(wǎng)點對公業(yè)務的崗位結構仍然為會計主管、綜合柜員等為主，缺乏大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理等客戶關系維護及管理的崗位。大部分基層網(wǎng)點未配備專職對公客戶經(jīng)理，有的由個人客戶經(jīng)理兼任，有的甚至沒有客戶經(jīng)理，大部分網(wǎng)點無主管對公的副主任，對公、個人業(yè)務及網(wǎng)點管理均由網(wǎng)點主任一肩挑。

（三）網(wǎng)點客戶基礎薄弱

雖然從目前情況來看，95%以上的網(wǎng)點都有對公客戶賬戶開立，有大量的對公存款客戶；但從客戶結構上來看，網(wǎng)點對公客戶基礎仍較薄弱，大多數(shù)對公客戶的日均存款僅維持在50萬元以下，客戶潛力挖掘不足，資金體量相對有限。

（四）對公業(yè)務體驗度差

主要表現(xiàn)在：對公客戶柜臺“排長隊”辦理業(yè)務現(xiàn)場仍然普遍存在。雖然近年來各家商業(yè)銀行在對公客戶服務上投入使用了“超級柜臺”等新型自助設備，在一定程度上緩解了柜面壓力，但由于新型自助設備數(shù)量有限，且宣傳推廣及使用力度不足，導致仍然存在柜面排長隊、等待時間過長的現(xiàn)象。

二、存在問題原因剖析

網(wǎng)點對公服務能力的弱化，已成為制約全行對公業(yè)務可持續(xù)發(fā)展、競爭力快速提升的瓶頸。剖析其深層次原因，主要有以下幾點：

（一）經(jīng)營理念存在偏差

多年來，網(wǎng)點不少員工已經(jīng)形成了網(wǎng)點只做零售業(yè)務的固有思維和片面思想，沒有認識到網(wǎng)點該如何去做好對公業(yè)務，如何更好服務于對公客戶。此外，部分網(wǎng)點對服務對公客戶還未給予關注，對公業(yè)務的發(fā)展還是主要依靠業(yè)務的自然發(fā)展，網(wǎng)點對公服務意識仍有所欠缺。

（二）崗位職責不夠明晰

一方面，網(wǎng)點零售業(yè)務崗位設置、人員配備、窗口設置等有非常剛性的要求，網(wǎng)點每位人員基本上都被賦予了零售業(yè)務崗位或角色。另一方面，網(wǎng)點對公崗位則普遍存在職責不清晰、分工不明確的突出問題，非對公崗位的人員基本上只做零售業(yè)務，缺乏公私聯(lián)動服務的積極性；此外，多數(shù)網(wǎng)點人員長時間未接觸對公業(yè)務，對新產(chǎn)品接受能力較弱，網(wǎng)點對公服務能力十分欠缺。

（三）條線管理不夠規(guī)范

據(jù)了解，目前大多數(shù)商業(yè)銀行各層級網(wǎng)點建設管理職能設立在個人金融部或運營管理部，因此，網(wǎng)點的規(guī)劃建設、功能分區(qū)、人員配置、績效考核、業(yè)務培訓等基本都圍繞零售業(yè)務展開，而網(wǎng)點對公產(chǎn)品展示、體驗和宣傳等各方面均較弱化，對公條線對網(wǎng)點的管理亦逐漸邊緣化。

（四）對公考核力度不足

一方面，缺乏有效的激勵機制。與個人業(yè)務相比，在網(wǎng)點層面缺乏對公業(yè)務產(chǎn)品的計價獎勵，針對網(wǎng)點的各種對公業(yè)務穿透式考核和競賽活動也較少，難以激發(fā)網(wǎng)點人員的對公業(yè)務服務積極性。另一方面，專項考核力度不足。雖然目前多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)將對公業(yè)務逐步下沉至營業(yè)網(wǎng)點，但對網(wǎng)點相關指標的專項考核仍顯不足。此外，由于商業(yè)銀行綜合績效考核及對公業(yè)務考核均較為復雜，到網(wǎng)點層面大多簡化為基本指標，很多網(wǎng)點在分配工資時吃“大鍋飯”，利益分成機制不夠健全，無法體現(xiàn)個人差異和貢獻。

三、提升網(wǎng)點對公服務能力建設的對策建議

加強網(wǎng)點對公業(yè)務服務能力建設，提升網(wǎng)點對公業(yè)務發(fā)展質(zhì)量和效益，增強基層網(wǎng)點的綜合經(jīng)營能力，是提升商業(yè)銀行綜合競爭力的有效舉措。針對網(wǎng)點對公服務能力建設中存在的主要問題，建議可從以下幾個方面加以改進及提升：

（一）建立網(wǎng)點層面對公服務平臺

一是推進網(wǎng)點轉型。商業(yè)銀行可參照零售業(yè)務模式，開展網(wǎng)點層面的對公業(yè)務服務導入，明確賦予網(wǎng)點層面對公業(yè)務服務職能，并配套相應的考核激勵措施，激發(fā)網(wǎng)點對公業(yè)務服務能力，有效發(fā)揮網(wǎng)點的對公業(yè)務服務功能，將網(wǎng)點逐步打造成為對公業(yè)務綜合服務平臺。二是打造特色網(wǎng)點。商業(yè)銀行可結合自身業(yè)務發(fā)展實際，在網(wǎng)點層面探索推進特色專營機構建設，如：在對公客戶資源富集、業(yè)務發(fā)展水平較高的網(wǎng)點，建設對公專營網(wǎng)點或特色網(wǎng)點，待條件成熟后適時推廣。

（二）強化網(wǎng)點對公服務管理職能

營業(yè)網(wǎng)點要立足于區(qū)域特色優(yōu)勢和網(wǎng)點信息資源優(yōu)勢，強化網(wǎng)點層面在對公客戶綜合服務、客戶挖掘及客戶維護等三大職能。一是強化網(wǎng)點的綜合服務職能。對于綜合性網(wǎng)點，明確賦予對公服務與管理職能，進一步強化網(wǎng)點的賬戶開立、資金結算、現(xiàn)金管理、存款服務、產(chǎn)品推廣等基礎性服務，提升網(wǎng)點對公綜合金融服務水平。二是強化網(wǎng)點的客戶挖掘職能。制定網(wǎng)點人員對公業(yè)務工作流程，配套考核激勵措施，激發(fā)網(wǎng)點對公業(yè)務活力，充分利用網(wǎng)點辦理對公業(yè)務接觸到的“第一手”信息資源，深挖對公客戶潛在金融需求，加強對公客戶的篩選及培育，并向上一級機構（支行或?qū)行模┩扑]潛在客戶，推動網(wǎng)點由“業(yè)務處理型”向“服務服務型”的轉變。三是強化網(wǎng)點的客戶維護功能。商業(yè)銀行需加強對公客戶的分層管理，明確網(wǎng)點層面的自營對公客戶名單，做好對公客戶特別是日均對公存款余額在5-50萬元中小型企業(yè)對公客戶的日常維護，逐一明確責任人，實施中小型企業(yè)客戶“一對一”的精準服務和日常維護。

（三）明晰網(wǎng)點對公客戶服務范圍

網(wǎng)點層面要充分發(fā)揮在對公業(yè)務服務中的基礎性、關鍵性、源頭性作用，除上級行服務管理的對公客戶外，其他對公客戶均由落地網(wǎng)點負責維護、管理及服務。其中：對未納入上級行客戶名單制管理的客戶（網(wǎng)點管理客戶），由基層網(wǎng)點承擔服務、維護、管理的主責任；對上級行名單制管理客戶（上級行管理客戶），由客戶管理行承擔服務、維護、管理的主責任，基層網(wǎng)點則協(xié)助上級行做好各項業(yè)務在網(wǎng)點層面的基礎性服務工作。此外，建議結合網(wǎng)點業(yè)務發(fā)展綜合實力，賦予網(wǎng)點對公信貸業(yè)務權限，如：對于綜合型網(wǎng)點，可賦予低信用風險信貸業(yè)務、對公客戶授信項下短期信用業(yè)務的調(diào)查職能；對于基礎型網(wǎng)點，可賦予低信用風險信貸業(yè)務的調(diào)查職能。

（四）細化網(wǎng)點人員對公崗位職責

制定網(wǎng)點人員對公業(yè)務的工作流程，使對公服務行為規(guī)范化、常態(tài)化。一是網(wǎng)點負責人。網(wǎng)點負責人要作為對公客戶服務第一責任人，需全面負責網(wǎng)點對公業(yè)務，制定網(wǎng)點對公業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，組織網(wǎng)點管理客戶的服務、管理和維護工作，并做好上級行管理客戶的業(yè)務落地工作等。二是客戶經(jīng)理。對綜合類和對公主導型營業(yè)網(wǎng)點，建議至少配置1名專職對公客戶經(jīng)理，需加強與存量客戶溝通聯(lián)絡、提升存量客戶忠誠度和滿意度的同時，要適時“走出去”，通過業(yè)務推介、上門拜訪等多種方式和途徑拓展新客戶。三是大堂經(jīng)理。需快速識別對公客戶，并及時引導到相關功能分區(qū)辦理相關業(yè)務；挖掘客戶潛在需求，并推薦給客戶經(jīng)理或網(wǎng)點負責人；解決對公客戶在業(yè)務辦理過程中的問題，向客戶進行宣傳推介等等。四是網(wǎng)點柜員。需準確快速處理對公業(yè)務，提高服務效率；做好賬戶監(jiān)測工作，關注對公賬戶通過柜臺的大額資金變動，以及對公賬戶銷戶申請等業(yè)務；開展客戶推薦，第一時間向客戶經(jīng)理、網(wǎng)點負責人反饋新開賬戶的相關信息，以及對公客戶潛在需求。

（五）強化網(wǎng)點對公業(yè)務考核激勵

一是要從多個維度，如：有效賬戶數(shù)、新增客戶數(shù)、產(chǎn)品開辦數(shù)等，加大對網(wǎng)點對公業(yè)務“開辦率”的考核，提高對公業(yè)務相關指標在網(wǎng)點綜合考核以及網(wǎng)點負責人個人考核中的權重，使辦理對公業(yè)務的網(wǎng)點數(shù)量穩(wěn)步增加，對公業(yè)務“開辦率”逐步提升。二是建議對網(wǎng)點實行對公業(yè)務“穿透式”考核管理，出臺網(wǎng)點對公產(chǎn)品計價獎勵措施，從產(chǎn)品服務、客戶維護等方面，明確網(wǎng)點層面重點推廣的對公業(yè)務產(chǎn)品，通過考核激勵計價等措施，積極引導網(wǎng)點層面提高對公業(yè)務服務能力。