從競爭到競合：新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的新趨向*

原丹奇，張懷英

(吉首大學(xué)商學(xué)院，湖南 吉首 416000)

在“大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)”系列政策紅利的吸引下，我國正經(jīng)歷著規(guī)模最大的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)浪潮，各行業(yè)都涌現(xiàn)出一大批具有創(chuàng)新精神的新企業(yè).相關(guān)數(shù)據(jù)表明，2016年新登記1 651.3萬戶，同比增長11.6%，日均新登記4.51萬戶；2017年新登記企業(yè)607.4萬戶，比上年增長9.9%，日均新登記企業(yè)1.66萬戶.中國新創(chuàng)企業(yè)的數(shù)量不斷增加，同時各類創(chuàng)業(yè)平臺也不斷涌現(xiàn)，為中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展注入新的活力.隨著消費需求多元化和市場全球化的趨勢不斷顯現(xiàn)，企業(yè)面臨的市場環(huán)境是多個競爭對手長期并存.過去物質(zhì)匱乏條件下，某些企業(yè)憑借產(chǎn)品或技術(shù)“一家獨大、贏家通吃”的局面很難再出現(xiàn).對于新創(chuàng)企業(yè)而言，在成立初期缺乏各種設(shè)備的有效供給，成本過大，導(dǎo)致其生存困難.若在此階段還和現(xiàn)有市場中的企業(yè)進行純粹的競爭，可能使企業(yè)雪上加霜.而且過度的競爭還可能導(dǎo)致其他企業(yè)做出“魚死網(wǎng)破”的行為，對雙方企業(yè)都有不利的影響.只有企業(yè)之間實現(xiàn)競合，在競爭中求合作，在合作中提倡適當(dāng)?shù)母偁?，才能在企業(yè)之間形成良性的發(fā)展模式，使企業(yè)之間的利益達到最大化[1].

1 競合導(dǎo)向的理論溯源

在企業(yè)戰(zhàn)略管理理論演化的過程中，經(jīng)歷了以競爭為導(dǎo)向到以合作為導(dǎo)向的變遷過程.然而，近年來在現(xiàn)實企業(yè)的發(fā)展方面，博弈論、社會心理學(xué)、生物演化理論等對這種傳統(tǒng)的二分法提出了挑戰(zhàn)和質(zhì)疑[2].現(xiàn)代市場競爭讓人們開始認識到，競爭與合作都是企業(yè)同一行為的2個方面，任何時候都不存在單純的競爭或者單純的合作[3].過分強調(diào)競爭或過分強調(diào)合作對企業(yè)來說都是危險的.企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中更好地生存發(fā)展，必須同時強調(diào)競爭與合作，實施既競爭又合作、有機融合競爭與合作兩種行為的競合戰(zhàn)略.至此，競合作為一種有效獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇逐漸進入理論界及企業(yè)界的視野，競合理論的發(fā)展完善了企業(yè)的戰(zhàn)略管理理論，對實踐具有深度的影響.

1.1 以競爭為主的戰(zhàn)略導(dǎo)向

以競爭為導(dǎo)向觀念的前提是資源的稀缺性.在此觀念下企業(yè)要想獲得發(fā)展的機會和形成核心能力必須通過競爭才能獲取相應(yīng)的資源.Porter的產(chǎn)業(yè)競爭模型、Barney的資源基礎(chǔ)觀和Prahalad等的核心能力觀、Eisenhardt等的動態(tài)能力觀便蘊含了“競爭導(dǎo)向”的戰(zhàn)略管理理念.作為最經(jīng)典的競爭戰(zhàn)略理論，Porter競爭戰(zhàn)略分析框架中明確指出了競爭的幾種主要來源，并且根據(jù)競爭優(yōu)勢歸納了3種企業(yè)可運用的競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Overall cost leadership)、差異化戰(zhàn)略(differentiation)和集中化戰(zhàn)略(focus)[4].成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)通過各種途徑使自身產(chǎn)品成本低于競爭對手的成本從而獲得明顯競爭優(yōu)勢.差異化戰(zhàn)略則強調(diào)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)需具備明顯的差異化特征.其核心在于產(chǎn)生某種獨特的價值特性，從而在消費者心中樹立起與眾不同的認識.集中化戰(zhàn)略則注重利用幾種力量服務(wù)好某個特殊顧客群、某個產(chǎn)品細分區(qū)或某個區(qū)域性市場，通過高效、更優(yōu)的服務(wù)從而實現(xiàn)差別化.從本質(zhì)上看，Porter的集中化戰(zhàn)略實際上是前兩種競爭戰(zhàn)略的延伸，是成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略在更為集中的小范圍內(nèi)發(fā)揮作用的表現(xiàn).隨著市場態(tài)勢的發(fā)展，競爭更為激烈，環(huán)境動蕩程度明顯，商業(yè)競爭中越來越強調(diào)能力和資源的重要性.圍繞快速反應(yīng)能力和有價值的資源這些新的競爭戰(zhàn)略要素，競爭戰(zhàn)略進一步發(fā)展、完善和創(chuàng)新.一些研究對Porter的戰(zhàn)略實現(xiàn)形式及其效果作了進一步探討，大部分學(xué)者都認同競爭戰(zhàn)略對企業(yè)績效的促進作用，但也發(fā)現(xiàn)不同戰(zhàn)略影響企業(yè)績效的機理各不相同.低成本戰(zhàn)略對績效既有直接效應(yīng)又有間接效應(yīng)，間接效應(yīng)主要通過漸進式創(chuàng)新來實現(xiàn)，而差異化戰(zhàn)略主要是通過突破式創(chuàng)新間接地對企業(yè)績效產(chǎn)生影響[5].Prahalad和Hamel認為，核心能力(Core competitiveness)使企業(yè)得以應(yīng)對環(huán)境動蕩和激烈變革，有助于企業(yè)長期獲得競爭優(yōu)勢——競爭對手難以模仿和復(fù)制的技術(shù)或能力.核心能力以默會知識、創(chuàng)新技術(shù)為基礎(chǔ)和內(nèi)核.通過對某些關(guān)鍵資源、技能和知識的有機組合從而創(chuàng)造并實現(xiàn)顧客看重的價值，通過競爭可以獲得獨具價值的資源，促進知識積累和創(chuàng)新，從而形成企業(yè)的核心能力.以競爭為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略觀念雖然可以在短期內(nèi)為企業(yè)帶來一定經(jīng)濟租金，但作為一種零和博弈卻無法形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢.

1.2 以合作為主的戰(zhàn)略導(dǎo)向

另一些學(xué)者則比較強調(diào)企業(yè)之間的戰(zhàn)略性合作.他們認為，合作戰(zhàn)略可以使企業(yè)快速應(yīng)對環(huán)境動蕩，能夠?qū)崿F(xiàn)資源與能力的互補，通過學(xué)習(xí)和共享以共同應(yīng)對風(fēng)險和開拓新的市場.企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求和資源能力的瓶頸約束始終是一對難以調(diào)和的矛盾，通過合作的方式來彌補資源短缺和能力的不足是企業(yè)較為明智的選擇.任何一家超級企業(yè)都不可能擁有自身發(fā)展所需的全部資源.專屬性資源雖然可以筑起一道抵御其他企業(yè)進攻的屏障，但由此產(chǎn)生的成本是巨大的.在強調(diào)分工合作和共享的當(dāng)今社會，這種抉擇既不經(jīng)濟也無必要，通過各種形式來交流、互補、共享，比單干更加有效也更實惠.通過合作經(jīng)營、分工、縮減和偶然性合作等形式可以為企業(yè)提供一個低成本、高效率獲取競爭對手知識和技能的機會，可為企業(yè)樹立一個學(xué)習(xí)趕超的目標(biāo)，同時為自身的決策找到一個有效的參考標(biāo)準(zhǔn).還有一些學(xué)者的研究表明，合作的領(lǐng)域比較廣泛，尤其是在研發(fā)、開拓市場、共同防御新進入者、新價值創(chuàng)造等領(lǐng)域，長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系有利于建立信任、互惠的機制.Jorde和Teece[6]的研究表明，合作可以降低和分攤研發(fā)制造成本，從而克服技術(shù)外溢.通過建立穩(wěn)定持久的合作關(guān)系還有助于快速應(yīng)對技術(shù)變革、動蕩的競爭環(huán)境以及其他壓力性因素.在現(xiàn)代社會，企業(yè)的合作戰(zhàn)略常常比競爭更有效果，甚至這種戰(zhàn)略選擇還優(yōu)于內(nèi)部組織和純粹的市場交易.

1.3 競合戰(zhàn)略的形成

雖然組織間的競合現(xiàn)象很早就已經(jīng)出現(xiàn)，但是真正對該領(lǐng)域展開系統(tǒng)研究的學(xué)者應(yīng)該是Adam M.Brandenburger和Barry J.Nalebuff，他們在《競合戰(zhàn)略》一書中最早提出競合戰(zhàn)略這一概念，用以描述企業(yè)間建立在合作競爭基礎(chǔ)上的既競爭又合作的一種新型的動態(tài)戰(zhàn)略關(guān)系[7].隨著企業(yè)發(fā)展實踐的豐富，人們逐漸認識到企業(yè)之間的競爭與合作行為常常是同時發(fā)生的，企業(yè)的利益來自于同時進行競爭和合作，競合可以成為企業(yè)獲取經(jīng)營優(yōu)勢.一方面，為了增強自身的經(jīng)營優(yōu)勢,企業(yè)需要彼此間的合作和信任；另一方面，為了有效地進行合作，企業(yè)之間也必須通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)集群等手段進行能力競爭.Padula和Dagnino[8]則認為，競合觀念來源于這樣一種認識：在企業(yè)與其他企業(yè)通過競爭和合作創(chuàng)造價值及分享價值的過程涉及了眾多的利益關(guān)系，而蘊含其中最為重要的一對關(guān)系便是競合關(guān)系.人們發(fā)現(xiàn)競合這一組織間二元關(guān)系現(xiàn)象廣泛存在于跨國公司內(nèi)部子公司間(企業(yè))與其主要競爭對手間、一家跨國公司與一群競爭對手之間、國內(nèi)企業(yè)與國外客戶之間、渠道內(nèi)上下游伙伴之間，以及組織內(nèi)部不同部門之間[9-11].一些學(xué)者從沖突管理視角、權(quán)力—控制視角和資源依賴視角對競合這種基本的二元關(guān)系進行深入分析后發(fā)現(xiàn)，不管是用于理解組織間關(guān)系還是用于創(chuàng)業(yè)者個人間的關(guān)系，競合理論都是具有強大理論拓展空間和實踐應(yīng)用價值的.關(guān)于競合的產(chǎn)生原因，Luo[12]通過國際企業(yè)的競合研究指出，一些經(jīng)濟和戰(zhàn)略因素使得在跨國競爭中同時出現(xiàn)了競合.首先，跨國公司之間的相互依賴性從來沒有像今天這樣值得注意和必要，跨國企業(yè)之間在經(jīng)濟、技術(shù)和公司業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系顯著增加.競爭的壓力和合作的愿望同時產(chǎn)生,最大程度地激發(fā)了跨國企業(yè)尋求經(jīng)濟租金的行為.競合有助于企業(yè)實現(xiàn)技術(shù)的交流，并將這些技術(shù)嵌入到市場開拓、新產(chǎn)品開發(fā)和新業(yè)務(wù)擴展中去.正如Hamel所言，競合不僅是企業(yè)了解競爭者技能的有效途徑，更是其獲得合作方技能的重要機制.在共同的利益和目標(biāo)市場的驅(qū)使下，競合可使合作企業(yè)雙方分攤成本、風(fēng)險和不確定性，也是有效縮短產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)新、變革時間，從而更高效、快捷進入市場的方式.同時，這種戰(zhàn)略還能進一步強化競合聯(lián)盟成員的地位以有效排斥新進入者.

作為一種新的共贏戰(zhàn)略思維，人們對競合的內(nèi)涵進行了深刻全面地闡釋.Nalebuff和Brandenburger通過對傳統(tǒng)的競爭理論的拓展與修訂，指出競合是一種不同于以往單純的競爭與合作的游戲規(guī)則(Game Rules).他們把競合理解為在商業(yè)運作中的行為表現(xiàn).當(dāng)企業(yè)共同創(chuàng)造新的市場時，其行為表現(xiàn)為合作；當(dāng)企業(yè)分享市場價值時，其行為表現(xiàn)為競爭.通過其建立的價值網(wǎng)模型(Value Net),競合被更為直觀地表述為創(chuàng)造價值和分享價值的過程：企業(yè)共同創(chuàng)造“蛋糕”時是合作，分享“蛋糕”時則是競爭.這兩種行為或戰(zhàn)略是同時發(fā)生的動態(tài)結(jié)合，而不是相互對立或割裂的.上述經(jīng)典研究構(gòu)成了理解競合概念的邏輯主線，其后很多研究均是遵循兩位學(xué)者的研究路徑進行的.Joel Bleeke和 David Ernst雖然沒有明確界定競合概念，但卻共同提出了協(xié)作性競合的思想.他們認為傳統(tǒng)的單一競爭方式無法保證企業(yè)能實現(xiàn)最佳的成本收益和最高效的產(chǎn)品及服務(wù)，企業(yè)應(yīng)在競爭的同時開展合作，通過長遠和動態(tài)的眼光在競爭與合作間取得一個有效的平衡.Afuah將競合關(guān)系定義為企業(yè)與其競合對手之間一種重要的互動關(guān)系，并將競合理解為是創(chuàng)新、組織學(xué)習(xí)、資源獲取、能力互補等的重要來源.Ring從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)角度，將競合定義為以契約為基礎(chǔ)的企業(yè)間合作管理模式，具體可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴、特許經(jīng)營、聯(lián)合研發(fā)、相互授權(quán)等形式來實現(xiàn).李福成等[13]認為競合關(guān)系在產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)集群中比較常見.從集群角度看，企業(yè)間的競合關(guān)系有利于生成系統(tǒng)共生單元，使得企業(yè)間在產(chǎn)品、技術(shù)、信息、社會網(wǎng)絡(luò)等方面構(gòu)成物質(zhì)、信息和能量交流的共生界面，從而提升績效，形成競爭優(yōu)勢.Lado等[14]也指出競合戰(zhàn)略可以促進企業(yè)整體能力提升，使得企業(yè)間的知識積累、市場份額顯著提高，技術(shù)明顯進步.競爭與合作有機融合互為補充.一方面，良性競爭可以激勵企業(yè)增強知識技能、提高市場影響力和績效；另一方面，有效的合作能促進知識、技能和信息的分享，從而促進企業(yè)利潤的提升.隨著研究的深入，學(xué)者發(fā)現(xiàn)競合戰(zhàn)略是一種可以有效地避免傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略固有的對抗性弊端從而實現(xiàn)雙贏的非零和博弈[15].Luo等[16]以中國內(nèi)地163個企業(yè)數(shù)據(jù)為樣本，通過其設(shè)計的跨部門合作能力、合作強度和跨部門競爭等3個變量重點分析了企業(yè)內(nèi)部各部門之間的競合關(guān)系對績效的影響作用.研究表明，這種組織內(nèi)跨職能部門的競合關(guān)系主要通過組織學(xué)習(xí)這一變量來提升企業(yè)績效.Waston[17]也指出，競合關(guān)系能實現(xiàn)信息共享，可以形成良好的企業(yè)間關(guān)系，從而改進企業(yè)績效.徐亮等對重慶制造企業(yè)進行的實證研究發(fā)現(xiàn)，競合戰(zhàn)略比那種單一的競爭或合作戰(zhàn)略更能有效地推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效，企業(yè)之間的競爭與合作不是相互對立的，而是動態(tài)均衡、有機統(tǒng)一于創(chuàng)新活動中.

2 從競爭到競合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換

隨著創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)浪潮的不斷高漲和知識經(jīng)濟創(chuàng)新2.0推動下“互聯(lián)網(wǎng)+”思想的產(chǎn)生，我國對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的政策支持使創(chuàng)業(yè)環(huán)境持續(xù)優(yōu)化，各種支持創(chuàng)業(yè)的紅利不斷釋放，創(chuàng)業(yè)活動蓬勃發(fā)展，各種新創(chuàng)企業(yè)應(yīng)運而生，各類創(chuàng)業(yè)平臺也不斷涌現(xiàn).這對正處于增速換擋期、結(jié)構(gòu)性調(diào)整陣痛期、前期刺激性政策消化期的“三期疊加”國民經(jīng)濟的發(fā)展現(xiàn)狀，無疑是一劑有效的良方，必將成為新常態(tài)下推動經(jīng)濟發(fā)展的重要“引擎”.《全球創(chuàng)業(yè)觀察2016/2017中國報告》顯示，中國創(chuàng)業(yè)環(huán)境綜合指數(shù)由2010年的2.87上升到2016—2017年度的3.10.中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境在不斷改善，在政府政策支持、政策引導(dǎo)等方面的比重明顯提升.2010年中國金融支持的創(chuàng)業(yè)環(huán)境得分是2.54，而至2016年提高到3.32；2010年中國政府政策的創(chuàng)業(yè)環(huán)境得分為2.66，2016年則提高到3.32；2010年中國社會文化與規(guī)范的創(chuàng)業(yè)環(huán)境條件得分為2.97，2016年提高到3.47.比大多數(shù)創(chuàng)新驅(qū)動國家，如美國(11.88%)、英國(6.93%)、德國(4.70%)和日本(3.83%)更活躍[18].然而，在高度肯定創(chuàng)業(yè)對國內(nèi)經(jīng)濟做出重要貢獻的同時，也不得不正視一個值得我們深思的現(xiàn)實.即在我國創(chuàng)業(yè)規(guī)模和數(shù)量大幅擴張的同時，創(chuàng)業(yè)活動的質(zhì)量和創(chuàng)新含量卻并不高.更為嚴峻的形勢是，中國新創(chuàng)企業(yè)的失敗率高達80%左右，僅2017年“死亡”的新創(chuàng)企業(yè)樣本數(shù)就有150家.其中有70家企業(yè)成立于2013年，達到總樣本量的46.67%.成立于2012年的企業(yè)有26家，占比17.33%；成立于2014年的企業(yè)有19家，占比12.67%.大部分新創(chuàng)企業(yè)都熬不過第四個年頭，生命力極其脆弱.新創(chuàng)企業(yè)一經(jīng)成立，就步入了新創(chuàng)期.現(xiàn)有研究普遍認為處于新創(chuàng)階段的企業(yè)最明顯的特征是有一個從無到有、由小到大的演進過程.與那些成熟的企業(yè)相比，新創(chuàng)企業(yè)存在新進入缺陷，缺乏品牌、經(jīng)驗、技術(shù)、市場、資金等重要資源稟賦.管理水平不完善、信用資質(zhì)較差、資本運作能力欠缺等使得新創(chuàng)企業(yè)自成立初期就面臨著嚴峻的生存考驗.在這種狀態(tài)下，為獲得關(guān)鍵資源，形成核心能力，最終實現(xiàn)較好的績效，企業(yè)更加注重有效的戰(zhàn)略實施和組織關(guān)系的調(diào)整來實現(xiàn)雙贏或多贏，純粹的競爭戰(zhàn)略或者合作戰(zhàn)略都不是上佳選擇.只有將競爭與合作并存或相互轉(zhuǎn)化，才是企業(yè)有效應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境變化和實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的合理選擇.

面對嚴峻形勢，新創(chuàng)企業(yè)必須對企業(yè)成長性績效問題做出戰(zhàn)略性思考，而深入研究企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢、探究企業(yè)成長性績效來源、解釋企業(yè)最終業(yè)績差異的原因就顯得尤為重要[19].傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理研究中，對企業(yè)成長性績效優(yōu)勢來源的經(jīng)典探索通常來自兩個領(lǐng)域：一是企業(yè)之間的競爭行為.以競爭為導(dǎo)向的戰(zhàn)略邏輯是竭盡所能地在產(chǎn)業(yè)鏈條中占據(jù)有利態(tài)勢，如此才能獲取到那些關(guān)鍵的資源以形成競爭優(yōu)勢.只有充分的競爭可以保證企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中實現(xiàn)高效率.圍繞著資源、能力方面開展的競爭可以使企業(yè)在產(chǎn)品、市場和內(nèi)部結(jié)構(gòu)等方面做出更為有效的創(chuàng)新.企業(yè)往往強調(diào)通過規(guī)?；?、差異化和價格戰(zhàn)等方式來戰(zhàn)勝競爭對手.不可否認的是，競爭是有效推動經(jīng)濟社會發(fā)展的不竭動力，在降低成本、促進資源優(yōu)化配置、激發(fā)創(chuàng)新意識、提升經(jīng)濟效率方面具有顯著的優(yōu)勢，通過充分、有序的競爭，可以引導(dǎo)要素和資源流向高效的企業(yè)和行業(yè)，從而將“看不見的手”的作用發(fā)揮到極致.但有關(guān)競爭可以明顯推動新創(chuàng)企業(yè)績效的結(jié)論卻很少得到權(quán)威研究的證實.對此，Powell明確地指出，競爭優(yōu)勢并不是帶來持續(xù)卓越績效的充分條件.即便是那些較早關(guān)注企業(yè)競爭問題的學(xué)者，其本意也并不是將競爭作為新創(chuàng)企業(yè)獲取高績效的可取途徑.另一個領(lǐng)域是企業(yè)之間的合作行為.該觀點認為通過與其他商業(yè)伙伴建立良好的關(guān)系以實現(xiàn)多贏或雙贏的局面，并總結(jié)出了合作戰(zhàn)略的4種基本模式，即合作經(jīng)營、交易、縮減和偶然性合作.為了適應(yīng)快速變動的市場、激烈的競爭環(huán)境和技術(shù)創(chuàng)新的需要，企業(yè)開始尋求與其他組織的合作以實現(xiàn)資源、技術(shù)、能力的共享.更多的學(xué)者傾向于支持企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，他們認為合作往往比競爭更加有效.合作可以降低企業(yè)進入市場的成本，同時可使合作各方通過資源互補和知識的交流促進各方自我完善，這種良性的關(guān)系可以持續(xù)發(fā)揮作用從而實現(xiàn)市場優(yōu)化資源配置的功能，促進企業(yè)乃至整個行業(yè)的發(fā)展[20-21].盡管合作給企業(yè)提供了更多戰(zhàn)略選擇的可能，使得企業(yè)能夠以更低成本、更快效率和更敏捷的方式獲取信息資源，開發(fā)產(chǎn)品，但它仍存在一定局限性[22].一些研究表明，直接競爭對手之間的合作不僅失敗率更高，而且不利于激發(fā)創(chuàng)新[23].同時合作也會引發(fā)核心技術(shù)、商業(yè)機密的外泄，合作過程中也常常出現(xiàn)機會主義、“搭便車”等行為.而對這些行為進行有效防范，在實踐中往往困難重重.

在新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略研究中，按照非競爭即合作這種“二分法”式的研究取向已越來越背離新創(chuàng)企業(yè)面臨的真實情境.更多學(xué)者開始認識到，企業(yè)之間的競合是復(fù)雜的互動影響關(guān)系，正是二者的共同作用與相互影響，形成了企業(yè)成長性績效的差異化[24].隨著環(huán)境的不確定性和現(xiàn)代商業(yè)模式的創(chuàng)新，人們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)之間已經(jīng)形成了一種相互依存的關(guān)系，競爭對手之間甚至也存在一定的利益共同點[25].尤其是在創(chuàng)造市場和分享價值的過程中都會涉及到利益一致的地方.在這種互動結(jié)構(gòu)中，競爭與合作同時存在且相互交融就是所謂的競合.競合已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)社會一種正常且無法回避的態(tài)勢.企業(yè)逐漸對競爭導(dǎo)向的戰(zhàn)略進行反思，認為應(yīng)該通過有效地運用競合戰(zhàn)略來實現(xiàn)本企業(yè)的發(fā)展目標(biāo).一些研究表明，競合確實能讓企業(yè)通過戰(zhàn)略實施與調(diào)整獲得顯著績效.世界著名的三星、蘋果、英特爾、微軟等企業(yè)均通過有效實施該戰(zhàn)略獲得了卓越的績效，位列世界前列的2 000家公司，因為實施競合戰(zhàn)略獲得了超過一般企業(yè)投資回報率50%的超高績效[26].

競合不是對競爭戰(zhàn)略和合作戰(zhàn)略的簡單加總，而是建立在利益導(dǎo)向下的共生關(guān)系或戰(zhàn)略權(quán)變.通過競合戰(zhàn)略的效用，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境適時促進競爭與合作的相互演化，是新創(chuàng)企業(yè)有效提升績效的理性選擇.從理論與實踐層面突破過去那種非此即彼的思維束縛，充分探討競合的內(nèi)涵、類型、維度，并將其用于企業(yè)核心優(yōu)勢建構(gòu)和績效驅(qū)動中，對新創(chuàng)企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展具有重要意義.

3 “百果園”競合戰(zhàn)略下的企業(yè)共贏

隨著生鮮行業(yè)的不斷發(fā)展以及人們生活水平的提升，一部分消費者在選擇的過程當(dāng)中傾向于品質(zhì)好、專營程度高的產(chǎn)品，由此衍生了生鮮水果零售業(yè)中一種新的經(jīng)營模式——水果連鎖專營店.其以統(tǒng)一精致的裝修、熱心周到的服務(wù)以及上乘的品質(zhì)為特點，被越來越多的消費者所接受.其中最具代表性的就是位于深圳的深圳百果園實業(yè)發(fā)展有限公司(簡稱“百果園”).在深圳百果園經(jīng)過10多年的風(fēng)雨奮斗，至今其門店已經(jīng)超過3 000個，并且遍布全國41個城市.為了方便全國門店銷售需要，百果園與200多個生產(chǎn)基地有密切合作并且設(shè)置了10多個配送中心，形成了自己獨有的生產(chǎn)以及運輸模式，一舉成為了全國水果零售行業(yè)的領(lǐng)頭人.其以獨特的經(jīng)營方式，致力于為消費者提供完美的服務(wù)感受.百果園連鎖經(jīng)營成功的原因不僅歸功于其強大的團隊成員、完善的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)以及優(yōu)越的營銷體系，更在于其動態(tài)的競合戰(zhàn)略調(diào)整，使其在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中更加靈活，競爭力更強.

縱觀百果園的發(fā)展歷程，在其不斷擴展門店的過程當(dāng)中，一系列的并購行為為其發(fā)展壯大增添了無盡的活力.2015年時，百果園有了進軍北京市場的打算，而當(dāng)時北京的水果行業(yè)中也有當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)果多美果品超市(簡稱“果多美”).果多美是一個擁有50多個連鎖超市的水果店，主營干果、休閑食品以及各種水果，其經(jīng)營范圍遍布北京市大街小巷.百果園要想成功進駐北京市場并占領(lǐng)一席之地，和果多美的戰(zhàn)爭便不可避免.2015年8月，百果園正式進軍北京市場，在北京開立了第一家百果園連鎖超市.在其后短短的數(shù)月中，先后又有10家百果園連鎖超市成立.和果多美的競爭狀態(tài)僅持續(xù)了3個月.同年11月19日，百果園就對外宣布將通過注資換股的方式對果多美進行并購重組，不動干戈地結(jié)束了“兩果”之間“南北之爭”，將“兩果”之間的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)換為了合作關(guān)系.這一舉動對兩家企業(yè)的發(fā)展來講都起到了十分重要的作用，為兩家企業(yè)進入國際市場做了準(zhǔn)備.2016年4月25日，百果園為進駐南京市場和南京鮮時代也成功實行并購，南京的“鮮時代”全部改名為百果園繼續(xù)經(jīng)營，為百果園進入南京市場鋪平了道路.2016年6月6日，百果園和寧波的“百果園”達成了合并協(xié)議并成功進入了寧波市場.2016年12月11日，百果園突破和傳統(tǒng)線下水果合并和限制，尋求借助互聯(lián)網(wǎng)的力量開拓新的市場，百果園和生鮮電商“一米鮮”在京宣布正式合并.兩企業(yè)合并后，百果園和“一米鮮”雙品牌同時運行，雙方共享其產(chǎn)業(yè)鏈資源，供應(yīng)渠道以及顧客，開始了其探索線上線下一體化的新模式.2017年6月22日，百果園進入重慶市場和重慶“超奇果業(yè)”進行合并，在水果的采購、運輸和銷售環(huán)節(jié)都進行深度合作，至今已有近200個連鎖超市.

在百果園剛進入北京市場時，各種冷庫設(shè)備都沒有建立，自己的生產(chǎn)基地，一切的水果運輸都靠陸地運輸，成本劇增，水果的品質(zhì)也得不到保障.在空間范圍有限的北京市場，先后出現(xiàn)兩大水果巨頭，競爭在所難免.兩家企業(yè)通過一系列的價格戰(zhàn)等燒錢方式進行過3個多月的競爭，致使雙方的利潤都蒙受了巨大的損失.在經(jīng)歷了3個多月的競爭之后，百果園和果多美為了二者的共同生存和發(fā)展，決定以并購的方式進行合并，保持兩個品牌獨立運作，但在這個過程中，雙方更加重視資源互補，共享產(chǎn)業(yè)鏈、零售經(jīng)驗和人才.百果園和果多美的發(fā)展正好是兩種不同的發(fā)展模式.從銷售群體來看，百果園針對的是追求高品質(zhì)的水果和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的高端消費者，而果多美則是針對追求廉價水果的普通消費者；從經(jīng)營模式來看，百果園采用的是精品小店的發(fā)展模式，每個店鋪的面積大約在50 m2左右，而果多美采用的是大眾經(jīng)營的模式，每個店鋪的面積大約有150 m2；從消費市場來看，百果園追求高端市場，而果多美追求大眾市場；從銷售的水果類型來看，百果園的水果品種有80多種，超過一半源自進口，以小包裝為主，而果多美的水果品種只有60多種，有超過一半的干果和休閑零食，以零售為主；在門店的選址方面，百果園一般選在社區(qū)和寫字樓附近，而果多美一般選在街道交叉路口.兩企業(yè)在合并之后有明顯的資源互補優(yōu)勢，更好地滿足了各級消費者的需求.在百果園并購果多美之前，北京百果園一直沒有盈利，而果多美的業(yè)績也在持續(xù)下滑.兩企業(yè)在合并之后，兩者在經(jīng)營戰(zhàn)略上及時進行調(diào)整，企業(yè)的業(yè)績都紛紛上漲且均超過了并購之前的業(yè)績.

百果園和果多美的合作是一種成功的競合戰(zhàn)略選擇，更是對競合戰(zhàn)略價值的生動注解.在百果園初入北京市場時，由于冷藏設(shè)施和生產(chǎn)基地等來不及建設(shè)，導(dǎo)致其生產(chǎn)成本畸高，市場競爭力不足，尋求一個成熟的、供應(yīng)鏈完善的企業(yè)進行合作是其必然選擇.百果園的精品小店模式和果多美的大眾經(jīng)營正好進行互補，使消費市場全面覆蓋中高端市場和大眾市場.店面分布擴大至大賣場，價格劃分也更加合理，并且可以共享供應(yīng)鏈、零售經(jīng)驗和管理人才.這正好彌補了百果園新進入北京市場的進入障礙，在供應(yīng)商和運輸成本方面都有所緩解.對于果多美而言，拓寬消費者市場，改變其一貫的經(jīng)營模式，將果多美的店鋪發(fā)展到全國各地是其生存的必然選擇.和百果園的并購可以更加迅速擴展至全國市場.百果園的連鎖店遍布南方地區(qū)，這對想要南下的北方企業(yè)而言是一條捷徑.在已有的百果園店面中加入果多美的銷售經(jīng)驗和定價策略，使百果園的市場更加廣泛，不僅局限于中高端的客戶，有利于擴大市場份額，甚至于共同走向國際市場.所以尋求一個在全國范圍內(nèi)都有連鎖店及生產(chǎn)基地的企業(yè)對于其拓展市場有極大地促進作用.“兩果”之間的合作使雙方避免一場惡意競爭，通過相互競價而兩敗俱傷.并購重組使企業(yè)重新整合企業(yè)的上下游，利用雙方的業(yè)務(wù)資源進行優(yōu)勢互補，使兩個企業(yè)共同發(fā)展.重組后形成的完善的供應(yīng)鏈體系和店面布局也為企業(yè)實行O2O戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ).

并購并不一定都是競合，并購之后的重整啟航才是競合的開始.一系列競合戰(zhàn)略的穩(wěn)步實施，使得百果園作為一家新創(chuàng)企業(yè)能夠在短時間內(nèi)積累其必需的發(fā)展要素，為其快速進入新的市場注入了動力.從百果園的一系列并購行為可以看出，其并非為了打敗對方而進行并購活動，而是為了快速打開一片新市場，和當(dāng)?shù)匾延衅髽I(yè)共同生存從而實現(xiàn)“雙贏”的競合，走共同發(fā)展的道路.

百果園作為一家新創(chuàng)企業(yè)，能夠在短期之內(nèi)快速發(fā)展并非偶然，剖析其成長過程可以得到如下啟示：第一，競合戰(zhàn)略只要運用得當(dāng)，是可以給企業(yè)帶來共存共贏空間的.在當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)早已認識到“抱團取暖”比“魚死網(wǎng)破”更有利于自身長遠發(fā)展，競合戰(zhàn)略在現(xiàn)代商業(yè)社會中的現(xiàn)實價值比以往任何時期都更為突出.第二，優(yōu)勢互補是競合的基礎(chǔ).強強聯(lián)合的目的是要實現(xiàn)資源互補，使對立的雙方變成可以攜手同行的伙伴.共享對方的市場和品牌及產(chǎn)品和設(shè)備，學(xué)習(xí)對方的長處以及經(jīng)營理念，可以擴大自己的市場范圍以及完善供應(yīng)鏈體系，從而轉(zhuǎn)換為自己的生產(chǎn)力并提升自己的競爭力.第三，通過合作可以共同創(chuàng)造市場.企業(yè)之間的競爭是永恒的，但這并不意味著無休止的惡意競爭，有時需要通過和競爭對手合作來進行資源互換、利益共享，共同創(chuàng)造更大的市場價值，使企業(yè)間的競爭良性發(fā)展.

4 結(jié)語

現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟發(fā)展需要一批批成功新創(chuàng)企業(yè)推動.對我國新創(chuàng)企業(yè)而言，整體的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫，它不僅關(guān)系到中國企業(yè)的興衰成敗，更關(guān)系到我國企業(yè)在國際經(jīng)濟舞臺上的競爭力.新創(chuàng)企業(yè)在成立初期由于資源、人才等條件的匱乏，想要在已有的市場中站穩(wěn)腳跟，僅僅和市場中其他企業(yè)進行競爭只會加大其生存負擔(dān).各新創(chuàng)企業(yè)要加強與已有企業(yè)的合作，或通過并購的方式在企業(yè)間形成資源互補和市場共享等.通過競合戰(zhàn)略的有效運用，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境適時促進競爭與合作的相互演化，是新創(chuàng)企業(yè)有效提升績效的理性選擇.眾多新創(chuàng)企業(yè)越來越傾向于將競合戰(zhàn)略作為構(gòu)建自身成長性績效優(yōu)勢的常態(tài)性戰(zhàn)略選擇，以更好地適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜多變.總而言之，新創(chuàng)企業(yè)在進入市場的過程當(dāng)中，要積極尋求已有企業(yè)的幫助.以往那種純粹競爭的模式不利于新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展，競合應(yīng)當(dāng)成為新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的主要模式.