汪小金

遭遇“范圍蔓延”的項(xiàng)目數(shù)量從2014年的43%增加到了2018年的52%，這雖然未必意味著范圍管理做得越來越差了，但至少意味著范圍管理并未取得應(yīng)有的發(fā)展。也就是說，范圍管理的發(fā)展是落后于實(shí)際需要的。

PMI（項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)）的2018年《職業(yè)脈搏調(diào)查》報(bào)告（以下簡(jiǎn)稱《脈搏》）顯示，過去12個(gè)月中，高達(dá)52%的項(xiàng)目遭遇了“范圍蔓延”，比5年之前的43%有明顯增加。即便是在高績效的冠軍組織中，也有33%的項(xiàng)目遭遇了“范圍蔓延”；更不必說低績效組織中的69%了。從2014年到2018年，雖然項(xiàng)目的平均進(jìn)度績效和成本績效都是穩(wěn)中略升，但是“范圍蔓延”卻是越來越嚴(yán)重。這也是促使PMI在該報(bào)告中把“避免范圍蔓延”列作項(xiàng)目成功的三大決定因素之一。

項(xiàng)目的范圍包括項(xiàng)目范圍和產(chǎn)品范圍。前者是指必須做什么事情，后者是指必須做出具有什么功能的可交付成果。產(chǎn)品范圍決定著項(xiàng)目范圍，項(xiàng)目范圍服務(wù)于產(chǎn)品范圍。范圍，作為用于定義項(xiàng)目目標(biāo)的一個(gè)重要維度；范圍管理，作為項(xiàng)目管理中的一項(xiàng)重要工作；都是PMI在1983年7月的《道德、標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證研究報(bào)告》中首次正式提出的。從那之后，全球項(xiàng)目管理界開始關(guān)注項(xiàng)目的范圍及其管理。

2004年，PMI在《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（PMBOK?指南）第3版中首次寫進(jìn)了“范圍蔓延”這個(gè)術(shù)語，提醒項(xiàng)目管理工作者不要把對(duì)項(xiàng)目工作的“逐漸細(xì)化”錯(cuò)誤地做成“范圍蔓延”。逐漸細(xì)化，必須是在范圍邊界之內(nèi)進(jìn)行的，不能超出既定的范圍邊界；而“范圍蔓延”是指未經(jīng)控制的項(xiàng)目范圍或產(chǎn)品范圍擴(kuò)大（突破范圍邊界），即：未經(jīng)變更管理流程審批、未考慮范圍變化可能對(duì)進(jìn)度、成本和資源的影響的范圍擴(kuò)大。這之后的《PMBOK?指南》各個(gè)版本也都有關(guān)于防止”范圍蔓延”的相關(guān)內(nèi)容。

一方面，項(xiàng)目管理界一直強(qiáng)調(diào)要防止“范圍蔓延”；另一方面，越來越多的項(xiàng)目實(shí)際遭遇了“范圍蔓延”。這種不和諧確實(shí)出人意料，值得我們深思。

“范圍蔓延”成因

遭遇“范圍蔓延”的項(xiàng)目數(shù)量從2014年的43%增加到了2018年的52%，這雖然未必意味著范圍管理做得越來越差了，但至少意味著范圍管理并未取得應(yīng)有的發(fā)展。也就是說，范圍管理的發(fā)展是落后于實(shí)際需要的。那么，導(dǎo)致“范圍蔓延”的主要原因究竟是什么？

根據(jù)《脈搏》報(bào)告，項(xiàng)目失敗的三大主要原因同時(shí)也是“范圍蔓延”的主要原因。這三大原因是：組織的工作優(yōu)先級(jí)的變化，項(xiàng)目目標(biāo)的變化，以及需求收集失誤。我們可以對(duì)這三大原因作如下解讀：

組織的工作優(yōu)先級(jí)的變化。某方面的工作在組織中變得更重要了（即便是暫時(shí)變得更重要），就很容易引起人們想當(dāng)然地去擴(kuò)大相關(guān)項(xiàng)目的范圍。例如，因?yàn)榘l(fā)生了安全事故，公司決定進(jìn)行安全整頓，就很容易導(dǎo)致過多過份地開展項(xiàng)目中的安全檢查工作。

項(xiàng)目目標(biāo)的變化。未經(jīng)嚴(yán)格變更控制的項(xiàng)目目標(biāo)修改，很可能引發(fā)“范圍蔓延”。增加產(chǎn)品功能，當(dāng)然會(huì)導(dǎo)致“范圍蔓延”。延長項(xiàng)目工期或增加項(xiàng)目預(yù)算，則可能導(dǎo)致人們僅僅為填滿項(xiàng)目時(shí)間段或花掉項(xiàng)目預(yù)算而去多做一些不必要的工作。如果縮短工期或削減預(yù)算卻不相應(yīng)縮減范圍，那也屬于“范圍蔓延”。

需求收集失誤。這包括收集需求的對(duì)象不全面或不正確，以及收集需求的方法有問題。例如，只向部門領(lǐng)導(dǎo)收集需求，而沒有向?qū)?shí)際使用項(xiàng)目成果的部門員工收集需求；基于自己的需求主觀地去推斷別人也有同樣的需求；只使用少數(shù)幾種需求收集技術(shù)。如果相關(guān)方的真實(shí)需求沒有反映在項(xiàng)目計(jì)劃中，那在項(xiàng)目執(zhí)行中就很容易因新需求的提出而發(fā)生“范圍蔓延”。

在《脈搏》報(bào)告中，新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，以及項(xiàng)目復(fù)雜性的提高，也是導(dǎo)致“范圍蔓延”的重要原因。一方面，由于技術(shù)日新月異，一個(gè)已提出的需求，可能在被實(shí)現(xiàn)之前就會(huì)過時(shí)。這就使需求更新成為必要。需求更新，如果缺乏嚴(yán)格的管理，就會(huì)被錯(cuò)誤地做成“范圍蔓延”。另一方面，正如《脈搏》中提及的，高度復(fù)雜的項(xiàng)目的比例，已經(jīng)從2013年35%增加到了2018年的41%。越是復(fù)雜的項(xiàng)目，范圍管理的難度就越大，也就越容易發(fā)生“范圍蔓延”。

除了《脈搏》報(bào)告中指出的上述五個(gè)主要原因以外，人們對(duì)范圍的小幅度變化往往不敏感，以及往往誤認(rèn)為增加工作當(dāng)然能夠提升價(jià)值，也是導(dǎo)致“范圍蔓延”的主要原因。如果不及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制小幅度的范圍變化，那么一個(gè)又一個(gè)的小幅度變化就會(huì)積累成大的范圍變化。如果未經(jīng)嚴(yán)格評(píng)審就增加項(xiàng)目工作，那就會(huì)導(dǎo)致“范圍蔓延”，就會(huì)降低項(xiàng)目的價(jià)值。團(tuán)隊(duì)可能為討好客戶而隨意增加工作，領(lǐng)導(dǎo)可能出于良好的愿望而隨意要求員工增加工作，甲方可能出于單方面的考慮而隨意要求乙方增加工作。

防止“范圍蔓延”之策

（一）建立規(guī)范的項(xiàng)目治理機(jī)制

因組織工作優(yōu)先級(jí)變化和項(xiàng)目目標(biāo)變化而導(dǎo)致的”范圍蔓延”，根源通常在高級(jí)管理層（項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)），所以應(yīng)該通過建立規(guī)范的項(xiàng)目治理機(jī)制加以預(yù)防。項(xiàng)目治理是指高級(jí)管理層對(duì)項(xiàng)目的高層級(jí)的指導(dǎo)、支持、監(jiān)督和控制，旨在把高管人員對(duì)項(xiàng)目的比較隨意的“人治”變成比較規(guī)范的“法治”，既有利于防止因組織工作優(yōu)先級(jí)的變化（特別是臨時(shí)的變化）而導(dǎo)致項(xiàng)目的“范圍蔓延”，也有利于防止高管人員隨意修改項(xiàng)目目標(biāo)。

越是重要、復(fù)雜或大型的項(xiàng)目，就越需要由高管人員牽頭建立項(xiàng)目治理委員會(huì)（項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組），來充當(dāng)項(xiàng)目唯一的高層決策機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目治理委員會(huì)要對(duì)項(xiàng)目的管理作出一些原則性的規(guī)定。這些規(guī)定既是對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的束縛，又是對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的保護(hù)。除了由項(xiàng)目所在組織的高管人員擔(dān)任治理委員會(huì)主任以外，還應(yīng)該邀請(qǐng)供應(yīng)商的高級(jí)代表和用戶的高級(jí)代表加入治理委員會(huì)。項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)必須按項(xiàng)目治理委員會(huì)做出的原則性規(guī)定對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。項(xiàng)目治理委員會(huì)必須為項(xiàng)目創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，排除各種外部干擾；必須確保項(xiàng)目目標(biāo)的嚴(yán)肅性和完整性，避免對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的隨意修改。

（二）使用多種技術(shù)收集各相關(guān)方的需求

因需求收集失誤而導(dǎo)致的”范圍蔓延”，根源通常在于項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)收集需求過于主觀和片面。人們很容易因自己有某種需求，就想當(dāng)然地認(rèn)為別人也有同樣的需求；也很容易只在自己的“舒適區(qū)”收集需求，例如，只使用自己熟悉的需求收集技術(shù)，只針對(duì)較容易打交道的相關(guān)方，只針對(duì)較明顯的需求。

為了盡量全面且客觀地收集需求，就應(yīng)該使用盡可能多的技術(shù)去收集盡可能多的相關(guān)方的需求。為此，在《PMBOK?指南》第6版中，專門對(duì)收集需求過程列出了多達(dá)16個(gè)常用技術(shù)，并在項(xiàng)目相關(guān)方管理知識(shí)領(lǐng)域中提醒人們要識(shí)別出所有而非只是限定范圍內(nèi)的相關(guān)方。除了“專家判斷”這個(gè)通用的技術(shù)以外，對(duì)其他15個(gè)技術(shù)加以分析，可以發(fā)現(xiàn)如下邏輯關(guān)系：

首先，使用多種技術(shù)收集原始需求。這些技術(shù)包括文件分析、訪談、問卷調(diào)查、觀察、頭腦風(fēng)暴、焦點(diǎn)小組、名義小組、引導(dǎo)式研討會(huì)、系統(tǒng)交互圖、原型法、標(biāo)桿對(duì)照。

其次，使用親和圖和思維導(dǎo)圖來分析和整理原始需求，搞清楚各種需求之間的關(guān)系。

最后，使用多標(biāo)準(zhǔn)決策分析技術(shù)對(duì)全部需求進(jìn)行排序，選擇排序靠前的那些需求去實(shí)現(xiàn)?；蛘?，也可以組織相關(guān)專家進(jìn)行投票，選擇應(yīng)該在本項(xiàng)目加以實(shí)現(xiàn)的那些需求。

在需求收集階段，不怕收集來的需求數(shù)量多，只怕數(shù)量少。數(shù)量多，經(jīng)過歸類、排序和篩選之后，可以把一些無需在本項(xiàng)目上實(shí)現(xiàn)的需求放在一邊。數(shù)量少，就會(huì)遺漏一些重要的需求。

（三）使用敏捷方法

新技術(shù)不斷出現(xiàn)，項(xiàng)目復(fù)雜程度不斷提高，會(huì)導(dǎo)致相關(guān)方的需求很容易發(fā)生變化。例如，新技術(shù)的出現(xiàn)使原有的需求過時(shí)，相關(guān)方無法在項(xiàng)目開始時(shí)就說清楚對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目的需求。需求越是容易變化，越是無法在一開始就明確，就越是要用敏捷方法去開展項(xiàng)目。

所謂的“敏捷”，就是快速應(yīng)對(duì)甚至提前引領(lǐng)變化。敏捷方法，自20世紀(jì)90年代在軟件開發(fā)行業(yè)誕生以來，已經(jīng)得到越來越廣泛地應(yīng)用。面對(duì)技術(shù)的日新月異和需求的不斷變化，就必然需要用敏捷方法去有規(guī)則地應(yīng)變和領(lǐng)變，防止“范圍蔓延”等無序的亂變。在敏捷方法中，把整個(gè)項(xiàng)目生命周期劃分為一個(gè)又一個(gè)的迭代期，確保項(xiàng)目的需求和范圍在單個(gè)迭代期中保持不變，并鼓勵(lì)在下一個(gè)迭代期開始時(shí)主動(dòng)對(duì)需求和范圍進(jìn)行變更。迭代期可長可短，取決于需求和范圍易變的程度。越是易變，迭代期就應(yīng)該越短。

用敏捷方法，不僅對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的要求很高，而且對(duì)客戶的要求也很高。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須是小規(guī)模全功能的，即：人數(shù)少（如5?9人）且每個(gè)人都是通用的專才（Generalized Specialist）?？蛻舯仨毮軌蝾l繁且深入地參與項(xiàng)目，即：在每個(gè)迭代期開始時(shí)表達(dá)需求，結(jié)束時(shí)評(píng)審項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)交付的原型（初級(jí)產(chǎn)品）。如果客戶不愿意或沒時(shí)間頻繁且深入地參與項(xiàng)目，那么敏捷方法將以失敗告終。

（四）盡力克服人性的弱點(diǎn)

人們對(duì)小幅度的變化不敏感，以及誤認(rèn)為增加工作能夠提升價(jià)值，這都與人性的弱點(diǎn)有關(guān)。對(duì)于突然的較大變化，人們很容易感知到并加以管理；而對(duì)于一小點(diǎn)一小點(diǎn)的逐漸變化，人們則很容易麻木不仁，從而無法及時(shí)加以管理。等這些小的變化積累成大的變化之后，再加以管理，往往就會(huì)錯(cuò)失最好的管理機(jī)會(huì)。

人的本性是鼓勵(lì)多做事情的。這就容易讓人們忽視“范圍是需要嚴(yán)格控制的”，容易誤導(dǎo)人們隨意增加工作。事實(shí)上，隨意增加工作，不僅不能提升項(xiàng)目的價(jià)值，而且還會(huì)降低價(jià)值，因?yàn)樾略龅墓ぷ鲿?huì)消耗資源，會(huì)打亂原定的工作計(jì)劃。

人們應(yīng)該通過不斷提升自我綜合素質(zhì)，來提高對(duì)小幅度變化的敏感性；通過不斷學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識(shí)，來強(qiáng)化自己的范圍控制意識(shí)。

變化，并不可怕，可怕的是無序的變、失控的變、無價(jià)值的變。應(yīng)該通過有效的管理，盡可能把變化拉入有序、受控和創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的軌道中。建立規(guī)范的項(xiàng)目治理機(jī)制，盡量全面且客觀地收集需求，敏捷應(yīng)變甚至領(lǐng)變，以及設(shè)法克服人性的弱點(diǎn)，這些都是有助于預(yù)防“范圍蔓延”，從而有助于項(xiàng)目成功的方法。

作者系云南大學(xué)教授，PMP