趙根良

人力資源三支柱模型在企業(yè)中的應用

趙根良

（安徽商貿(mào)職業(yè)技術學院 工商管理系，安徽 蕪湖 241002）

人力資源三支柱模型能提高企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略地位和工作效率，并能降低企業(yè)勞動力成本。但其在具體運用中也存在一些問題，如缺乏建立人力資源三支柱模型的人才，建立人力資源三支柱模型的企業(yè)基礎條件薄弱，人力資源三支柱之間缺乏溝通協(xié)調(diào)等。因此，應該改變企業(yè)管理者的思想認識，培養(yǎng)適合人力資源三支柱模型的人才，加強企業(yè)人力資源三支柱模型基礎條件建設及相互間的溝通交流。

人力資源管理；三支柱模型；業(yè)務；戰(zhàn)略

經(jīng)濟新常態(tài)和新環(huán)境給企業(yè)人力資源管理帶來了很多機遇，也提出了新的要求和挑戰(zhàn)。為了適應新的形勢，企業(yè)的發(fā)展需要借助人力資源管理的轉(zhuǎn)型。人力資源三支柱模型在很多企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型中起到了很大的作用，也成為現(xiàn)在很多學者和企業(yè)管理者談論的熱點話題。然而，也有很多學者和企業(yè)管理者看到，人力資源三支柱模型不是普適的。有很多企業(yè)成功地應用人力資源三支柱模型，比如華為、阿里巴巴、騰訊，但也有很多企業(yè)應用人力資源三支柱模型的效果并不理想。所以，如何科學合理地運用人力資源三支柱模型幫助企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理轉(zhuǎn)型，值得諸多學者和企業(yè)管理者深入探討。

一、人力資源三支柱模型含義

人力資源三支柱模型就是以人力資源專家中心（HRCOE）、人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP）、人力資源共享服務中心（HRSSC）這三個支柱構(gòu)成人力資源體系。[1]傳統(tǒng)人力資源管理體系是按專業(yè)職能劃分的，如常說的人力資源管理六大模塊。人力資源三支柱模型是以業(yè)務為導向進行人力資源體系設計、開展人力資源管理工作，實現(xiàn)人力資源管理工作價值和利益的最大化。其中，人力資源專家中心的功能是提供業(yè)務導向的戰(zhàn)略支持，并推進配套的政策制度的規(guī)劃、優(yōu)化和創(chuàng)新。人力資源業(yè)務伙伴的功能是加強人力資源部門和業(yè)務部門之間的合作溝通，協(xié)助業(yè)務部門主管更好地使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時為業(yè)務部門提供基于業(yè)務導向的咨詢解決方案。人力資源業(yè)務共享中心是基礎服務中心，其功能是將員工招聘、員工培訓、薪資發(fā)放、人事政策等整合進平臺，使得流程性基礎事務全權交由網(wǎng)絡平臺負責完成。[2]我國很多企業(yè)都建立了自己的人力資源三支柱模型。比如，華為建立了包括人力資源委員會（相當于人力資源專家中心）、HRBP部和人力資源服務共享中心的完整人力資源三支柱。[3]騰訊建立了包括騰訊人力資源專家中心（COE）、騰訊人力資源業(yè)務合作伙伴（BP） 、騰訊人力資源平臺部（SDC）在內(nèi)的具有騰訊自身特色面向客戶的人力資源三支柱。[4]

二、人力資源三支柱模型優(yōu)勢

實踐上來說，人力資源三支柱模型在現(xiàn)行的企業(yè)中有很多推行成功的案例，且是最近被很多學者和企業(yè)管理者推崇的人力資源管理理論。這說明人力資源三支柱模型有很多自身的優(yōu)勢。

（一）適應新形勢下企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型變革的需要

現(xiàn)代企業(yè)面臨的是一個互聯(lián)網(wǎng)時代快速變化的環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)對企業(yè)的經(jīng)營管理正在進行新的改造。傳統(tǒng)人力資源管理以職能為導向，以行政管理為核心，難以和業(yè)務部門高效銜接，面對迅速變化的內(nèi)外部環(huán)境，更是難以按專業(yè)、地域的特點提供針對性的個性化人力資源服務。人力資源三支柱模型順應了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代必然的轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，旨在通過人力資源的變革去支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的變革。

（二）提高企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略地位

近些年來，管理學者和企業(yè)的管理者們都在呼吁要將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度。傳統(tǒng)的按職能分工的人力資源管理很難做到。人力資源三支柱模型使得人力資源管理戰(zhàn)略性工作和事務性工作分部門處理，使人力資源管理從事務性工作中解脫出來，使人力資源部的重心向戰(zhàn)略性事務轉(zhuǎn)移，有利于人力資源管理戰(zhàn)略性工作的開展。

（三）提高企業(yè)人力資源管理工作效率

人力資源三支柱模型的建立，使得企業(yè)人力資源管理的所有工作都做到以高效促進業(yè)務達成為出發(fā)點，加強了企業(yè)人力資源部門與業(yè)務部門的溝通，對企業(yè)業(yè)務部門起到全面的支持作用，也能大大提高企業(yè)人力資源管理工作效率。

（四）降低企業(yè)勞動力成本

隨著企業(yè)的勞動力成本逐漸增高，降低企業(yè)成本成為確保企業(yè)生存和發(fā)展的重要舉措。人力資源三支柱模型，通過對人力資源管理流程進行再造，優(yōu)化了辦事流程，加強了信息化辦公，提高了工作的標準化，提高了人均效能，進而降低企業(yè)勞動力成本。

三、人力資源三支柱模型在企業(yè)應用中存在的問題

現(xiàn)實中，有很多企業(yè)想應用人力資源三支柱模型，卻遭遇失敗。因此，有很多人認為，人力資源三支柱模型在企業(yè)很難建立起來。這說明人力資源三支柱模型在企業(yè)應用中存在很多的問題。

（一）思想的轉(zhuǎn)變需要一個過程

目前，我國大多數(shù)企業(yè)還是實施傳統(tǒng)的人力資源管理模式。雖然在互聯(lián)網(wǎng)等新環(huán)境的影響下，很多企業(yè)紛紛加入轉(zhuǎn)型的道路，但是傳統(tǒng)的人力資源管理思想在很多資深的人力資源管理者頭腦中還是根深蒂固。[5]他們對于人力資源管理三支柱模型的理解并不透徹，對于人力資源管理三支柱模型這個新事物能不能在企業(yè)成功推行還持懷疑態(tài)度。所以，要想在現(xiàn)代企業(yè)推行人力資源管理三支柱模型，實現(xiàn)傳統(tǒng)人力資源管理模式向人力資源三支柱模式轉(zhuǎn)型，是一個循序漸進、相對漫長的過程。

（二）缺乏建立人力資源三支柱模型的人才

1．專家型人才的短缺

三支柱模型首先要建立人力資源專家中心。專家中心的專家需要懂戰(zhàn)略、懂業(yè)務，同時要具有較高的人力資源管理知識。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，大多數(shù)人力資源部門的地位并不高，很少有HR參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，多數(shù)HR是從事事務性工作的。要想能夠做到像華為、騰訊這些企業(yè)那樣擁有專業(yè)的人力資源管理人員，是很不容易的。所以，很多企業(yè)想要建立三支柱模型，卻缺乏相應的專家。就算從外面聘請專家也不可行。這些專家對企業(yè)也并不了解，對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務也是不熟悉，很難進行有價值的工作。

2．難以建立合適的人力資源業(yè)務合作伙伴團隊

人力資源業(yè)務合作伙伴中的人員既需要具備較高的人力資源管理知識和能力，又需要具備較強的業(yè)務能力、咨詢能力等。然而這樣的人才也是很稀缺的。很多企業(yè)的HR都是從做業(yè)務出身，然后轉(zhuǎn)型做HR的。他們大多缺乏人力資源方面的專業(yè)訓練，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)知識，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理理論體系。一些人力資源管理專業(yè)出身的HR，雖然懂專業(yè)知識，但是又沒接觸過業(yè)務。所以難以建立合適的人力資源業(yè)務合作伙伴團隊。

（三）建立人力資源三支柱模型的企業(yè)基礎條件薄弱

企業(yè)建立人力資源三支柱模型的第一個基礎條件是建立流程化、客戶化的組織架構(gòu)。很多企業(yè)并沒有打造過流程化的體系，對企業(yè)業(yè)務流程也沒有進行系統(tǒng)地梳理和整合，基于客戶導向的流程體系更是無從說起。企業(yè)建立人力資源三支柱模型的第二個基礎條件是具備人力資源管理大數(shù)據(jù)的基礎。人力資源共享服務中心的建立需要以人力資源共享平臺的標準化、模塊化、公開化、信息化作為前提，然而，現(xiàn)實中很多企業(yè)很難真正實現(xiàn)這些，也很難實現(xiàn)這種由大數(shù)據(jù)提供的人力資源標準化產(chǎn)品。[6]這些基礎條件的薄弱限制了人力資源三支柱模型在企業(yè)中的應用。

（四）人力資源三支柱之間缺乏溝通協(xié)調(diào)

很多企業(yè)轟轟烈烈地建立起人力資源三支柱。但三個支柱之間卻不能有效配合和溝通，存在推諉扯皮和各自為政的現(xiàn)象。久而久之，又回到了以前傳統(tǒng)人力資源管理模式。這是導致很多企業(yè)應用人力資源三支柱失敗或者不理想的一個重要原因。

四、人力資源三支柱模型在企業(yè)中的應用措施

（一）改變企業(yè)管理者的思想認識

首先，企業(yè)的管理者要正確認識和理解人力資源三支柱模型的概念、理念和精髓。其次，企業(yè)管理者要認識和理解人力資源三支柱模型對促進企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型、提升企業(yè)人力資源管理水平和促進企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展的意義和價值。再次，要認識到企業(yè)從傳統(tǒng)的人力資源管理模式向人力資源管理三支柱模型的轉(zhuǎn)變不是一蹴而就就能實現(xiàn)的，需要一個長時間的逐漸轉(zhuǎn)變的過程。

（二）培養(yǎng)適合人力資源三支柱模型的人才

在人力資源三支柱模型中，人力資源專家中心、人力資源業(yè)務合作伙伴、人力資源共享服務中心三個部分的工作內(nèi)容和重心有所不同，其所需要的人才類型也有所不同。

1．培養(yǎng)合適的人力資源專家

人力資源專家中心的專家需要具備較強的人力資源管理知識、戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新思維、規(guī)劃思維能力。此外，他們不僅需要有堅實的理論和知識基礎，而且還需要有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。第一，從外部招募。招募具有豐富人力資源管理知識和經(jīng)驗以及具有豐富行業(yè)知識和經(jīng)驗的專家加入企業(yè)人力資源管理中心。第二，從外部聘請專家?？梢越柚獠康母咝Ｈ肆Y源管理資深教師、外部人力資源管理專家顧問等形式來補充企業(yè)人力資源專家。第三，從企業(yè)內(nèi)部選拔培養(yǎng)。從企業(yè)內(nèi)選拔有較強工作經(jīng)驗、善于學習和思考的專業(yè)人員，采用培訓、項目實戰(zhàn)等各種方式進行人力資源中心專家培養(yǎng)。

2．培養(yǎng)合適的人力資源業(yè)務合作伙伴

人力資源業(yè)務合作伙伴需要具有良好的關系建立能力、較強的影響力、強大的執(zhí)行力。企業(yè)的人力資源部和業(yè)務部門可以對人力資源業(yè)務合作伙伴的能力和素質(zhì)要求進行細化。從人員培養(yǎng)的角度來說，可以從企業(yè)人力資源管理人員中選拔出具有管理潛能和資質(zhì)的人才，通過崗位實踐提升其業(yè)務能力，使其成為一個專業(yè)的HR和優(yōu)秀的業(yè)務人員，即同時具備較好團隊合作能力及較強影響力和解決問題能力的人力資源業(yè)務合作伙伴。企業(yè)也可以從業(yè)務部門選拔優(yōu)秀有潛質(zhì)的人培養(yǎng)成人力資源業(yè)務合作伙伴。對于此類人員，可以通過成長性培訓，提升其人力資源管理專業(yè)知識和素養(yǎng)。我國華為公司的人力資源業(yè)務合作伙伴人才培養(yǎng)較為到位，在明確了人力資源業(yè)務合作伙伴的角色和崗位能力后，需要在華為大學分別完成企業(yè)文化培訓班、人力資源合作伙伴賦能班、C8項目管理資源池作訓班等三個培訓班的學習。一般公司可能缺少資金和能力提供這樣的培訓，但可以參考其方法和路徑。

3．培養(yǎng)合適的人力資源服務中心人員

人力資源服務中心人員需要良好的客戶服務意識、較強的成本意識和執(zhí)著的工作關注度。除此以外，人力資源服務中心員工既需要有過強的人力資源專業(yè)素養(yǎng)，又需要具備一定的業(yè)務能力。因此，要在提升人力資源服務中心人員人力資源管理素養(yǎng)的同時加強員工業(yè)務能力培訓。

（三）加強企業(yè)人力資源三支柱模型基礎條件建設

1．建立基于業(yè)務導向的流程化組織體系

企業(yè)需要構(gòu)建基于客戶化、流程化的組織體系。傳統(tǒng)的人力資源管理是以招聘、培訓、薪酬等六個模塊開展工作。企業(yè)要實施人力資源三支柱模型就需要打碎模塊化思維，打亂全部架構(gòu)之后進行重組，把人力資源管理工作流程中的每一個環(huán)節(jié)落實到基于三支柱模型運行的新組織架構(gòu)上，使新的組織架構(gòu)保持對客戶的高水平關注度，堅持以客戶為導向持續(xù)優(yōu)化自身工作。

2．加強人力資源信息化建設

企業(yè)只有建立完善的人力資源信息化系統(tǒng)，才能將事務性工作從人力資源管理工作中剝離出來。企業(yè)要想很好地應用人力資源三支柱模型，需要將人力資源管理流程進行規(guī)范化和標準化，并借助信息化手段進行固化。同時只有建立信息化的大數(shù)據(jù)，才能實現(xiàn)共享。谷歌之所以能成立共享中心，靠的就是基于大數(shù)據(jù)的管理。

（四）加強人力資源三支柱之間的溝通交流

人力資源專家中心（HRCOE）、人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP）、人力資源共享服務中心（HRSSC）作為三個支柱，共同支撐起企業(yè)的人力資源管理體系。這三個支柱之間不是各自獨立、各自為政的。要想更好更有效地發(fā)揮人力資源三支柱的作用，必須在合理分工的基礎上，做好溝通和配合，把三支柱之間重要的交流和溝通節(jié)點進行程序化，構(gòu)成溝通閉環(huán)。

[1]陳婷.HR三支柱模型在國有企業(yè)中的應用研究[J].現(xiàn)代國企研究，2018（9）：115.

[2]黃鶴.人力資源“三支柱”模型下的信息化建設研究[J].中國管理信息化，2017（8）：67-69.

[3]藏悅帆.人力資源三支柱模型在企業(yè)的實踐啟示[J].勞動保障世界，2019（2）：4.

[4]羅揚.人力資源三支柱模型在企業(yè)中的應用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2017（9）：35-36.

[5]廖黠; 胡益龍.基于人力資源管理三支柱模型的HRBP體系再造[J].企業(yè)改革與管理，2019（1）：61-62.

[6]劉芳.三支柱模型對人力資源轉(zhuǎn)型的意義[J].商場現(xiàn)代化，2017（9）：65-66.

The Application of the Three-pillars of Human Resources in Enterprises

ZHAO Gen-liang

The three-pillars of human resources can improve the strategic status and working efficiency of HR management in enterprises, and it can also lower labor costs. However, in reality, there exist some problems in its application, such as the shortage of relevant talents, the rather weak basic condition for its application in relevant enterprises, and the lack of communication and coordination among the three pillars, etc. Therefore, it is suggested that the management personnel should change their ideas, cultivate talents to apply the three-pillars of human resources in enterprises, and strengthen the construction of basic condition for the application of the three-pillars as well as the coordination of the three.

human resources management; three-pillars of human resources; business; strategy

2019-08-18

安徽商貿(mào)職業(yè)技術學院“三平臺兩基地”應用研究項目（2019ZDF02）；安徽省高水平大學建設項目（2017zyjs04）；安徽商貿(mào)職業(yè)技術學院專業(yè)領軍后備人才項目（ljhb2017006）；安徽商貿(mào)職業(yè)技術學院教研項目（ZL201801）

趙根良（1982—），男，安徽池州人，安徽商貿(mào)職業(yè)技術學院工商管理系副教授，碩士。

10.13685/j.cnki.abc. 000439

2019-11-11 13:56

F272.92

A

1671-9255（2019）04-0017-03