艾小妹

（中國聯(lián)合工程有限公司，浙江 杭州310012）

0 引 言

我國市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的傳統(tǒng)建設(shè)模式是將設(shè)計(jì)和采購及施工分開，發(fā)包給不同單位完成，由業(yè)主來總成。隨著項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜程度的不斷增加，這一模式也暴露出越來越多的弊端。EPC是國際上經(jīng)常采用的一種工程承包模式，指承包方受業(yè)主方委托，按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包，在合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。EPC模式能夠解決傳統(tǒng)建設(shè)模式的很多弊端，近年來得到了越來越多的應(yīng)用。

采購管理是EPC項(xiàng)目管理中的重要一環(huán)，是項(xiàng)目利潤點(diǎn)的來源，也是項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管理的抓手，其重要性不言而喻。如何做好采購管理則涉及許多因素，工程管理人員和行業(yè)專家們從不同方面研究探討了如何做好EPC采購管理，這些研究成果有力地推動(dòng)了EPC項(xiàng)目采購管理的理論研究和規(guī)范化建設(shè)。本文擬結(jié)合市政工程特點(diǎn)，分析EPC采購管理過程中遇到的問題，提出相應(yīng)的解決方法，期望可以減少EPC項(xiàng)目采購管理中出現(xiàn)的偏差，降低EPC總承包商的風(fēng)險(xiǎn)，提高總承包商的利潤，發(fā)揮出EPC模式的優(yōu)勢。

1 市政項(xiàng)目EPC采購管理的特點(diǎn)

廣義上來說，EPC的采購管理除了以購買的方式獲取物品之外，還包括通過租賃、交換、外包等方式獲取物品的使用權(quán)或相關(guān)服務(wù)。采購管理是項(xiàng)目管理的主要抓手之一，對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量都有影響。EPC模式區(qū)別于傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)加施工模式也在于其采購方式的重大轉(zhuǎn)變，將工程材料、設(shè)備采購和服務(wù)采購?fù)耆煽偝邪鼏挝回?fù)責(zé)，因而具有以下特點(diǎn)：

（1）降低業(yè)主單位風(fēng)險(xiǎn)，將其應(yīng)該承擔(dān)的協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)、甲供材料風(fēng)險(xiǎn)等諸多風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給EPC總承包商。

（2）減少建設(shè)單位參與管理工程的工作量，特別是減少建設(shè)過程中的協(xié)調(diào)工作量。

（3）EPC模式一般采用固定總價(jià)合同和固定工期[1]，這對總承包方的風(fēng)險(xiǎn)管控提出了較高要求。

采購管理工作在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就需要介入，否則將會對后續(xù)設(shè)計(jì)和施工管理工作產(chǎn)生影響。采購管理主要包括確定采購目標(biāo)、編制采購計(jì)劃、選擇采購對象、確定采購價(jià)格、采購合同管理、采購變更管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、計(jì)劃外采購管理、采購結(jié)算、采購后評價(jià)等。

2 EPC采購管理中存在的常見問題

2.1 采購管理體系不全，采購隊(duì)伍專業(yè)化程度不高

受市政項(xiàng)目傳統(tǒng)的管理模式影響，很多項(xiàng)目采用EPC模式后，實(shí)際運(yùn)作中變成了單純的E+P+C，特別是聯(lián)合體承接的EPC項(xiàng)目，更是貌合神離，背離了EPC要求深度融合的初衷。傳統(tǒng)模式下的采購工作要求不高，一般僅限于物資采購。而EPC的采購工作，從項(xiàng)目開始就要參與進(jìn)來，全方位參與直到項(xiàng)目結(jié)束。采購隊(duì)伍對設(shè)計(jì)、施工和采購本身都要深入了解，才能做好采購工作。

2.2 投資切塊依據(jù)不足，影響項(xiàng)目收益

EPC項(xiàng)目采購中，投資切塊依據(jù)不足，僅依據(jù)業(yè)主攔標(biāo)價(jià)、投標(biāo)報(bào)價(jià)估算等資料，由于限額設(shè)計(jì)在實(shí)踐中常常不到位、投資估算能力也不甚理想等的限制，易導(dǎo)致采購計(jì)劃階段各采購子項(xiàng)的投資切塊與實(shí)際情況偏差較大。有時(shí)候關(guān)聯(lián)密切不宜分開的項(xiàng)目被分割，宜分開采購的子項(xiàng)卻不分割而導(dǎo)致個(gè)別子項(xiàng)過大。這些都給投資成本控制和利潤實(shí)現(xiàn)帶來困難。

2.3 采購中多采用固定比例下浮的承包方式，工程報(bào)價(jià)以費(fèi)率報(bào)價(jià)為主導(dǎo)

以設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)型做EPC的工程公司，一般是以項(xiàng)目管理為契機(jī)逐步發(fā)展而來，這樣做可以減少風(fēng)險(xiǎn)、盡快鍛煉隊(duì)伍，形成EPC實(shí)施能力。缺點(diǎn)在于工程實(shí)施能力與純施工企業(yè)相比有差距，缺乏企業(yè)定額，對于材料、設(shè)備及人工無價(jià)格優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，市場競爭處于劣勢。另外政府投資項(xiàng)目工期非常緊，因此出于對風(fēng)險(xiǎn)的控制，除了一些成熟的設(shè)備采購采用固定總價(jià)方式外，多采用固定比例下浮的承包方式，工程報(bào)價(jià)以費(fèi)率報(bào)價(jià)為主導(dǎo)。這也降低了EPC采購的利潤點(diǎn)，反過來也制約了EPC項(xiàng)目實(shí)施能力的提高。

受政府投資項(xiàng)目的審計(jì)因素影響，許多業(yè)主也傾向于費(fèi)率下浮的方式而不是固定總價(jià)。他們認(rèn)為，費(fèi)率下浮更接近于原先的施工發(fā)包模式，與現(xiàn)有的體系契合。固定總價(jià)的價(jià)格則難以確定。

2.4 造價(jià)咨詢能力急需提高

以設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)型做EPC的總承包公司，由于原先造價(jià)工作以概算為主，編制依據(jù)主要是概算定額，因此對實(shí)施階段的市場價(jià)格不敏感。另外內(nèi)部未建立健全自身造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)，投入欠缺，人員、軟硬件配備不到位，導(dǎo)致造價(jià)咨詢能力滯后。這對采購管理造成了很大的困擾。

3 EPC采購計(jì)劃編制與各階段采購管理重心

采購管理的目標(biāo)是保證采購工作滿足EPC項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、造價(jià)等多方面的要求，保障項(xiàng)目順利實(shí)施，同時(shí)盡量降低采購成本，增加公司利潤。為此需要編制完善的采購計(jì)劃，有序劃分采購階段，并對采購子項(xiàng)認(rèn)真分析、合理切塊。采購子項(xiàng)的確定要考慮具體項(xiàng)目的實(shí)施難易程度，單個(gè)子項(xiàng)不一定以利潤為第一考慮因素，因此不能完全以最低價(jià)采購。

在各個(gè)階段，采購管理工作的重心也不一樣：

（1）在投標(biāo)階段，投標(biāo)價(jià)格對后續(xù)采購工作有決定性影響，針對業(yè)主EPC招標(biāo)文件要求，采購部門要依據(jù)經(jīng)驗(yàn)資料和相關(guān)采購數(shù)據(jù)、當(dāng)前的市場行情等，分析盈利狀況，才能對投標(biāo)報(bào)價(jià)提出合理建議。

（2）中標(biāo)后的項(xiàng)目啟動(dòng)階段，采購部門應(yīng)進(jìn)一步分析合同條件、商務(wù)報(bào)價(jià)，合理進(jìn)行投資切塊，編制采購計(jì)劃，明確需要采購的物資和服務(wù)，逐一啟動(dòng)采購流程，完成各子項(xiàng)采購。

（3）在設(shè)計(jì)階段，采購部門要盡快熟悉圖紙，依據(jù)長期積累的采購數(shù)據(jù)對設(shè)計(jì)提出優(yōu)化要求，通過限額設(shè)計(jì)等措施，盡可能地?cái)U(kuò)大利潤空間。

（4）在項(xiàng)目施工階段，要關(guān)注合同執(zhí)行與管理、設(shè)備監(jiān)造與催交等事宜，配合施工管理部門做好產(chǎn)品質(zhì)量控制、現(xiàn)場材料管理、物資的物流管理等工作，保證項(xiàng)目物資供應(yīng)的及時(shí)和準(zhǔn)確，對質(zhì)量和數(shù)量上出現(xiàn)的問題要及時(shí)分析并采取措施，對不及時(shí)供貨的要抓緊催交。尤其要關(guān)注施工現(xiàn)場的變更，包括設(shè)計(jì)變更和施工變更，避免因變更處理不當(dāng)導(dǎo)致的工期拖延。

（5）在項(xiàng)目結(jié)束階段，做好采購的結(jié)算工作，這是項(xiàng)目最終獲利的落實(shí)階段，需要全面理清項(xiàng)目過程中的采購工作，不漏項(xiàng)、不超付。在項(xiàng)目完全結(jié)束后，還應(yīng)當(dāng)做好后評價(jià)工作，總結(jié)EPC采購中的得失，積累和更新采購數(shù)據(jù)庫，為下一次采購工作做好準(zhǔn)備。

為此，EPC總承包公司不僅需要建立起完善的制度，還需要對采購人員嚴(yán)格要求和過程監(jiān)督，嚴(yán)格執(zhí)行采購管理約束機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的工作程序文件和作業(yè)文件，對采購的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。

4 供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商的選擇是EPC項(xiàng)目采購的關(guān)鍵，現(xiàn)有的選擇決策方法有很多，但大多主觀性較強(qiáng)。有的總承包商甚至提出采用公開招標(biāo)、低價(jià)中標(biāo)的方式，將EPC項(xiàng)目變成了變相的設(shè)計(jì)+施工招標(biāo)，將自己變成了“二甲方”，這是不對的。

應(yīng)當(dāng)發(fā)揮EPC項(xiàng)目總承包商的管理優(yōu)勢，建立分級采購制度，將集中采購與分散采購相結(jié)合?？偝邪绦枰獦?gòu)建合格供應(yīng)商庫，這是EPC采購管理的基礎(chǔ)性工作，是為了避免公司內(nèi)部人的暗箱操作，也利于保障發(fā)包方的利益。對入庫企業(yè)必須嚴(yán)格審核其供貨能力、人力、業(yè)績、信譽(yù)等。庫的管理是動(dòng)態(tài)的，要有配套的補(bǔ)充和淘汰機(jī)制，發(fā)現(xiàn)有新的適宜的合格供應(yīng)商，應(yīng)及時(shí)補(bǔ)充。項(xiàng)目完工后，要對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)；刪除產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)下降的供應(yīng)商。通過這些管理措施，可以提高采購效率，使得工程項(xiàng)目順利實(shí)施。

5 風(fēng)險(xiǎn)管理

EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)貫穿項(xiàng)目實(shí)施的全過程，涉及采購管理的風(fēng)險(xiǎn)除了前述的常見問題引起的風(fēng)險(xiǎn)外，還有如下一些：

（1）承包范圍不明確。由于EPC項(xiàng)目包含了設(shè)計(jì)、采購、施工等諸多內(nèi)容，易導(dǎo)致業(yè)主方認(rèn)為所有的相關(guān)工作都?xì)w于EPC項(xiàng)目中了，其報(bào)價(jià)也應(yīng)該已經(jīng)考慮了，這與EPC項(xiàng)目的總承包商對于承包范圍的理解常常有偏差，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。

（2）供應(yīng)商管理不到位、供貨不及時(shí)，物資質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量沒有達(dá)到采購要求。

（3）采購效率不高。項(xiàng)目實(shí)施過程中產(chǎn)生變更，導(dǎo)致重新采購或計(jì)劃外采購。

（4）采購人員法律意識不足，對長期合作的供應(yīng)商或業(yè)主推薦的供應(yīng)商未按規(guī)定的采購流程進(jìn)行采購，造成法律風(fēng)險(xiǎn)。

針對這些采購中經(jīng)常出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，EPC總承包商應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)對，在內(nèi)部建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系，管控體系不但需要采購、造價(jià)、法律等方面的專家，還需要設(shè)計(jì)、施工、管理等方面的專家，參與采購決策的討論，提供技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的支持。

6 結(jié) 語

EPC項(xiàng)目的采購是EPC項(xiàng)目執(zhí)行過程中的重要一環(huán)，本文結(jié)合市政工程特點(diǎn)，分析了采購管理過程中遇到的問題，提出了相應(yīng)的解決方法，期望能夠?qū)PC項(xiàng)目的采購管理工作提供借鑒作用，促進(jìn)EPC模式在國內(nèi)推行。