王穎　梁玉龍　胡瀟　王思宇

世界上有“人見(jiàn)人愛(ài)”的公司嗎？

零差評(píng)，不存在的

攤開(kāi)世界500強(qiáng)企業(yè)和中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的名單。你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些風(fēng)口浪尖上的話題公司，比如谷歌、蘋(píng)果、亞馬遜，京東、阿里、騰訊，沒(méi)有哪一個(gè)不是一邊創(chuàng)造價(jià)值，一邊貢獻(xiàn)槽點(diǎn);至于那些悶聲賺大錢(qián)的公司，日常也要解決各種產(chǎn)品以及管理上的問(wèn)題。

好和壞本就是一個(gè)相對(duì)的概念。沒(méi)有絕對(duì)的好，也沒(méi)有絕對(duì)的壞。零差評(píng)的完美事物，恐怕“上窮碧落下黃泉”都很難找到。“人見(jiàn)人愛(ài)”的公司更是不存在了。

為什么沒(méi)有360度無(wú)死角的公司？

奧地利理論物理學(xué)家，量子力學(xué)的奠基人之一埃爾溫·薛定諤曾有過(guò)一個(gè)題為《生命是什么》的演講。他說(shuō)，“自然萬(wàn)物都趨向從有序到無(wú)序，即熵值增加。而生命需要通過(guò)不斷抵消其生活中產(chǎn)生的正熵，使自己維持在一個(gè)穩(wěn)定而低的熵水平上?！?/p>

如果把企業(yè)看作一個(gè)生命體，那么它的發(fā)展也將是一個(gè)不斷“熵增”的過(guò)程。企業(yè)終將從有序狀態(tài)發(fā)展到無(wú)序狀態(tài)。但從企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，它的使命就是不斷地對(duì)抗熵的增加，以延長(zhǎng)生命。

“生命以負(fù)熵為生”，企業(yè)也需要靠反熵增來(lái)提高生命活力。不過(guò)從理論上說(shuō)，“熵”是無(wú)法完全消滅的，也就是說(shuō)絕對(duì)而持久的有序狀態(tài)不會(huì)存在。絕對(duì)完美的公司也不可能產(chǎn)生。

不同的企業(yè)選擇以不同的方式來(lái)對(duì)抗“熵增”，這使得商業(yè)世界充滿多樣性。企業(yè)對(duì)抗“熵增”過(guò)程注定如同生命一樣。是一個(gè)螺旋上升的過(guò)程。沒(méi)有一路高歌，只有起伏的節(jié)奏和不斷出現(xiàn)的問(wèn)題。

有的公司把效率和利潤(rùn)作為第一要義，然而在一地一國(guó)，資源有限、機(jī)會(huì)有限，唯快不破成為縱橫商界的高招，很多公司因此受益，甚而到達(dá)巔峰。但快速發(fā)展會(huì)帶來(lái)更多的不確定性，會(huì)暴露出更多的問(wèn)題.它要求企業(yè)也要快速進(jìn)化出應(yīng)對(duì)和解決這些矛盾與問(wèn)題的能力。

就像滴滴，一開(kāi)始它能快速崛起是因?yàn)樗鉀Q了大眾出行需求和出租車(chē)服務(wù)匹配度偏低的問(wèn)題，但隨著用戶數(shù)量的急劇攀升，它自身的安全漏洞帶來(lái)了新的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題刺激了大眾的神經(jīng)，使得滴滴從討喜的“革新者”變成了一家不那么受歡迎的公司。滴滴不是想作惡，而是它沒(méi)有能力建立起規(guī)避惡的機(jī)制。而具備這種能力，是快速發(fā)展對(duì)滴滴提出的要求。

我們很難根據(jù)某—個(gè)舉措的對(duì)與錯(cuò)去評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的好與壞，我們或許只能從這個(gè)企業(yè)有沒(méi)有很好地發(fā)展自己，有沒(méi)有在發(fā)展中很好地踐行自己的初衷這個(gè)大方向上，去談?wù)撈髽I(yè)的優(yōu)與劣。

有的公司把改變世界作為追求目標(biāo)，但有時(shí)目標(biāo)太宏大，需要聚集大量的資源資金，還無(wú)法在短期內(nèi)看到成果，這就導(dǎo)致公司喪失盈利能力而過(guò)度依賴(lài)融資能力。一旦融資受阻。公司就很可能在一夕之間破產(chǎn)。

特斯拉可能是世界上最能虧錢(qián)的公司。據(jù)彭博社的報(bào)道稱(chēng)，特斯拉每分鐘要燒掉6 500美元。在2018年的第1個(gè)財(cái)季，特斯拉的凈虧損就達(dá)到7.846億美元。而在2017年底，特斯拉的現(xiàn)金和未償債務(wù)分別是34億美元和94億美元，也就是說(shuō)特斯拉的虧空高達(dá)60億美元，而此后長(zhǎng)達(dá)1年多的時(shí)間里，其現(xiàn)金流一直為負(fù)數(shù)。

特斯拉致力于將人類(lèi)送到火星去的夢(mèng)想注定使它成為資金的黑洞，但我們很難因此將它劃入壞公司的范疇。我們或許應(yīng)該允許這種失衡狀態(tài)的存在。在好與壞的中間，其實(shí)存在著漫長(zhǎng)的灰色地帶，企業(yè)生存的本質(zhì)就是在這個(gè)漫長(zhǎng)的灰色地帶，不斷求索、推敲、演進(jìn)，去找到最佳生存狀態(tài)。

而完美永遠(yuǎn)難以抵達(dá)。

當(dāng)談?wù)摵霉緯r(shí)，我們?cè)谡務(wù)撌裁?/p>

我們需要重新定義什么是好公司，什么是壞公司。

如果在術(shù)的層面談?wù)撨@個(gè)話題，可能是一個(gè)繁復(fù)而沒(méi)有成效的工作。因?yàn)樾g(shù)本身沒(méi)有好壞之別，只有適不適合、用得好不好的區(qū)分。而如果上升一個(gè)維度，從道的層面去考量，路徑或許就清晰可見(jiàn)了。這就好比。我們判斷一道菜肴的好壞，大可不必去細(xì)究使用了哪些刀法和技藝，我們只需去評(píng)價(jià)它的成色和口味。

如此一來(lái)，關(guān)于如何定義好公司、壞公司這個(gè)話題，就可以從判斷一個(gè)企業(yè)呈現(xiàn)的形態(tài)。以及這種形態(tài)與它的初始目標(biāo)之間的差距入手進(jìn)行討論。

在外界看來(lái)，沃爾瑪這樣的老牌零售企業(yè)早就應(yīng)該被亞馬遜這樣的電商巨頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面了。但事實(shí)是，2017年沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)收入是亞馬遜的2.81倍，利潤(rùn)更是亞馬遜的3.25倍。

就電商業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，沃爾瑪也未曾落伍。在亞馬遜剛剛成立時(shí)候，沃爾瑪就上線了電商平臺(tái)walmart.com，還在2007年推出了“站點(diǎn)到商店”的服務(wù)，顧客可以在網(wǎng)上下單，到門(mén)店取貨。

此后的10年里，沃爾瑪不僅將電商業(yè)務(wù)提升到戰(zhàn)略高度，加大對(duì)電商基礎(chǔ)設(shè)施的投入，還花費(fèi)30億美元收購(gòu)了大型電商平臺(tái)Jet.com。到2017年，沃爾瑪在美國(guó)的電商銷(xiāo)售額達(dá)到了115億美元。

除了電商，不斷增強(qiáng)科技感是已經(jīng)57歲的沃爾瑪努力與時(shí)代同頻的另一個(gè)表現(xiàn)。早在創(chuàng)業(yè)之初，沃爾瑪就建立了存貨管理系統(tǒng)、電子收款系統(tǒng)、SKU單品級(jí)庫(kù)存控制系統(tǒng)。1979年，沃爾瑪還建成了第一個(gè)數(shù)據(jù)處理和通信中心，實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和24小時(shí)連續(xù)通信。1983年，沃爾瑪發(fā)射了自己的企業(yè)衛(wèi)星。

這些都展現(xiàn)了沃爾瑪?shù)臅r(shí)代嗅覺(jué)，而且這種嗅覺(jué)從未衰竭。到今天，“新潮”的沃爾瑪還嘗試?yán)脜^(qū)塊鏈技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的管理升級(jí)。而所有這些，都是一個(gè)傳統(tǒng)零售商為了提高效率作出的努力。

也許，追趕世界的浪潮不值得歌頌，在追趕浪潮的同時(shí)不忘記自己的初衷才值得歌頌。直到今天，沃爾瑪依然是傳統(tǒng)的零售商。它沒(méi)有變成電商沃爾瑪，也沒(méi)有變成科技公司沃爾瑪，更沒(méi)有成為區(qū)塊鏈公司沃爾瑪。與外界不斷碰撞，只是為了找到自我，以及更好地呈現(xiàn)自我。

我們很難根據(jù)某一個(gè)舉措的對(duì)與錯(cuò)去評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的好與壞，我們或許只能從這個(gè)企業(yè)有沒(méi)有很好地發(fā)展自己，有沒(méi)有在發(fā)展中很好地踐行自己的初衷這個(gè)大方向上，去談?wù)撈髽I(yè)的優(yōu)與劣。

到底誰(shuí)說(shuō)好才是真的好？

誰(shuí)的評(píng)價(jià)在飛

誰(shuí)都可以對(duì)一家公司評(píng)價(jià)兩句，不管是用戶、資本、員工、評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)、股民、輿論。還是政府。

普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，誰(shuí)的評(píng)價(jià)算數(shù)，取決于企業(yè)“to'的是誰(shuí)。

瑞幸咖啡已經(jīng)虧損8個(gè)億的消息讓外界產(chǎn)生擔(dān)憂，媒體議論紛紛：瑞幸到底是下一個(gè)星巴克，還是下一個(gè)ofo？但對(duì)于瑞幸來(lái)說(shuō)，這都不算事兒，只耍資本愿意埋單，“8個(gè)億買(mǎi)來(lái)了2000家直營(yíng)門(mén)店、1200萬(wàn)付費(fèi)用戶，穩(wěn)賺不虧”。

這似乎已經(jīng)成為新商業(yè)世界的通行玩法。但問(wèn)題是，埋單的人是會(huì)變心的。

剛剛崩盤(pán)的ofo就是個(gè)例子。ofo的創(chuàng)始人戴威知道被資本寵愛(ài)是什么滋味。2016年的時(shí)候，他拿到了金沙江創(chuàng)投的投資，讓公司從負(fù)債累累變成估值超過(guò)1億美元的獨(dú)角獸。但有了A輪，就耍有B輪、C輪、D輪……直至上市。要想留住資本的腳步，攻城略地占領(lǐng)市場(chǎng)、燒錢(qián)補(bǔ)貼提高交易數(shù)量都是必不可少的。最瘋狂的時(shí)候，ofo推出了1元月卡等優(yōu)惠。還花2000萬(wàn)元給一個(gè)衛(wèi)星冠名?；?000萬(wàn)元請(qǐng)明星鹿晗當(dāng)代言人，甚至給一家媒體做了一年3000萬(wàn)元的廣告投放。

最后，ofo的融資卡在了D輪，孫正義提出的日單量達(dá)到3 000萬(wàn)的目標(biāo)遲遲完不成。錢(qián)進(jìn)不來(lái)，供應(yīng)商上門(mén)催款，用戶要求退押金。這一系列的危機(jī)就像被推倒的多米諾骨牌，ofo疲態(tài)盡顯。而一旦不被看好，ofo就很難再?gòu)馁Y本那里覓到生機(jī)。

至于用戶，恐怕也靠不住。前幾年?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者大肆吹捧粉絲經(jīng)濟(jì)，近兩年又開(kāi)始談流量困境。其實(shí)說(shuō)白了，把用戶稱(chēng)作粉絲并不意味他們會(huì)更忠誠(chéng)。如果用戶現(xiàn)在還在你的“碗里”，那只能說(shuō)新需求還沒(méi)有撩撥到他們的神經(jīng)。

現(xiàn)在，“以用戶為中心”似乎已經(jīng)成為一種政治正確。但事實(shí)上，與跟隨用戶相比，引領(lǐng)用戶更考驗(yàn)企業(yè)洞察需求的能力。正如馬云的接班人張勇所言，“最重要的社會(huì)進(jìn)步是什么？不是去滿足需求，而是去創(chuàng)造需求。商業(yè)的本質(zhì)就是不斷用超越用戶期望的供給，創(chuàng)造用戶的需求”。

柯達(dá)一直專(zhuān)注于為用戶提供更好的膠片，以至于柯達(dá)應(yīng)用電子研究中心開(kāi)發(fā)出世界上第一部數(shù)碼相機(jī)后，柯達(dá)公司的高層卻讓對(duì)方千萬(wàn)不要和別人提起.原因是新產(chǎn)品會(huì)影響到公司的傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)。

有時(shí)候，是引領(lǐng)還是跟隨不是能力決定的，而是意識(shí)決定的。柯達(dá)公司一個(gè)保守的決定，讓它錯(cuò)過(guò)了整個(gè)數(shù)碼時(shí)代，從膠片時(shí)代的巨頭，變成了數(shù)碼時(shí)代的小公司。

踏準(zhǔn)自己的節(jié)拍

在2018年的圣誕前夕，微信進(jìn)行了一次改版，上線“時(shí)刻視頻”，把微信公眾號(hào)文章里的“點(diǎn)贊”變成了“好看”，甚至更改了開(kāi)機(jī)畫(huà)面——那個(gè)面對(duì)藍(lán)色星球的孤獨(dú)的小人兒不見(jiàn)了，變成了一只依舊孤獨(dú)的花，配文“因?yàn)榭匆?jiàn)，所以存在”。網(wǎng)友們例行“吐槽”，有人說(shuō)這跟爸爸媽媽、三叔六婆、舅舅舅媽們經(jīng)常使用的頭像沒(méi)什么兩樣。

沒(méi)過(guò)幾天，張小龍?jiān)?019微信之夜上發(fā)表演講。他說(shuō)，微信已經(jīng)有超過(guò)10億用戶，這意味著每次改動(dòng)，都會(huì)有5億人吐槽，還有1億人會(huì)教他怎么做產(chǎn)品。而他不想理會(huì)外界的評(píng)價(jià)，不管外界怎么說(shuō)，都不會(huì)影響他對(duì)于產(chǎn)品的看法。

這樣的態(tài)度看似做慢，但卻是微信成功的內(nèi)在基因之一。一萬(wàn)個(gè)讀者心中有一萬(wàn)個(gè)哈利·波特，但哈利·波特要知道他自己是誰(shuí)。而張小龍以及微信的成功。本來(lái)就是一場(chǎng)“孤獨(dú)者的勝利”。

張小龍這個(gè)“孤獨(dú)癥患者”在經(jīng)歷了Foxmail、QQ郵箱的成功，以及間雜其中的失敗和落寞之后，他愈發(fā)堅(jiān)定地遵從自己內(nèi)心的選擇，甚至連老板馬化騰的建議他都可以不聽(tīng)。當(dāng)年微信用“查看附近的人”和“搖一搖”引爆社交之后，有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抄襲，馬化騰希望微信能增加一些功能，張小龍直接就拒絕了。他說(shuō)，極簡(jiǎn)才能不被超越。

創(chuàng)業(yè)源于創(chuàng)業(yè)者最初的沖動(dòng)和欲望。這種沖動(dòng)和欲望，應(yīng)該是改變世界，而不是迎合資本、評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)，甚至也不是迎合用戶。這一點(diǎn)或許足夠用來(lái)區(qū)分卓越的創(chuàng)業(yè)者和平庸的生意人。

不過(guò)，像張小龍這樣的天才創(chuàng)業(yè)者畢竟是少數(shù)，他們屬于聽(tīng)到“另一種鼓點(diǎn)”的人。更多的創(chuàng)業(yè)者需要的是用自己的想法跟外界碰撞，一邊修正，一邊堅(jiān)持。

關(guān)于這一點(diǎn)，我們可以尋找到有趣的案例進(jìn)行類(lèi)比。

比薩斜塔的拯救工作開(kāi)始于1992年。當(dāng)時(shí)，比薩斜塔底部的北側(cè)發(fā)生了下陷，導(dǎo)致這座高約60米、重1.47萬(wàn)公噸的鐘塔向北傾斜了5.5度。參與拯救工作的修復(fù)人員試圖采取措施來(lái)讓這一過(guò)程停止，包括從比薩斜塔南側(cè)的地基下一次性挖出了大約20升的土壤，并且打造了一個(gè)排水系統(tǒng)，避免土壤潮濕后引起塔身進(jìn)一步傾斜。這項(xiàng)工作早在2001年就已經(jīng)結(jié)束，然而讓人意外的是，此后的10多年里，比薩斜塔完成了4厘米的自我修正。

強(qiáng)調(diào)自我評(píng)價(jià)不是把自己局限在封閉的系統(tǒng)中，它同樣需要與外界互動(dòng)，對(duì)外力給予善意的回應(yīng)。

一個(gè)至關(guān)重要的評(píng)價(jià)

谷歌充滿未來(lái)感和人性化設(shè)計(jì)的辦公環(huán)境曾讓國(guó)內(nèi)的辦公族羨慕不已，但在剛剛過(guò)去的2018年，有大約12名谷歌員工辭職。以抗議該公司向美國(guó)五角大樓提供人工智能技術(shù);有全球范圍內(nèi)的2萬(wàn)名谷歌員工罷工，抗議該公司處理高管性騷擾行為的方式。今年年初，谷歌公布了2018年度員工滿意度內(nèi)部調(diào)查，結(jié)果顯示員工對(duì)以CEO桑達(dá)爾·皮查伊為首的管理層的滿意度，從2017年的92%降至74%。

我們不能說(shuō)員工認(rèn)為好的公司就是好公司，但我們可以說(shuō)員工對(duì)企業(yè)的看法至關(guān)重要。這關(guān)系到企業(yè)能不能做到聚集人才、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

也是在最近，《財(cái)富》雜志的研究伙伴Great Place to Work公司對(duì)22萬(wàn)名美國(guó)雇員的民調(diào)結(jié)果進(jìn)行了分析，并編制了一份2019年科技行業(yè)最佳工作場(chǎng)所排行榜。這份榜單附帶了員工對(duì)公司的評(píng)語(yǔ)，這讓榜單變得更為直觀。

對(duì)這些評(píng)語(yǔ)做一個(gè)簡(jiǎn)單的分析，會(huì)發(fā)現(xiàn)員工認(rèn)為好的公司有如下幾個(gè)特點(diǎn)：誠(chéng)實(shí)、充滿活力、鼓勵(lì)創(chuàng)新、包容個(gè)性，以及扁平化管理，甚至有的公司還重視員工是否在工作和家庭之間取得平衡。

雖然跟一些傳統(tǒng)行業(yè)的公司比起來(lái)，科技公司的價(jià)值觀有些超前，但至少它們體現(xiàn)的對(duì)員工的尊重應(yīng)該成為每一家公司的共識(shí)。

尊重員工的看法和體驗(yàn)，這件事之所以重要，是因?yàn)槠髽I(yè)這艘船要想穿破黑夜和風(fēng)浪駛向更遠(yuǎn)的地方，除了需要掌舵人，還需要每一個(gè)劃槳的船員。創(chuàng)始人是方向，員工是動(dòng)力。甚至有的時(shí)候，員工是最了解這艘船哪里有破損的人。

著有《什么樣的公司才叫好公司》的琳達(dá)·格拉頓對(duì)此有更進(jìn)一步的論述，他說(shuō)民主化的公司才是好公司，員工不只是雇員，更應(yīng)該是企業(yè)的公民，作為公民的員工與作為組織的企業(yè)之間，應(yīng)該建立起成年人之間的平等關(guān)系，而不是家長(zhǎng)與孩子之間的管束與被管束的關(guān)系。按照這樣的邏輯，企業(yè)應(yīng)該充分尊重員工的需求，給予足夠的發(fā)展空間，甚至讓員工參與到公司發(fā)展方向的決策過(guò)程中。

好公司有期限嗎？

時(shí)間的隱喻

1862年，法國(guó)人克萊門(mén)特·朱格拉在《論德、英、美三國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)及其發(fā)展周期》一文中指出，每一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)并不是簡(jiǎn)單的相互獨(dú)立事件，而是經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)部不穩(wěn)定l生的體現(xiàn)。這種周期性運(yùn)動(dòng)具有上升、爆發(fā)和清算等多個(gè)不同的階段。每個(gè)周期的平均長(zhǎng)度在9～10年左右。而且每個(gè)周期都應(yīng)該包括繁榮和蕭條。蕭條的到來(lái)并不是說(shuō)明經(jīng)濟(jì)出了問(wèn)題，而是預(yù)示著經(jīng)濟(jì)處于正常軌道之上。有繁榮就必然會(huì)有蕭條。

這是難逃的周期律，也是一個(gè)關(guān)于時(shí)間的隱喻。時(shí)間會(huì)積累繁榮的要素。也能將它們稀釋。

被用戶推上神壇的蘋(píng)果手機(jī)似乎越來(lái)越讓人失望，昔日的擁躉認(rèn)為它漸漸失去了創(chuàng)新的標(biāo)簽，只是用毫無(wú)新意的迭代來(lái)掏空人們的錢(qián)包;曾憑借出色的發(fā)動(dòng)機(jī)稱(chēng)霸F1賽事的本田汽車(chē)，近年來(lái)頻頻出現(xiàn)召回事件，作為本田銷(xiāo)量擔(dān)當(dāng)?shù)乃加蛳盗羞€被爆出發(fā)動(dòng)機(jī)問(wèn)題;還有寶潔，這個(gè)曾經(jīng)擁有沙宣、海飛絲、舒膚佳、佳潔士、汰漬、碧浪等海量名牌的快消品巨頭。正在以驚人的速度走下坡路，尤其是在中國(guó)市場(chǎng)，它正在被消費(fèi)者冷落。類(lèi)似的例子不勝枚舉。

人們認(rèn)為時(shí)間是殘酷生的，但其實(shí)時(shí)間既不殘酷，也不溫柔，它是最中性的存在。時(shí)間從來(lái)沒(méi)有奪走成功的可能，它只是讓成功的因素發(fā)生了變化。于是，我們能看到巨頭的衰落，也能看到新秀的崛起，甚至還能看到經(jīng)歷低谷之后重回巔峰的傳奇。

IBM已經(jīng)有130歲了，它最初由國(guó)際時(shí)間記錄公司、計(jì)算尺公司和制表機(jī)器公司3家公司合并而成。二戰(zhàn)時(shí)期IBM生產(chǎn)過(guò)軍火，二戰(zhàn)結(jié)束后又變成一家“打卡機(jī)”公司，隨后成功闖入電子時(shí)代正在徐徐打開(kāi)的大門(mén)。再后來(lái)，IBM存電腦出現(xiàn)后轉(zhuǎn)型為一家生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的公司，研制出聞名世界的第一代大型機(jī)“IBM360系統(tǒng)”。登上月球的阿波羅11號(hào)使用的就是這一系統(tǒng)。

IBM幾乎抓住了這1個(gè)多世紀(jì)里的每一次變革和浪潮，成為與時(shí)代共舞的傳奇。在一些重要的轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)上，IBM差點(diǎn)被踢出局，但最后還是重新同到賽場(chǎng)，拿到了比賽的控制權(quán)，比如轉(zhuǎn)型PC生產(chǎn)商。

IBM雖然是最早開(kāi)發(fā)個(gè)人計(jì)算機(jī)的公司，但它沒(méi)有預(yù)料到個(gè)人計(jì)算機(jī)有一天可以代替大型機(jī)和微型機(jī)。等回過(guò)神來(lái)，它才發(fā)現(xiàn)PC最有價(jià)值的2個(gè)關(guān)鍵部分——操作系統(tǒng)和計(jì)算芯片，已被微軟和英特爾控制。后來(lái)IBM存新一任CEO郭士納的帶領(lǐng)下削減冗余，聚焦PC業(yè)務(wù)。最終，其生產(chǎn)的Thinkpad成為用戶，尤其是商務(wù)人士的第一選擇。

如今，剝離掉PC業(yè)務(wù)的IBM開(kāi)始在云計(jì)算、人工智能，以及向客戶提供認(rèn)知解決方案等領(lǐng)域?qū)ふ倚碌纳婵臻g。這可能是IBM發(fā)展史上最艱難的轉(zhuǎn)型，但比賽才剛剛開(kāi)始，它還有很多機(jī)會(huì)和可能。

如果有神話，那么對(duì)于未來(lái)的好奇心，或許是企業(yè)超越周期。走向下一個(gè)輝煌的時(shí)光機(jī)。它很可能是唯一不變的成功因子。

好公司也會(huì)死

我們常常聽(tīng)到這樣的對(duì)比：

在日本，存續(xù)超過(guò)100年以上的“長(zhǎng)壽企業(yè)”已突破2.1萬(wàn)家。其中，歷史最悠久的企業(yè)叫“金剛組公司”。大約創(chuàng)立于中國(guó)的隋朝時(shí)期。這家專(zhuān)門(mén)從事寺院建筑業(yè)的公司至今已有1433年的歷史，也是世界上歷史最悠久的公司。

而在中國(guó)，最古老的企業(yè)是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字號(hào)張小泉，再加上陳李濟(jì)、同仁堂以及王老吉3家企業(yè)，中國(guó)現(xiàn)存的超過(guò)150年歷史的老店僅5家。一組來(lái)自美國(guó)《財(cái)富》雜志的數(shù)據(jù)更是加深這種對(duì)比：中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年，每年倒閉的企業(yè)約有100萬(wàn)家。

很多人在看到這樣的對(duì)比后感慨：中國(guó)企業(yè)走不遠(yuǎn)是因?yàn)槿狈そ尘瘛Ｓ谑?，我們看到整個(gè)社會(huì)都在強(qiáng)調(diào)工匠精神。但這或許并不是問(wèn)題的癥結(jié)，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)。工匠精神強(qiáng)調(diào)的是以不變應(yīng)萬(wàn)變，強(qiáng)調(diào)的是與時(shí)間的對(duì)抗，而不是融入時(shí)間的洪流。這是日本人精神的實(shí)質(zhì)，它在很大程度上是主張避世的，或許并不適合中國(guó)當(dāng)下的企業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

另一方面，工匠精神只是對(duì)企業(yè)的階段性要求。

陳春花曾經(jīng)把企業(yè)分為3個(gè)類(lèi)型：暫時(shí)性的勝利者、階段性的勝利者和永久性的勝利者。它們的根本區(qū)別在于：暫時(shí)性的勝利者是機(jī)會(huì)主義者，階段性的勝利者是實(shí)用主義者，而永久的勝利者是戰(zhàn)略領(lǐng)袖。陳春花說(shuō)，不要只是關(guān)注暫時(shí)性的勝利，因?yàn)闄C(jī)會(huì)永遠(yuǎn)是公平的，你得到這個(gè)機(jī)會(huì)，就意味著失去另一個(gè)機(jī)會(huì)，也不要滿足于成為階段性的勝利者，因?yàn)閷?shí)用的功能總是要被時(shí)間淘汰。要獲得持續(xù)的增長(zhǎng)與發(fā)展，你必須成為永久性的勝利者。

其實(shí)可以這樣說(shuō)，暫時(shí)性勝利追求的是機(jī)會(huì)和風(fēng)口，階段性勝利追求的是品質(zhì)，也就是所謂的工匠精神，而永久性勝利追求的是變革的能力。而抓住機(jī)會(huì)、鑄就品質(zhì)、敢于變革是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該擅長(zhǎng)的“鐵人三項(xiàng)”，不能厚此薄彼，只是不同的階段側(cè)重點(diǎn)不同而已。只不過(guò)目前看來(lái)，大部分的中國(guó)企業(yè)只完成了這個(gè)賽事的第1項(xiàng)，而且他們過(guò)渡依賴(lài)這個(gè)過(guò)程帶來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。

追求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是一件值得鼓勵(lì)的事。這意味著企業(yè)開(kāi)始從更長(zhǎng)的時(shí)間維度來(lái)衡量自己的主張和策略。但接受長(zhǎng)遠(yuǎn)難以抵達(dá)這一事實(shí)也是一件有價(jià)值的事，畢竟再好的公司也會(huì)死。企業(yè)就像人一樣，生老病死，概莫能外。

貝佐斯就說(shuō)過(guò)，亞馬遜終有一天會(huì)倒下。會(huì)破產(chǎn)。如果你看看大公司，他們的壽命往往只有30多年，而不是100多年。他甚至還開(kāi)玩笑說(shuō)，“大多數(shù)百年企業(yè)都是釀酒廠，這很有趣，我不知道這對(duì)社會(huì)意味著什么”。

追求卓越或許能讓企業(yè)活得更久，而追求永恒只會(huì)讓企業(yè)陷入虛無(wú)。就像愛(ài)因斯坦說(shuō)的，莫扎特從不為永恒作曲。正是因?yàn)檫@樣，他的作品才能永恒。

值錢(qián)還是賺錢(qián)

以盈利水平為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)一家公司的好壞，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨之前，幾乎是一個(gè)毋庸置疑的商業(yè)常識(shí)。但時(shí)下，這一標(biāo)準(zhǔn)正面臨巨大爭(zhēng)議。

原因是有越來(lái)越多被資本、用戶、媒體追捧的企業(yè)，并沒(méi)有漂亮的盈利數(shù)據(jù)，有的甚至持續(xù)、巨額地虧損，距離盈利遙遙無(wú)期。而有的企業(yè)盈利頗豐，卻默默無(wú)聞，不被外界看好。

難道創(chuàng)業(yè)者的目標(biāo)發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎，從創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富，變成了“燃燒自己，照亮別人”？

年賺萬(wàn)億元的壞公司

定義一家好公司，是以賺錢(qián)為標(biāo)準(zhǔn)，還是以值錢(qián)為尺度，首先要對(duì)“賺錢(qián)”和“值錢(qián)”這2個(gè)概念做出界定。

這里所說(shuō)的“賺錢(qián)”，更準(zhǔn)確的表達(dá)應(yīng)該是“只賺錢(qián)”。具體而言則是指，這類(lèi)公司有的沒(méi)有增長(zhǎng)空間，有的沒(méi)有客戶黏性。有的沒(méi)有裂變效應(yīng)。

比如中國(guó)最賺錢(qián)的企業(yè)——中國(guó)煙草總公司，其上一次對(duì)外界公布經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)是在2015年，利潤(rùn)總額就已經(jīng)高達(dá)11436億元，上繳財(cái)政總額為10950億元。

中國(guó)煙草總公司雖然具備強(qiáng)大的客戶黏性，但是政策壁壘決定了這門(mén)生意在中國(guó)市場(chǎng)的不可復(fù)制性，更重要的是，其現(xiàn)有的客戶正在流失。

去年11月，國(guó)家煙草專(zhuān)賣(mài)局在年度會(huì)議上表示，要確保完成年銷(xiāo)售4750萬(wàn)箱的目標(biāo)任務(wù)，堅(jiān)定守住總量紅線。曾經(jīng)輕輕松松賺得上萬(wàn)億元的煙草總公司竟然也開(kāi)始擔(dān)心銷(xiāo)量問(wèn)題了，背后原因無(wú)非是年輕煙民正在持續(xù)減少，他們有的不再抽煙，有的開(kāi)始選擇抽電子煙。

當(dāng)一家企業(yè)正在被它的消費(fèi)者拋棄，即便今天賺得盆滿缽滿，誰(shuí)又會(huì)認(rèn)為這是一家好公司呢。

還有一類(lèi)公司雖然盈利情況良好，且在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)仍將存續(xù)，但其商業(yè)模式只是簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，無(wú)法做到1+1>2的效果，它依然不能被稱(chēng)為好公司。

比如很多本地大飯店，憑借大廚精湛的廚藝在當(dāng)?shù)赜兄詈竦南M(fèi)者基礎(chǔ)。但能夠服務(wù)的食客終究是有限的.并且一旦大廚出走，生意很快就冷清下去。這樣的企業(yè)就沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)裂變效應(yīng)強(qiáng)。

又比如位于高鐵站的便利店，客流量再大，生意再好也無(wú)法形成品牌效應(yīng)。因?yàn)樗南M(fèi)者都是過(guò)路客，來(lái)到店里消費(fèi)純粹為了滿足臨時(shí)性的剛需。

正因如此，在投資界有這樣一種說(shuō)法：早期小公司叫作生意，賺錢(qián)的成熟大公司叫作傳統(tǒng)企業(yè)。在這里，賺錢(qián)并不是指利潤(rùn)豐厚、現(xiàn)金流充足，而是指“缺乏想象力”。

不賺錢(qián)就是耍流亡民？

新東方教育集團(tuán)董事長(zhǎng)、洪泰基金聯(lián)合創(chuàng)始人俞敏洪曾旗幟鮮明地表示，不創(chuàng)業(yè)的人生不完整，但“不掙錢(qián)的創(chuàng)業(yè)，都是耍流氓”。如果照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，美團(tuán)創(chuàng)始人王興絕對(duì)是中國(guó)商界的“流氓頭子”。

但這并不妨礙美團(tuán)點(diǎn)評(píng)成為一家備受投資者追捧的值錢(qián)的公司。2018年9月20日，王興在港交所敲響銅鑼?zhuān)瑯?biāo)志著美團(tuán)點(diǎn)評(píng)正式登陸資本市場(chǎng)。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)IPO定價(jià)為69港元，按總股本54.91億股計(jì)算，它的總市值約為483億美元。與那段時(shí)間登陸港交所新股開(kāi)盤(pán)頻頻破發(fā)不同，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)當(dāng)天開(kāi)盤(pán)即上漲5.7%。

此前的招股書(shū)成為了我們了解這家明星公司的一個(gè)重要窗口。

根據(jù)招股書(shū)顯示，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)尚未實(shí)現(xiàn)盈利。在2015—2017年的3年里，它分別虧損了105億元、58億元和190億元。而2018年前4個(gè)月，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)更是虧損了227.95億元，同比擴(kuò)大了3倍。

但即便如此，王興也沒(méi)有把扭虧為盈看作企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，而是打算借助這次上市，進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)邊界。用他的話說(shuō)就是，“為更多消費(fèi)者提供更多服務(wù)，為更多商家提供更多解決方案，持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。有選擇地尋求戰(zhàn)略合作?！?/p>

招股書(shū)上顯示的募集資金的具體用途.也從側(cè)面反映出美團(tuán)點(diǎn)評(píng)推進(jìn)上述戰(zhàn)略的決心。顯然，在可以短期盈利和擴(kuò)大業(yè)務(wù)發(fā)展的路口，王興堅(jiān)定地選擇了后者。

用時(shí)間的尺度做區(qū)分，在大多數(shù)企業(yè)身上是奏效的，但有的企業(yè)未來(lái)可能也不會(huì)擁有強(qiáng)大的盈利能力，其定位就是扮演賦能的角色，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，引領(lǐng)社會(huì)進(jìn)步。

其實(shí)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)想要實(shí)現(xiàn)短期盈利并非難事，無(wú)非是開(kāi)源節(jié)流，不收購(gòu)摩拜、減少美團(tuán)打車(chē)補(bǔ)貼力度、全力做大美團(tuán)外賣(mài)等均是可行手段。

但在王興看來(lái)，企業(yè)更應(yīng)看重對(duì)員工、公司、行業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值建設(shè)，而不是成為一味逐利的商業(yè)機(jī)構(gòu)。

事實(shí)上，放在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)所處的服務(wù)業(yè)來(lái)看。其互聯(lián)網(wǎng)滲透率還非常低，產(chǎn)業(yè)升級(jí)改造還有很多機(jī)會(huì)待發(fā)掘，這對(duì)于美團(tuán)點(diǎn)評(píng)是個(gè)巨大機(jī)遇。改造一個(gè)行業(yè)，顯然是遠(yuǎn)比賺錢(qián)更讓人感到興奮的成就。

這不是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題

關(guān)于企業(yè)是應(yīng)該賺錢(qián)還是值錢(qián)的討論.最早來(lái)自風(fēng)險(xiǎn)投資界，這與風(fēng)險(xiǎn)投資的推出路徑有關(guān)：

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是資本通過(guò)股權(quán)投資的方式，加速企業(yè)生長(zhǎng)，放大企業(yè)價(jià)值，最終通過(guò)上市和并購(gòu)的手段，實(shí)現(xiàn)資本的增值。企業(yè)需要不斷地講故事，創(chuàng)造新的想象力，而資本眼中值錢(qián)的公司，就是具有無(wú)限未來(lái)性的公司。

因此有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，賺錢(qián)和值錢(qián)說(shuō)到底就是即時(shí)滿足和延遲滿足的區(qū)別。

近日，一份關(guān)于滴滴的內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流出，顯示滴滴的2018年持續(xù)虧損，數(shù)額高達(dá)109億元人民幣，在司機(jī)方面僅補(bǔ)貼上就投入了113億元。在去年9月份的時(shí)候。滴滴創(chuàng)始人程維也已經(jīng)表示，該公司自成立起6年來(lái)就從未盈利。

對(duì)于這類(lèi)值錢(qián)的公司來(lái)說(shuō)，不賺錢(qián)并不代表沒(méi)有成績(jī)。事實(shí)上，值錢(qián)的公司往往在利潤(rùn)以外的數(shù)據(jù)上，都表現(xiàn)得相當(dāng)漂亮。正如活躍用戶數(shù)近1億人次的滴滴，已經(jīng)深刻改變了中國(guó)人交通出行的方式。

大洋彼岸的優(yōu)步已經(jīng)接近盈利，所以從商業(yè)模式上看，滴滴扭虧為盈只是時(shí)間問(wèn)題。

當(dāng)然，用時(shí)間的尺度做區(qū)分，在大多數(shù)企業(yè)身上是奏效的，但有的企業(yè)未來(lái)可能也不會(huì)擁有強(qiáng)大的盈利能力，其定位就是扮演賦能的角色，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，引領(lǐng)社會(huì)進(jìn)步。

其實(shí)，從滴滴、優(yōu)步扎根的行業(yè)來(lái)說(shuō)，也不具備高利潤(rùn)。從投入產(chǎn)出比來(lái)看，未來(lái)即便盈利，也不是人們通常認(rèn)為的賺錢(qián)能力很強(qiáng)的公司。

最極端的案例是亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯，他一直致力于經(jīng)營(yíng)一家不主動(dòng)盈利的公司。多年以來(lái)，亞馬遜的營(yíng)收幾乎全部用來(lái)擴(kuò)張業(yè)務(wù)。但這并不妨礙資本市場(chǎng)多年以來(lái)持續(xù)看好亞馬遜。上市至今，亞馬遜的股價(jià)不斷上升，一度突破了1萬(wàn)億美元。

躺贏還是跑贏

小米創(chuàng)始人雷軍曾說(shuō)，“只要站在風(fēng)口，豬也能飛起來(lái)?！崩总妼?duì)風(fēng)口的鼓吹，引來(lái)不小的爭(zhēng)議。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年就反駁說(shuō)，“創(chuàng)新沒(méi)有風(fēng)口，如果大家都擠到一個(gè)風(fēng)口里去，那不是創(chuàng)新，那叫什么？那叫爭(zhēng)相模仿，爭(zhēng)相模仿和我們提倡的差異化正好相反”。

“風(fēng)口論”人人喊打，言下之意即“躺贏”可恥，“跑贏”光榮。但倘若把雷軍的話翻譯成“所有偉大的企業(yè)，都是時(shí)代的產(chǎn)物?！陛浾摰奶炱剑欠駮?huì)發(fā)生偏轉(zhuǎn)？在風(fēng)口面前，什么樣的企業(yè)才是好企業(yè)？

風(fēng)，不是等來(lái)的

企業(yè)的增長(zhǎng)方式無(wú)外乎有2種：外生性增長(zhǎng)和內(nèi)生性增長(zhǎng)。

外生性增長(zhǎng)，即在宏觀經(jīng)濟(jì)向好時(shí)，受益于整體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)帶來(lái)的市場(chǎng)擴(kuò)大、人均消費(fèi)水平提高、外部資本進(jìn)入等外部因素驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)。典型案例有可口可樂(lè)、海爾等。

可口可樂(lè)數(shù)十年來(lái)都是全球銷(xiāo)量最高的飲料品牌，而它的成功正是一次躺贏的結(jié)果。

在二戰(zhàn)爆發(fā)之前，可口可樂(lè)僅僅是美國(guó)本土的一家飲料生產(chǎn)企業(yè)。盡管它的經(jīng)營(yíng)者很想打開(kāi)全球市場(chǎng)，但在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，只零星地在加拿大、德國(guó)等少數(shù)國(guó)家有售。

而隨著戰(zhàn)爭(zhēng)到來(lái)，美國(guó)軍人走向歐洲、亞洲、大洋洲戰(zhàn)場(chǎng)，他們存異國(guó)他鄉(xiāng)也希望喝到自己國(guó)家的飲料。為了滿足他們的需求，可口可樂(lè)跟隨著軍隊(duì)征戰(zhàn)的步伐，在各戰(zhàn)區(qū)一共建立了64家裝瓶廠，正是它們讓可口可樂(lè)在全球市場(chǎng)“開(kāi)枝散葉”。

所謂風(fēng)口或紅利對(duì)于企業(yè)的價(jià)值應(yīng)該是跳板，企業(yè)可以借助它，一鳴驚人或者再上新臺(tái)階。但如果商業(yè)模式上對(duì)其形成了過(guò)度依賴(lài)，那么這家企業(yè)終究只屬于那個(gè)時(shí)代。

除了可口可樂(lè)，駱駝牌香煙、尼龍絲襪等非軍工產(chǎn)品，也是在二戰(zhàn)時(shí)期完成了國(guó)際化布局與發(fā)展。

海爾的發(fā)跡亦是如此。盡管今天我們解讀海爾的成功，張瑞敏的“砸冰箱精神”時(shí)常被認(rèn)為是主要原因，但上個(gè)世紀(jì)80、90年代，中國(guó)家電市場(chǎng)需求的爆發(fā)，才是根本原因。實(shí)際上，那時(shí)的海爾并沒(méi)有創(chuàng)新可言，冰箱生產(chǎn)線是德國(guó)利勃海爾公司的淘汰產(chǎn)品，連企業(yè)名都是化用別人的。

內(nèi)生性增長(zhǎng)，則是企業(yè)依靠?jī)?nèi)部知識(shí)和創(chuàng)意帶來(lái)的技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、效率提高等實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。微軟這些年從被看衰，到始終屹立不倒，就是內(nèi)生性增長(zhǎng)。

進(jìn)入21世紀(jì)后，微軟在追逐風(fēng)口的過(guò)程中屢戰(zhàn)屢敗。在搜索方面，微軟為Bing投入了170億美元與谷歌的競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果還是只能眼看著后者一家獨(dú)大;社交方面，MSN、Wallop、Soc、Skype在Facebook、Twitter的進(jìn)攻下還無(wú)還手之力;移動(dòng)系統(tǒng)和硬件方面，WP系統(tǒng)和諾基亞手機(jī)的失敗，幾乎成為商業(yè)院負(fù)面案例的典型。

然而即便經(jīng)歷過(guò)如此多的失敗.微軟至今依然是世界上市值排名前列的明星企業(yè)。原因就在于，其在追逐風(fēng)口的同時(shí).它沒(méi)有丟掉全球第一大軟件公司的研發(fā)和創(chuàng)新能力。

目前，微軟絕大部分的收入都來(lái)自企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，并且?guī)缀跛挟a(chǎn)品都圍繞著Windows操作系統(tǒng)而來(lái)。畢竟有了Windows才會(huì)有更多的客戶去為其他產(chǎn)品付費(fèi)，以及服務(wù)和云計(jì)算為核心業(yè)務(wù)的巨大收入來(lái)源。

贏的辯證法

過(guò)去幾年間，移動(dòng)應(yīng)用領(lǐng)域最火熱的產(chǎn)品形態(tài)無(wú)疑是直播類(lèi)App。最高峰時(shí)，全網(wǎng)有超過(guò)100家直播平臺(tái)，它們有的主打體育直播，有的主打秀場(chǎng)直播，有的主打在線答翹。那時(shí)，創(chuàng)造百萬(wàn)級(jí)、千萬(wàn)級(jí)的月度活躍用戶數(shù)，在直播行業(yè)里是信手拈來(lái)的事，融資也因此水到渠成。

然而，絕大多數(shù)直播平臺(tái)之間并沒(méi)有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。借助4G和智能手機(jī)帶來(lái)的人口紅利，直播平臺(tái)乘勢(shì)大熱。當(dāng)紅利散盡之后。如今再看這個(gè)行業(yè)，已是哀鴻遍野。

同樣是躺贏，為什么有的企業(yè)可以維系數(shù)十年的高光時(shí)刻，而有的卻如流星般轉(zhuǎn)瞬即逝？事實(shí)上，所謂風(fēng)口或紅利對(duì)于企業(yè)的價(jià)值應(yīng)該是跳板，企業(yè)可以借助它，一鳴驚人或者再上新臺(tái)階。但如果商業(yè)模式上對(duì)其形成了過(guò)度依賴(lài)，那么這家企業(yè)終究只屬于那個(gè)時(shí)代。

所以，需要明確的是內(nèi)生增長(zhǎng)才是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的唯一增長(zhǎng)模式。

內(nèi)生增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以是技術(shù)創(chuàng)新，也可以是商業(yè)模式創(chuàng)新。我們可以看到那些在風(fēng)口中真正跑出來(lái)的企業(yè)，雖然同樣有資本的助推，但更關(guān)鍵的在于技術(shù)或商業(yè)模式上有所創(chuàng)新。

比如21世紀(jì)初期，電商平臺(tái)風(fēng)起云涌，受到資本青睞的不在少數(shù)。能堅(jiān)持到今天并成為巨頭的，卻只有阿里、京東等少數(shù)幾家。

阿里從早期的免費(fèi)模式，到孵化淘品牌，再到將天貓定位于全域整合營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，其總是能夠根據(jù)市場(chǎng)變化持續(xù)創(chuàng)新。而京東則始終致力于自營(yíng)和自建物流體系，在市場(chǎng)中建立了高不可攀的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

相比之下，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在圖書(shū)業(yè)務(wù)被亞馬遜和京東蠶食之后，沒(méi)有進(jìn)行再創(chuàng)新，所以才呈現(xiàn)后繼乏力的態(tài)勢(shì)。目前當(dāng)當(dāng)網(wǎng)已經(jīng)從電商行業(yè)的一二陣營(yíng)中掉了隊(duì)。

當(dāng)然，我們看待“跑贏”的企業(yè)，有時(shí)也存在著幸存者偏差。經(jīng)濟(jì)學(xué)研究表明，創(chuàng)新尤其是技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程充滿了隨機(jī)性。

有些時(shí)候，一些看似無(wú)關(guān)緊要的事件，卻決定了哪種創(chuàng)新最終會(huì)跑贏。例如俄羅斯黑客發(fā)布盜版軟件偏愛(ài)使用RAR格式，使得后起的WinRAR軟件得以打敗曾經(jīng)的壓縮軟件霸主WinZip。

如果說(shuō)某種創(chuàng)新能否成就一家企業(yè)具有隨機(jī)性。是否意味著企業(yè)對(duì)自己未來(lái)根本沒(méi)有主動(dòng)權(quán)？答案是否定的。

成熟企業(yè)并不應(yīng)該懼怕外來(lái)者的顛覆，更不應(yīng)該懼怕自我顛覆。它們需要的是改變固有思維和心態(tài)，是否開(kāi)放，以及是否放棄既得利益。人們只看到iPhone在智能硬件大潮的助推下，干掉了諾基亞。其實(shí)，它還在蘋(píng)果公司內(nèi)部干掉了iPod。如今iPod的銷(xiāo)售額在蘋(píng)果的財(cái)報(bào)中占比越來(lái)越小。

其實(shí)，“跑贏”的最高境界正是為別人創(chuàng)造“躺贏”“共贏”的機(jī)會(huì)。正如一向反對(duì)“風(fēng)口論”的馬云。就試圖扮演了那個(gè)“造風(fēng)口的人”。他提出了新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源5新戰(zhàn)略，為相關(guān)行業(yè)指明了方向，相關(guān)企業(yè)無(wú)不將之視為轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

總之，無(wú)論是躺贏還是跑贏，都只是階段性勝利。一家企業(yè)的好壞，怎樣贏不重要，關(guān)鍵是怎樣一直贏下去。

鈍感還是銳感

善于捕捉機(jī)會(huì)、行動(dòng)敏捷的瞪羚型公司總是容易獲得認(rèn)可，他們能在短時(shí)間內(nèi)異軍突起，既能吸引聚光燈，又能獲得市場(chǎng)和資本的青睞。但漸漸地，我們發(fā)現(xiàn)那些像烏龜一樣的慢公司，積累到一定的勢(shì)能之后，也能產(chǎn)生涼人的爆發(fā)力。

很多的初創(chuàng)公司會(huì)面臨一個(gè)選擇，到底是做快公司，還是做慢公司？事實(shí)上，這不是快和慢的問(wèn)題。一家公司的好與壞，與它具備的“神經(jīng)特質(zhì)”是鈍感還是銳感并沒(méi)有直接的關(guān)系，起作用的是洞察力和韌性。

發(fā)現(xiàn)本質(zhì)，而不是捕捉變化

現(xiàn)代企業(yè)的焦慮，源自于對(duì)于變化的敏感與恐懼。世界每天都是新的，也許并不是一件好事，它意味著我們熟悉的東西都在消失和破碎。如果你因此以為舊有的規(guī)則和邏輯都該被拋棄，那你可能就失去了掌控未來(lái)的依據(jù)。

世界確實(shí)每天都在發(fā)生變化，但不是每個(gè)變化都預(yù)示著未來(lái)。我們應(yīng)該發(fā)現(xiàn)本質(zhì)，而不僅僅是捕捉變化。

當(dāng)追求極致的性?xún)r(jià)比在國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)大行其道的時(shí)候，一加的創(chuàng)始人劉作虎也動(dòng)搖了。2015年，一加在推出當(dāng)年的旗艦一加2外，也上線了價(jià)格更低的輕旗艦一加x，還在全國(guó)開(kāi)了超過(guò)40家線下體驗(yàn)店。但這些跟風(fēng)的舉措沒(méi)有為一加手機(jī)帶來(lái)銷(xiāo)量，反而讓它陷入虧損。

2015年底，劉作虎給一加的全體員工寫(xiě)了一封名為《聚焦，再出發(fā)》的郵件。他在郵件中反思：由于被市場(chǎng)表面的聲音所誘惑，違背了初心。隨后，一加果斷關(guān)閉了所有的線下門(mén)店，并砍掉了定位并不準(zhǔn)確的X系列，將全部資源重新聚焦于全面頂配的精品旗艦手機(jī)，強(qiáng)化海外業(yè)務(wù)，在更為穩(wěn)健的海外市場(chǎng)找回口碑。

變化本身不能指引方向，變化的成因才藏著關(guān)于未來(lái)的秘密。不是說(shuō)風(fēng)口不能追，而是你要知道風(fēng)口的成因是什么。

2016年，一加集中全公司六七百人專(zhuān)注一款手機(jī)的開(kāi)發(fā)。后來(lái)，他們發(fā)布的一加3T被美國(guó)科技媒體The Verge評(píng)價(jià)為“最值得購(gòu)買(mǎi)的智能手機(jī)”。一加重新扭虧為盈。

有了這次的經(jīng)歷，劉作虎更加意識(shí)到，高品質(zhì)才是手機(jī)行業(yè)的那條金線。

后來(lái)，面對(duì)行業(yè)里層出不窮的“黑科技”所帶來(lái)的壓力時(shí)，劉作虎依然堅(jiān)持“冷處理”，一切以生產(chǎn)真正有價(jià)值的產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)。就拿一加6T的屏幕指紋技術(shù)來(lái)說(shuō)，其實(shí)早在一加5T上就嘗試過(guò)，不過(guò)當(dāng)時(shí)的體驗(yàn)達(dá)不到劉作虎想要的高識(shí)別率，于是一加推遲了這個(gè)“黑科技”的上線，直到去年有了更優(yōu)秀的解決方案才正式發(fā)布。一加6T的屏幕指紋技術(shù)因此實(shí)現(xiàn)了0.34秒的極速，成為當(dāng)時(shí)行業(yè)最快的屏幕指紋手機(jī)。

一加在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的“鈍感”幫助它獲得了極大的認(rèn)可：在PCMag的2018年度讀者選擇獎(jiǎng)中，一加在北美的智能手機(jī)里客戶滿意度排行榜上名列第一;在今日頭條2018年發(fā)布的《3月份用戶口碑榜》中，以55.05%的NPS（凈推薦位）也排名第一。

創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該對(duì)變化敏感，但不能在變化和企業(yè)決策之間建立簡(jiǎn)單的條件反射。就在2018年短短的一年里，我們親眼目睹了P2P爆雷、區(qū)塊鏈遇冷、比特幣腰斬……風(fēng)口都自身難保，更遑論那些想要抓住它的人。很多時(shí)候，活下來(lái)的不是風(fēng)口上的豬，而是那只特立獨(dú)行的豬。

變化本身不能指引方向，變化的成因才藏著關(guān)于未來(lái)的秘密。不是說(shuō)風(fēng)口不能追，而是你要知道風(fēng)口的成因是什么.它是否真的符合需求變化的方向、技術(shù)發(fā)展的方向，抑或是政策調(diào)整的方向。反脆弱，而不是被迫堅(jiān)強(qiáng)

洞悉未來(lái)不是一件容易的事。我們生活在一個(gè)充滿不確定性的世界里，要想活下去，需要敏捷的身手，遲鈍的神經(jīng)。

《黑天鵝》的作者塔勒布在他的另一本著作《反脆弱》里，把幾乎所有的事物都可以分為3類(lèi)：脆弱類(lèi)、強(qiáng)韌類(lèi)和反脆弱類(lèi)。脆弱的事物喜歡平靜的環(huán)境，反脆弱的事物在混亂中成長(zhǎng)，強(qiáng)韌的事物并不太在意環(huán)境。因此，變化或不確定性會(huì)摧毀脆弱類(lèi)的事物，會(huì)使反脆弱類(lèi)的獲益，但不會(huì)對(duì)強(qiáng)韌類(lèi)的產(chǎn)生影響。

塔勒布用神話來(lái)類(lèi)比事物的這3種特性。脆弱性就像用一根馬鬃吊著的達(dá)摩克利斯之劍，看似一切平靜，但難以抵抗任何風(fēng)險(xiǎn)，隨時(shí)都有可能掉下來(lái)，殺死達(dá)摩克利斯;強(qiáng)韌性是鳳凰，每一次烈火中重生都以同樣的姿態(tài)出現(xiàn)，堪稱(chēng)“打不死的小強(qiáng)”;反脆弱性則是九頭蛇，每砍掉1個(gè)頭，會(huì)長(zhǎng)出2個(gè)新頭。比原來(lái)更加強(qiáng)大。

更多的時(shí)候，企業(yè)不需要成為鳳凰，做一條九頭蛇就很好。

精益創(chuàng)業(yè)或許是實(shí)現(xiàn)反脆弱的有效路徑。這當(dāng)中常常被提及的案例是全球最大的流媒體公司Netflix，它原本是一家出租DVD的公司，最多的時(shí)候它的店面超過(guò)1萬(wàn)家。在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，Netflix不斷地發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)，并建立小型的試錯(cuò)模型。比如，它發(fā)現(xiàn)租賃DVD交易成本高，而且每個(gè)店的片源選擇有限，于是就設(shè)計(jì)了一個(gè)O2O模型：在線上完成選片、排片、預(yù)訂，在線下構(gòu)建倉(cāng)儲(chǔ)、配送。

在公司初始試驗(yàn)中，只有一家本地郵局在一個(gè)特定的條件下能夠無(wú)損到達(dá)。當(dāng)時(shí)美國(guó)郵政總局處理有兩大體系：履帶式的分撿和滾簡(jiǎn)分撿，都很容易讓DVD受損。這個(gè)測(cè)試遭遇失敗。

為解決問(wèn)題，Netflix建立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，分頭進(jìn)駐到不同的郵政中心觀察整個(gè)物流流程，通過(guò)觀察DVD在郵局的系統(tǒng)中的流轉(zhuǎn)過(guò)程.找出保證DVD信封進(jìn)入履帶分撿系統(tǒng)的方法。最終團(tuán)隊(duì)花了幾個(gè)月的時(shí)間駐扎郵局，經(jīng)過(guò)大量的磨合和對(duì)接工作，進(jìn)行了超過(guò)150次的信封設(shè)計(jì)版本的迭代后，終于確定了最終版本。

這個(gè)信封有幾個(gè)特點(diǎn)：一是用硬質(zhì)紙張制作信封。保證堅(jiān)固又不超重;二是用內(nèi)部隔板將DVD固定，使之不晃動(dòng);三是信封上有透明小窗，通過(guò)郵局的履帶時(shí)，可以從信封上的窗直讀。而且，整個(gè)設(shè)計(jì)采用醒目的紅色.被稱(chēng)為“紅信封”。就是這個(gè)信封將破損率控制在0.06%以下。這個(gè)數(shù)據(jù)非常重要，如果破損率達(dá)到了1%，這個(gè)020模型就可能虧損。

正是在這個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程中，Netflix建立起應(yīng)對(duì)不確定性的彈性，這種彈性使得它能在流媒體出現(xiàn)后，敢于砍掉店面，進(jìn)而轉(zhuǎn)型成一家視頻網(wǎng)站。

做同城送達(dá)的閃送也是一個(gè)踐行精益創(chuàng)業(yè)的公司。剛開(kāi)始，為了驗(yàn)證響應(yīng)需求的最佳模式，閃送把北京5環(huán)內(nèi)總面積大約650平方千米的區(qū)域，分成9個(gè)長(zhǎng)不超過(guò)9千米、寬不超過(guò)8千米的格子，然后保證每1個(gè)格子里面至少有1名閃送員。這樣一來(lái)，每個(gè)閃送員距離取貨點(diǎn)的最長(zhǎng)距離只有17千米，以摩托車(chē)每小時(shí)30～80千米的時(shí)速來(lái)計(jì)算，每個(gè)閃送員的取件時(shí)間可以控制在半個(gè)小時(shí)以?xún)?nèi)。

現(xiàn)在，閃送已經(jīng)敢承諾5千米內(nèi)60分鐘送達(dá)，平均送達(dá)時(shí)間為23分鐘，10千米平均33分鐘送達(dá)，15千米平均39分鐘送達(dá)。這為他們贏得了良好口碑。

精益創(chuàng)業(yè)不僅提供了反脆弱的路徑，也提供了反脆弱的心態(tài)：不要陷入追求完美的桎梏，在不斷地打怪升級(jí)中完成能力的疊加才是可持續(xù)之路。

——那些殺不死你的，終將使你變得強(qiáng)大。

給中國(guó)公司的疾病自檢指南

沒(méi)有完美的公司，有些公司病。不僅壞公司有，好公司也有。我們嘗試給這些常見(jiàn)的公司病列一個(gè)清單，供中國(guó)的企業(yè)自檢。

唯商業(yè)模式

在老板們的眼中，商業(yè)模式似乎成了神通廣大的點(diǎn)金術(shù)，而對(duì)商業(yè)模式的非理性狂熱，直接催生出一種模式經(jīng)濟(jì)。

很多創(chuàng)業(yè)者操作一個(gè)項(xiàng)目，目的不是擴(kuò)大銷(xiāo)售、占領(lǐng)市場(chǎng)，而是迅速包裝出品牌后尋找接盤(pán)者，進(jìn)而形成了一條“設(shè)計(jì)模式一包裝品牌一出售項(xiàng)目一尋找投資一上市套現(xiàn)”的產(chǎn)業(yè)鏈。

2010年下半年，一個(gè)名為“異聯(lián)商城”的商業(yè)組織開(kāi)始備受投資者關(guān)注。

異聯(lián)商城通過(guò)簽約將各種業(yè)態(tài)、各種行業(yè)、各個(gè)城市的商家匯聚到自己的平臺(tái)上。消費(fèi)者只要在“異聯(lián)商務(wù)”的簽約商家購(gòu)物，便可獲得積分，憑積分可以在異聯(lián)商城的網(wǎng)站上換購(gòu)任意商品。

簽約商家拿出一部分產(chǎn)品作為“廣告置換費(fèi)”，在異聯(lián)商城上展示品牌和產(chǎn)品。這樣一來(lái)，不僅解決了小商鋪廣告宣傳的難題，還能幫助它們獲得更多的消費(fèi)者和營(yíng)業(yè)額。而異聯(lián)商城則從會(huì)員消費(fèi)中抽取10%，作為自身的利潤(rùn)。

看起來(lái)，這是一個(gè)消費(fèi)者、商家、異聯(lián)商城三方共贏的誘人商業(yè)模式，僅僅1年時(shí)間，異聯(lián)商城的聯(lián)盟商家就達(dá)到了5萬(wàn)多家，迅速在全國(guó)開(kāi)枝散葉，受到大量投資者的青睞。

然而要加入這一體系，加盟費(fèi)用非?？捎^。最初，管理中心的加盟費(fèi)是100萬(wàn)元，商業(yè)中心是10萬(wàn)元，發(fā)卡商是1.98萬(wàn)元。之后，異聯(lián)商城先后2次上調(diào)了加盟費(fèi)：管理中心上調(diào)至330萬(wàn)元。再到1000萬(wàn)元;商業(yè)中心上調(diào)至33萬(wàn)元，再到100萬(wàn)元。

有人提出質(zhì)疑：異聯(lián)商城的新模式不過(guò)是收取高額加盟費(fèi)的幌子，甚至帶有傳銷(xiāo)的嫌疑。而且，商家對(duì)“廣告效果”不滿。消費(fèi)者對(duì)商城產(chǎn)品不滿，最終在一陣口水聲中，異聯(lián)商城打造的平臺(tái)迅速崩塌。

一味地追求商業(yè)模式創(chuàng)新很難創(chuàng)造出價(jià)值。真正的創(chuàng)新，很大程度上來(lái)源于對(duì)新需求的洞察。

我還想再活500年

《史記·秦始皇本紀(jì)》記載，秦始皇夢(mèng)想皇位永遠(yuǎn)由他一家繼承，然而大秦帝國(guó)卻因?yàn)榍厥蓟实莫?dú)斷，二世而亡。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家們何嘗沒(méi)有“傳之無(wú)窮”的夢(mèng)想，可是當(dāng)企業(yè)做大之后，他們就變成了企業(yè)的“太上皇”。既大權(quán)獨(dú)攬，事必躬親，又不信任外人，日益遠(yuǎn)離市場(chǎng)、客戶和員工。而接班人在他們的羽翼保護(hù)下，既沒(méi)有得到真正的鍛打，也沒(méi)有形成新的權(quán)威，最終成為企業(yè)的隱形炸彈。

美籍華人企業(yè)家王安在地下車(chē)庫(kù)創(chuàng)辦的王安電腦，曾是美國(guó)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域一顆耀眼的明星。

王安發(fā)明的磁芯存儲(chǔ)器，讓電腦的體積成倍縮小;此外他還推出過(guò)一款文字處理機(jī)，不但可以自動(dòng)打字，還附帶檢索功能。在這些產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，王安電腦經(jīng)過(guò)40多年發(fā)展，成為擁有30多億美元資產(chǎn)的國(guó)際企業(yè)。

然而就在王安電腦名聲大噪之時(shí)。以蘋(píng)果公司為代表的PC機(jī)生產(chǎn)商開(kāi)始崛起。王安的下屬提議研發(fā)PC機(jī)，可王安堅(jiān)持自己的想法，最終失去了先機(jī)。另外，因?yàn)樵缒甑膶?zhuān)利權(quán)相爭(zhēng)，王安與IBM結(jié)下梁子。賭氣絕不與其兼容，這也讓王安的小型機(jī)和文字處理機(jī)逐漸失去了優(yōu)勢(shì)。

20世紀(jì)80年代，王安因身患疾病不得不退居幕后。但他不想放權(quán)，對(duì)家族外的高層不信任，什么事情都親力親為，就連購(gòu)買(mǎi)幾把椅子都需要他的簽字。后來(lái)，他將公司交給了“趕鴨子上架”的兒子王烈，這讓很多有能力的經(jīng)理人憤然離去。1990年王安因食道癌去世，2年后王安電腦申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)，一代傳奇企業(yè)隨著創(chuàng)始人的離開(kāi)而迅速凋敝。

從某種意義上說(shuō)，什么時(shí)候放權(quán)，如何放權(quán)，是對(duì)一個(gè)企業(yè)家的終極考驗(yàn)。但就國(guó)內(nèi)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，能通過(guò)這一考驗(yàn)的人為數(shù)不多。

亮出你的戰(zhàn)略空蕩蕩

近幾年，很多企業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型升級(jí)，新戰(zhàn)略如何落地成為企業(yè)的頭等大事，但根據(jù)《財(cái)富》雜志調(diào)研的數(shù)據(jù)顯示，戰(zhàn)略規(guī)劃真正能落地的企業(yè)比例不到10%。

之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的窘境，很大程度是因?yàn)閼?zhàn)略的制定者對(duì)戰(zhàn)略的理解不夠深入，自主業(yè)務(wù)沒(méi)有吃透，市場(chǎng)調(diào)查欠缺，戰(zhàn)略分解不到位，組織架構(gòu)沒(méi)設(shè)計(jì)好，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的失敗。

2011年9月，今夜酒店特價(jià)首次登陸App Store，這個(gè)每晚6點(diǎn)后在手機(jī)上賣(mài)特價(jià)房的App，當(dāng)天就拿下“旅行類(lèi)”排行榜第一，第3天便收獲10萬(wàn)用戶，隨后更是拿到2000萬(wàn)元的天使投資，風(fēng)光無(wú)兩。

但隨后，因?yàn)閯?chuàng)始人2個(gè)“想當(dāng)然”的戰(zhàn)略失誤，差掉讓今夜酒店特價(jià)跌^.深淵。

失誤其一。是今夜酒店特價(jià)錯(cuò)誤學(xué)習(xí)了美國(guó)紅極一時(shí)的Hotel Tonight。在每個(gè)城市只做10家精選酒店。這個(gè)想法忽略了中美文化間的重要差距，比如美國(guó)80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度。而中國(guó)像如家這樣的連鎖店市場(chǎng)占有率不到20%。剩下五花八門(mén)的單體酒店沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，巨大的折扣力度反而會(huì)引起消費(fèi)者的懷疑心理。

另外，美國(guó)的汽車(chē)普及度高。在強(qiáng)大的價(jià)格因素刺激下。用戶很容易開(kāi)車(chē)去較遠(yuǎn)的地方住酒店;然而中國(guó)人口居多，并非人人都有汽車(chē)，再加上嚴(yán)重堵車(chē)也扼殺了多數(shù)用戶去住低價(jià)酒店的沖動(dòng)。

失誤其二，是超前地堅(jiān)持只做手機(jī)支付。而最讓今夜酒店特價(jià)頭疼的不是與支付平臺(tái)談不攏，而是用戶在當(dāng)時(shí)根本不習(xí)慣使用手機(jī)支付。從當(dāng)時(shí)的后臺(tái)監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)顯示，每20個(gè)選擇手機(jī)支付的用戶中，就有19個(gè)支付失敗。

好戰(zhàn)略的核心在于能否通過(guò)調(diào)查分析把握當(dāng)前的形勢(shì)以及挑戰(zhàn)的性質(zhì)，能否給出指導(dǎo)方針，以及能否通過(guò)連貫性活動(dòng)落實(shí)指導(dǎo)方針。但很多時(shí)候，企業(yè)的戰(zhàn)略除了想當(dāng)然的愿景之外。什么也沒(méi)有。

權(quán)力的游戲

世界上沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。

2010年.歐萊雅“內(nèi)斗”引出了法國(guó)總統(tǒng)薩科齊的聲明;同一年，黃光裕和陳曉的“國(guó)美爭(zhēng)奪戰(zhàn)”一度成為企業(yè)內(nèi)訌的教科書(shū)案例;在2016年，萬(wàn)科寶能華潤(rùn)之戰(zhàn)也鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng);而隨后的格力電器與大股東格力集團(tuán)，同樣斗到“殺紅了眼”的地步……權(quán)利的游戲，已經(jīng)成為企業(yè)一種新的毀滅方式。

如果企業(yè)高層各懷鬼胎，沒(méi)有一致的價(jià)值觀，各方力量將圍繞控制權(quán)和利益明爭(zhēng)暗斗，各立山頭，相互詆毀，設(shè)套使壞，甚至大打出手。

2012年5月，雷士照明董事長(zhǎng)吳長(zhǎng)江在被中紀(jì)委約談?wù){(diào)查之際，董事會(huì)要求吳辭去全部職位。隨后，財(cái)務(wù)投資者閻焱出任雷士照明董事長(zhǎng)，來(lái)自公司第三大股東的施耐德公司，其多位高管也相繼出現(xiàn)在雷士照明的核心崗位上。

管理層的迅速更迭，不僅催生了公司諸多的內(nèi)部摩擦，甚至出現(xiàn)罷工罷市的情況。7月13日，雷士照明位于惠州、重慶主城、萬(wàn)州3地的工廠罷工。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，第一大股東德豪潤(rùn)達(dá)的董事長(zhǎng)王冬雷，以“白武士”角色出現(xiàn)，終結(jié)了吳長(zhǎng)江和閻焱6年的“婚姻”。

但吳長(zhǎng)江和王冬雷的“蜜月期”實(shí)在太短，2人都希望能用更多資源拯救嫡系，因此僅僅合作2年便迎來(lái)又一輪“宮斗”。

2014年8月8日。在雷士照明的董事會(huì)會(huì)議上，毫不知情的吳長(zhǎng)江被董事會(huì)罷免。同時(shí)被罷免的還有他的數(shù)個(gè)親信。隨后。雙方各執(zhí)一詞，召開(kāi)記者會(huì)相互控訴，各式橋段紛紛上演。

最終。隨著惠州市中級(jí)人民法院一紙判令，吳長(zhǎng)江以挪用資金罪、職務(wù)侵占罪處2項(xiàng)罪名，被判處14年刑期。此事宣布告一段落之后，雷士照明才得以回到正常的經(jīng)營(yíng)軌道。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一旦權(quán)術(shù)大于政見(jiàn)，那么它就很難回到正確的道路上來(lái)。

管事兒的多，做事兒的少

2019年的新東方年會(huì)上，6名新東方員工通過(guò)表演節(jié)目《釋放自我》，犀利吐槽了公司管理層存在的一些問(wèn)題，比如“什么獨(dú)立人格/什么誠(chéng)信負(fù)責(zé)/只會(huì)為老板的朋友圈高歌”“干活的累死累活/有成果那又如何/到頭來(lái)干不過(guò)寫(xiě)PPT的”。

事實(shí)上，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，新東方管理層冗余的問(wèn)題已經(jīng)非常嚴(yán)重，中堅(jiān)力量逐漸成為“中間力量”，制約著企業(yè)發(fā)展。有些管理者變成了當(dāng)官的，層層下指令，就是自己不干活;有的管理者職責(zé)重疊，效率低下，工作邊界不清;有的管理者變成了“老油條”，還常常拉幫結(jié)派;還有的管理者嚴(yán)重缺乏系統(tǒng)性培訓(xùn)，和員工一樣，野蠻生長(zhǎng)。

管事兒的多，做事兒的少，是很多企業(yè)都面臨的問(wèn)題。尸位素餐的背后，企業(yè)的生命力被逐漸消耗。如果說(shuō)大企業(yè)憑借之前累積的體量和規(guī)模尚能“耗”得起，那么中小型企業(yè)拿什么來(lái)“耗”呢？

老板普遍認(rèn)為，基層員工的可替代性較強(qiáng)，走了可以再招，尤其對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的工作崗位而言，更是如此。而管理員工由于其崗位的稀缺性和特殊性，遠(yuǎn)比基層員工重要，投入產(chǎn)出比也更為“劃算”。

在這樣的畸形思維下，被厚待的管理人員越積越多，被折磨的基層員工則越留越少。干事兒的少了，產(chǎn)品和服務(wù)就會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，最終直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。

如何管理“管理人員”，成為了中國(guó)老板的又一塊心病。

“殺死”人才

自媒體“紫竹張先生”的一篇《離職能直接影響中國(guó)登月的人才，只配待在國(guó)企底層？》成2018年年中的刷屏之作。

西安航天動(dòng)力研究所科研人員張小平被民營(yíng)航天公司挖走，離職前任副主任設(shè)計(jì)師職務(wù)。文中稱(chēng)這個(gè)“最關(guān)鍵的技術(shù)崗位”年薪僅12萬(wàn)元，而新公司提供的年薪達(dá)到上百萬(wàn)元。

公文中明確寫(xiě)了，張小平只是個(gè)研究員，職稱(chēng)是副主任設(shè)計(jì)師，這是整個(gè)航天601所的最底層，因?yàn)檎麄€(gè)航天601所，70%的人都是副主任設(shè)計(jì)師。

張小平事件刷屏后，輿論開(kāi)始反思“體制積弊”的問(wèn)題。其實(shí)，不僅僅是國(guó)企，大量的民企也存在這樣的問(wèn)題。

不知所云的KPI考核、極不平等的薪水報(bào)酬、僵化的規(guī)章制度和低能的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)等都是殺死人才的利器。

許多人才更希望擁有相對(duì)自由的工作氛圍，并以他們認(rèn)為最高效的方式來(lái)進(jìn)行工作，但這經(jīng)常會(huì)被來(lái)自管理層的猜忌和僵化的管理制度遏制。除此之外。人才對(duì)于周?chē)碌呐浜铣潭纫灿懈咭?，他們無(wú)法容忍低能、低效的工作伙伴。

他們更像是一個(gè)復(fù)雜機(jī)器中的核心部件，需要穩(wěn)定的能量供給、良好的運(yùn)行環(huán)境和高效的操作系統(tǒng)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

人才的存在更加考驗(yàn)企業(yè)的綜合管理能力。有時(shí)候，企業(yè)“買(mǎi)得起”不代表能“用得好”，錯(cuò)誤的使用和管理方式只會(huì)成為人才的“驅(qū)逐令”。

因此，人才的存在更加考驗(yàn)企業(yè)的綜合管理能力。有時(shí)候，企業(yè)“買(mǎi)得起”不代表能“用得好”，錯(cuò)誤的使用和管理方式只會(huì)成為人才的“驅(qū)逐令”。

只會(huì)畫(huà)餅，不會(huì)分餅

“畫(huà)餅”是每個(gè)老板的必備技能，但“分餅”就不一定了。

分餅的問(wèn)題不僅僅出現(xiàn)在老板和員工之間，同樣存在于合伙人之間，真功夫的創(chuàng)始人股權(quán)大戰(zhàn)便是一個(gè)典型的案例。

在真功夫快餐創(chuàng)立之初，為了體現(xiàn)數(shù)字上的公平，蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海2人各占50%的股份?？此乒降姆峙浞绞剑瑓s為后來(lái)的一系列問(wèn)題埋下了隱患。

2007年10月。真功夫引入了今日資本和中山聯(lián)動(dòng)2家PE的投資，2家各占真功夫3%的股權(quán)，2個(gè)創(chuàng)始人的股權(quán)比例都由50%攤薄到47%。

PE作為資本方，投資真功夫主要看中的是蔡達(dá)標(biāo)的能力。因此，無(wú)論在股東會(huì)還是董事會(huì)，PE都支持蔡達(dá)標(biāo)，試圖在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中確立蔡達(dá)標(biāo)的核心地位。這樣一來(lái)，本來(lái)平衡的天平，便倒向了蔡達(dá)標(biāo)，而潘宇海被逐漸邊緣化。

真功夫的投資者之一——今日資本的總裁徐新，早在2005年就向蔡達(dá)標(biāo)表達(dá)了真功夫“對(duì)半分股權(quán)”的憂慮，這是一枚隱患極大的定時(shí)炸彈。

每個(gè)股東對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)肯定是不同的，而股權(quán)比例對(duì)等，即意味著股東貢獻(xiàn)與股權(quán)比例不匹配。這種不匹配到了一定程度，就會(huì)造成股東矛盾。除此之外，由于沒(méi)有核心股東，企業(yè)決策也成了大問(wèn)題。

果不其然，為了掌握控制權(quán)，蔡達(dá)標(biāo)將潘宇海趕出核心層。而心有不甘的潘宇海則搬出舊賬，控訴蔡達(dá)標(biāo)侵占公司財(cái)產(chǎn)。蔡達(dá)標(biāo)因此被判處14年有期徒刑。

企業(yè)文化本身就得可執(zhí)行、可操作，而目還要看得見(jiàn)、摸得著，能夠讓員工產(chǎn)生“上下同欲”的價(jià)值觀。

而不是壯形色、秀外觀、當(dāng)擺設(shè)的“花瓶”。

分餅的巨大問(wèn)題，早在真功夫創(chuàng)立之初便埋下隱患。股權(quán)分配不合理，使得各方在面對(duì)巨大利益誘惑時(shí)，誰(shuí)也不肯讓步。本應(yīng)是一個(gè)成功企業(yè)家的勵(lì)志故事，最后卻發(fā)展成為狗血的劇情。

把企業(yè)文化做成企業(yè)笑話

中國(guó)很大一批中小企業(yè)，對(duì)于“企業(yè)文化”總是情有獨(dú)鐘。

你可以在網(wǎng)上看到許許多多鮮活的案例：一個(gè)企業(yè)在周年慶活動(dòng)上，讓10多名女性員工身穿工作服，面對(duì)而跪著，大力扇對(duì)方耳光，背景墻上寫(xiě)著“狼性團(tuán)隊(duì)”4個(gè)大字。

在沈陽(yáng)鐵西區(qū)建設(shè)大路與愛(ài)工街交叉路口的廣場(chǎng)，一家火鍋店的幾十名員工排隊(duì)跪地磕頭，高呼“感謝老總，給我工作”還將過(guò)程拍成視頻，讓分店員工深入學(xué)習(xí)。

重慶解放碑廣場(chǎng)邊，一家化妝品公司的員工進(jìn)行所謂的壓力挑戰(zhàn)課程培訓(xùn)，一邊繞著廣場(chǎng)一邊爬行一邊齊聲高喊“加油”。

打造企業(yè)文化似乎已經(jīng)成為一種潮流。前有阿里巴巴的“讓天下沒(méi)有難做的生意”，后有華為的“狼性文化”，廣大中小企業(yè)主雖然學(xué)不到精髓，照葫蘆畫(huà)瓢倒是不成問(wèn)題。

搞企業(yè)文化并不是要求員工學(xué)習(xí)文化，而是領(lǐng)導(dǎo)先要有“文化”。核心在于，老板或者領(lǐng)導(dǎo)必須首先具有創(chuàng)造企業(yè)文化的理念和意識(shí)，而且必須身體力行、率先垂范、勇于實(shí)踐，另外更需要“不動(dòng)搖、不懈怠、不折騰”。

企業(yè)文化本身就得可執(zhí)行、可操作，而且還要看得見(jiàn)、摸得著，能夠讓員工產(chǎn)生“上下同欲”的價(jià)值觀，而不是壯形色、秀外觀、當(dāng)擺設(shè)的“花瓶”。

如果老板并不具備這樣的能力和水平，最好不要浪費(fèi)時(shí)間和精力去搞這樣的形式。不僅無(wú)法獲得員工和社會(huì)的尊重，到頭來(lái)還把企業(yè)文化搞成了企業(yè)笑話，貽笑大方。

好公司做對(duì)了什么

壞公司、好公司和偉大的公司 丁當(dāng)

中國(guó)企業(yè)受西方傳統(tǒng)的公司理論影響過(guò)深，認(rèn)為公司存在的目的就是追求股東利益最大化。公司賺錢(qián)越多，這個(gè)公司就越成功，就是一個(gè)好公司。抱有這種觀點(diǎn)的公司，有極少數(shù)通過(guò)有效的經(jīng)營(yíng)管理，在商業(yè)上非常成功，但更多的企業(yè)則沿著這條歧途淪為了壞公司。

壞公司的特點(diǎn)是盲目追求利潤(rùn)。以利潤(rùn)為唯一目標(biāo)，并在這一過(guò)程中罔顧法律、道德、社會(huì)公序良俗的約束，不惜以“作惡”來(lái)?yè)Q取利潤(rùn)，不僅沒(méi)有為公眾、為社會(huì)創(chuàng)造正向價(jià)值，反而創(chuàng)造了負(fù)價(jià)值。壞公司損害客戶、公眾、社會(huì)利益，走所謂的捷徑、賺“快錢(qián)”的道路，慢慢喪失掉公司的發(fā)展內(nèi)驅(qū)力和品牌口碑。這樣的案例，在中外都不勝枚舉。

薄價(jià)值

什么樣的公司是好公司？好公司創(chuàng)造薄價(jià)值。薄價(jià)值就是指公司驅(qū)動(dòng)人力、資本、土地、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)滿足目標(biāo)客戶的基本需求。這是企業(yè)存在的基礎(chǔ)功能和基本價(jià)值。一般而言，好公司還具備以下2個(gè)特點(diǎn)：

第一，實(shí)現(xiàn)了公司的經(jīng)濟(jì)效益。通過(guò)企業(yè)家或公司管理者的有效管理，企業(yè)的生產(chǎn)效率超過(guò)行業(yè)平均水平，從而賺取超額利潤(rùn)，反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上就是有穩(wěn)定的現(xiàn)金流、良好的投資回報(bào)率等。

第二，永不作惡。這條標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為捆綁上了最基本的“道德律”繩索，要求企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，除了符合法律法規(guī)，還要不破壞社會(huì)的公序良俗。不破壞市場(chǎng)的公平自由，比如不搞價(jià)格壟斷、不捆綁銷(xiāo)售、不強(qiáng)制消費(fèi)、不誤導(dǎo)消費(fèi)等。

很多人覺(jué)得“不作惡”是一項(xiàng)很簡(jiǎn)單的要求。其實(shí)不然，“不作惡”是區(qū)分好公司與壞公司的最基本的標(biāo)準(zhǔn)，是一家公司的底線。

厚價(jià)值

相對(duì)于薄價(jià)值，只有極少數(shù)的好公司還意識(shí)到了厚價(jià)值的存在。

厚價(jià)值是一種可持續(xù)的、有意義的、可增長(zhǎng)的價(jià)值，它為公眾和社會(huì)創(chuàng)造最為重要的福利，比如身體健康、社交豐富、經(jīng)濟(jì)富足、精神愉悅等。由創(chuàng)造薄價(jià)值轉(zhuǎn)向關(guān)注厚價(jià)值的過(guò)程，就是企業(yè)“從大到好，從好再到偉大”的過(guò)程。這種價(jià)值有3個(gè)特點(diǎn)：

第一，厚價(jià)值要求企業(yè)從單向的線性創(chuàng)造方式進(jìn)入可循環(huán)的創(chuàng)造性方式，價(jià)值在生產(chǎn)和消費(fèi)后仍然存在。比如客戶購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品后，并不會(huì)被棄之不顧。企業(yè)會(huì)以各種方式保持與客戶的黏性，為客戶提供服務(wù)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的溝通。

很多人覺(jué)得“不作惡”是一項(xiàng)很簡(jiǎn)單的要求。

其實(shí)不然，“不作惡”是區(qū)分好公司與壞公司的最基本的標(biāo)準(zhǔn)，是一家公司的底線。

第二，厚價(jià)值被賦予意義，能為他人、為社會(huì)帶來(lái)更好的改變和生活方式。比如騰訊，作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭，近年來(lái)一直奉行開(kāi)放戰(zhàn)略，專(zhuān)注“連接一切”，通過(guò)騰訊的開(kāi)放平臺(tái)連接人與人、人與物以及人與服務(wù)，將資源與技術(shù)開(kāi)放給合作伙伴，自己承擔(dān)連接、工具和生態(tài)3個(gè)角色：提供最有效的數(shù)字接口、最完備的數(shù)字工具箱，以及共建最有創(chuàng)新活力的數(shù)字生態(tài)。通過(guò)這一模式支持創(chuàng)業(yè)的個(gè)人和公司，實(shí)現(xiàn)騰訊、合作伙伴和用戶之間的三方共贏，讓公司創(chuàng)造的價(jià)值更有意義。

第三，厚價(jià)值是可增長(zhǎng)的，在讓股東賺到利潤(rùn)的同時(shí)，公眾、社會(huì)、環(huán)境都可以從中獲益，而不是零和游戲。

微軟在發(fā)展自己的同時(shí)，構(gòu)筑了龐雜的知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系。遏制了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展，最終自身的創(chuàng)新和發(fā)展也失去動(dòng)力，也沒(méi)有公眾從中受益。

谷歌則相反，不通過(guò)搜索引擎攔截競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不出售搜索排名，不限制客戶。于是谷歌具備了自我革新的源動(dòng)力，不斷地、頻繁地迭代各項(xiàng)服務(wù)，通過(guò)更好的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)吸引潛在客戶和老客戶，最終實(shí)現(xiàn)了自身的發(fā)展、行業(yè)的進(jìn)步、公眾的獲益，從而創(chuàng)造了一種可增長(zhǎng)的價(jià)值。

在創(chuàng)建厚價(jià)值的商業(yè)模式下，公司的競(jìng)爭(zhēng)不再是為了構(gòu)筑壁壘和準(zhǔn)入規(guī)則，而是承擔(dān)著偉大使命—為了創(chuàng)建更美好的社會(huì)。這種具備“偉大”特質(zhì)的公司，其商業(yè)模式在文化理念、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)定位、競(jìng)爭(zhēng)方式及產(chǎn)品供給方面都與以往完全不同。

價(jià)值輸出

好公司創(chuàng)造厚價(jià)值的旅程中，會(huì)構(gòu)建一種營(yíng)造善意的場(chǎng)景，并且這種場(chǎng)景為它切實(shí)帶來(lái)了可衡量的利潤(rùn)，因而成為了一種商業(yè)模式，并且這種商業(yè)模式與良好的公司文化互相成就，是一種向善向上的正能量的價(jià)值觀輸出，為社會(huì)貢獻(xiàn)了更廣義的社會(huì)價(jià)值。這方面，有5重理解：

第一，可以創(chuàng)建一種善意場(chǎng)景。大家應(yīng)該都有切身體會(huì)，在享受一些好公司提供的服務(wù)時(shí)，會(huì)感受到對(duì)方的心意，甚至為之而感動(dòng)?！澳Ч怼辈卦诿總€(gè)細(xì)節(jié)里。好公司給客戶、消費(fèi)者營(yíng)造的善意場(chǎng)景，會(huì)受到大家的高度認(rèn)可、交口稱(chēng)贊，于是，自然就是產(chǎn)生高回頭率和高頻的消費(fèi)。

第二，場(chǎng)景會(huì)帶來(lái)可衡量的利潤(rùn)。厚價(jià)值是一種無(wú)形的軟件，它會(huì)形成一整套的服務(wù)體系，成為市場(chǎng)品質(zhì)口碑的關(guān)鍵。企業(yè)也將得益于此，提高自己的市場(chǎng)影響，幫助自己實(shí)現(xiàn)更快的現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)、獲得更豐厚的利潤(rùn)。

第三，會(huì)產(chǎn)生以營(yíng)造善意場(chǎng)景為特點(diǎn)的商業(yè)模式。商業(yè)模式就是一個(gè)組織創(chuàng)造、傳輸和獲取價(jià)值的方式，或者說(shuō)得更直白就是，公司通過(guò)什么途徑或方式來(lái)賺取利潤(rùn)。

第四，可以傳達(dá)善意的企業(yè)文化。與商業(yè)模式互相成就。當(dāng)一家公司的員工評(píng)價(jià)“公司對(duì)我們很好”“我們喜歡這個(gè)地方”“我們關(guān)心公司，因?yàn)楣娟P(guān)心我們”時(shí)，員工的向心力就會(huì)自然而然地形成并發(fā)揮巨大的作用。快樂(lè)工作，用心做事，并且透過(guò)自己的一言一行深刻感染客戶。

第五，可以向外輸出價(jià)值觀，貢獻(xiàn)更廣義的社會(huì)價(jià)值。企業(yè)貢獻(xiàn)的更廣義的社會(huì)價(jià)值包括2方面;

第一方面是員工。一個(gè)企業(yè)需要教育員工的價(jià)值觀，讓他們平和地、有尊嚴(yán)地融入社會(huì)，創(chuàng)造了更廣義的社會(huì)價(jià)值;

第二方面是顧客和社會(huì)。一個(gè)企業(yè)需要不斷將善意傳播給顧客，這對(duì)社會(huì)正向價(jià)值觀的塑造將起到積極作用，價(jià)值不可計(jì)量。

一家企業(yè)如果要成為一家好公司，并持續(xù)運(yùn)營(yíng)下去，首先要找到自己的商業(yè)定位，為消費(fèi)者提供實(shí)用性的社會(huì)價(jià)值，即薄價(jià)值：其次，如果希望實(shí)現(xiàn)持續(xù)性、超越性的發(fā)展，邁向偉大，則必須在自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)中，用心創(chuàng)建一種厚價(jià)值的商業(yè)模式。這種模式通過(guò)某種附加在產(chǎn)品和服務(wù)上的善意，帶來(lái)實(shí)用性之上的、更廣義的價(jià)值輸出，即對(duì)員工帶來(lái)了好處，也對(duì)顧客、社會(huì)帶來(lái)了好處。

馬云談企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀 馬云

星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨跟我講過(guò)1個(gè)故事。他說(shuō)有一次到倫敦去，倫敦最貴的一條街非常繁華，寸金之地。里面有一個(gè)人開(kāi)了個(gè)很小的門(mén)面賣(mài)奶酪。奶酪在國(guó)外就像我們的鹽和醬油一樣。根本不可能在那么貴的地方賣(mài)。這就像在我們北京最貴的地方開(kāi)了個(gè)醬油店一樣。

然后他就跑進(jìn)去看，想看看這家店怎么付房租，然后看到一個(gè)老頭，胡子邋遢，在那邊唱著歌切奶酪。舒爾茨問(wèn)老頭：“你這個(gè)店在這開(kāi)交得起房租嗎？”老頭說(shuō)。你先買(mǎi)20塊錢(qián)奶酪我再告訴你。然后他買(mǎi)完了奶酪，老頭說(shuō)，你看這頭到那頭，再到那頭，都是我們家的。

我們家?guī)状驮谶@賣(mài)奶酪。賣(mài)了奶酪我其他生意也沒(méi)興趣，也不會(huì)做，我就買(mǎi)下了很多門(mén)面，結(jié)果邊上的很多店，都租了我的門(mén)面，我依舊賣(mài)我的奶酪，我覺(jué)得無(wú)比的快樂(lè)。我兒子現(xiàn)在還在離這半個(gè)小時(shí)的農(nóng)莊做奶酪。只有你熱愛(ài)，只有你堅(jiān)持。知道自己什么不碰，才能做好。

你發(fā)現(xiàn)沒(méi)有？企業(yè)做大，不一定快樂(lè);做小，不一定不幸福。我們中國(guó)人很多時(shí)候都是在說(shuō)，企業(yè)要做好、做大、做強(qiáng)。其實(shí)阿里早期是，我最迷惘的時(shí)候，2002年、2003年、2004年是一分錢(qián)都沒(méi)有賺。

1999年到2000年，最頭疼的是投資者天天問(wèn)你，你的商業(yè)模式是什么，你的營(yíng)收、你的利潤(rùn)是什么？我那時(shí)候，覺(jué)得最大的收入是什么？每天有很多的感謝信、E-mail發(fā)到阿里巴巴，感謝我們讓他掙到了錢(qián)。雖然我從他們身上沒(méi)掙到錢(qián)，但他從我這掙到錢(qián)了，我覺(jué)得這東西有價(jià)值。只要有價(jià)值的東西，一定能賺到錢(qián)。除非你太愚蠢，你為了融更多的資，想泡沫故事，你就玩完了。

使命需想明白3個(gè)問(wèn)題

經(jīng)過(guò)多年以后，你一定要想明白，你有什么？你耍什么？你能放棄什么？這3個(gè)問(wèn)題決定了你這家企業(yè)會(huì)成為一個(gè)什么樣的公司。這在教育學(xué)上稱(chēng)之為使命。你要想做戰(zhàn)略，離開(kāi)了這些問(wèn)題，一切都是空的。所以第一天，你要把戰(zhàn)略的基礎(chǔ)理一理。我把這稱(chēng)之為使命感。只要是一個(gè)組織，他要能生存下來(lái)，一定是有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的使命。

我跟阿里巴巴招來(lái)的員工講2個(gè)公司.一個(gè)是GE（通用電氣），一個(gè)是迪士尼。

GE在100多年前創(chuàng)建，那時(shí)候愛(ài)迪生發(fā)明了電燈泡，他們公司第一個(gè)使命就是“讓天下亮起來(lái)”。那個(gè)時(shí)候的電燈泡，大概只能亮2分鐘、3分鐘，燈泡里面的絲馬上就燒沒(méi)了。所以每個(gè)人進(jìn)來(lái)，從老板到員工，到管傳達(dá)室的，都希望這2分鐘的亮，能做到20分鐘。招進(jìn)來(lái)的人，都是認(rèn)同這個(gè)事情。GE到今天為止，一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感“我的工作是讓世界亮起來(lái)”。

迪士尼的使命是。Make the world happy，讓世界快樂(lè)起來(lái)。所以他們最早招進(jìn)來(lái)的員工都是很開(kāi)心的人，悲觀的人沒(méi)辦法進(jìn)這個(gè)公司。他們的戲劇、電影，所有東西都是讓大家開(kāi)心。如果你有這樣的使命，你招聘的角度是完全不一樣的，你建的組織會(huì)完全不一樣。

你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些實(shí)實(shí)在在的人又不來(lái)。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的時(shí)候，無(wú)論創(chuàng)始人講得多好，我比較關(guān)心的是，他身邊的人，到底相不相信他講的東西。阿里巴巴的使命是讓天下沒(méi)有難做的生意。這個(gè)使命聽(tīng)起來(lái)好像很宏大，但是你真正相信，才會(huì)有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就會(huì)垮掉了。

使命，在公司生死悠關(guān)、重大利益抉擇面前會(huì)發(fā)生作用。平時(shí)沒(méi)有用的，平時(shí)是忽悠人的。使命不是寫(xiě)在墻上給別人看的，是你骨子里面的。使命不論公司大小。你開(kāi)個(gè)飯館賣(mài)餛飩，你的餛飩就是讓吃過(guò)的人都高興，你會(huì)想出一切辦法讓他高興。這個(gè)是變態(tài)的，沒(méi)有一種變態(tài)的執(zhí)著和熱愛(ài)，你是不可能在后面孤獨(dú)的路上走下去的。

愿景需有階段性

使命可能聽(tīng)聽(tīng)覺(jué)得是空頭支票，但是愿景，是要有階段性的，5年、10年、20年會(huì)怎么樣。愿景不是說(shuō)我明年業(yè)績(jī)漲個(gè)20%大概差不多了，這不是愿景，這是目標(biāo)。我們?cè)谖鞣降墓緯?huì)經(jīng)常問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，20年后你的公司到底怎么樣?。?0年我沒(méi)想過(guò)啊。那你這個(gè)公司有問(wèn)題。你要有至少10年、20年的設(shè)想和規(guī)劃，這叫愿景。

價(jià)值觀不是虛無(wú)縹緲的東西，是需要考核的。

不考核，這價(jià)值觀沒(méi)用。文化，是考核出來(lái)的。

如果你說(shuō)，我有一個(gè)偉大的使命，但是愿景是往另一邊走的，那員工就會(huì)矛盾了。千萬(wàn)不要聽(tīng)人講那些空對(duì)空的戰(zhàn)略。每一家公司的戰(zhàn)略是不一樣的，戰(zhàn)略是絕不能復(fù)制的，能復(fù)制的都是復(fù)制品，不能復(fù)制的才叫戰(zhàn)略。戰(zhàn)略你就公布給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的愿景，還有我的價(jià)值觀，這些東西就放在桌子上。如果今天的電子商務(wù)騰訊拿去了、百度拿去了，照樣做了一個(gè)出來(lái)，那肯定就是阿里巴巴做錯(cuò)了。戰(zhàn)略是不可復(fù)制的。所有可以被復(fù)制的東西都是不值錢(qián)的。

你沒(méi)有明確的使命、愿景，今天張三來(lái)，你跟著張三去了，明天李四來(lái)，你跟著李四走。而且你還找了非常好的理由，我們先活下來(lái)再說(shuō)。這個(gè)其實(shí)是很痛苦的選擇，阿里在前面10年很痛苦，有很多誘惑的選擇。我們完全可以做解決方案，跑進(jìn)去說(shuō)服一個(gè)老板，拿200萬(wàn)元幫他做，然后吃回扣.你完全可以。你是這樣呢，還是像原來(lái)那樣做一個(gè)交易平臺(tái)，點(diǎn)點(diǎn)滴滴地熬下去。這是完全2種不同的路。

我們說(shuō)，如果做的不是我們要的，不是開(kāi)心的。那我們可以明天就把公司關(guān)了。現(xiàn)在我越來(lái)越明白這個(gè)道理，如果我做的事情不是我開(kāi)心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能堅(jiān)持那么久。

制度可以強(qiáng)化價(jià)值觀

我們招進(jìn)人來(lái)會(huì)問(wèn)，我們的使命你同不同意？同意;愿景好不好？好！接下來(lái)就約法三章，我們做事是否講究誠(chéng)信、講究客戶第一、講究擁抱變化。價(jià)值觀是什么？是我們前進(jìn)路上的操作方法，是創(chuàng)始人、是第一波人制定的。

價(jià)值觀不是虛無(wú)縹緲的東西，是需要考核的。不考核，這價(jià)值觀沒(méi)用。文化，是考核出來(lái)的。如果你的文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。

我們10多年來(lái)每個(gè)季度都考核價(jià)值觀。我們的業(yè)績(jī)和價(jià)值觀是一起考核的。每年的年終獎(jiǎng)、晉升都要和價(jià)值觀掛鉤。你業(yè)績(jī)好，價(jià)值觀不行，是不能被晉升的。你熱愛(ài)同學(xué)，熱愛(ài)你的公司，你因?yàn)閹椭鷦e人，自己業(yè)績(jī)沒(méi)有完成，那也不行。這2個(gè)都做好了才行。這是一整套考核機(jī)制。

公司內(nèi)部是制度重要，還是文化重要？一定是文化重要。制度是來(lái)強(qiáng)化文化的。

你的制度是強(qiáng)調(diào)使命、愿景、價(jià)值觀。如果你做得好，你的制度可以少很多，因?yàn)榇蠹抑肋@東西不用講，大家肯定不會(huì)犯。如果你的制度能強(qiáng)化好使命、愿景、價(jià)值觀，那么基于這3樣?xùn)|西，你再來(lái)考慮你的戰(zhàn)略。