國有企業(yè)績效管理存在的問題及改進(jìn)建議

武曉璐　趙瑞峰

摘 要：黨的十八大以來，國有企業(yè)改革取得新的重大進(jìn)展和歷史性成就。在當(dāng)前將國有企業(yè)改革推向縱深之際，國有企業(yè)仍然存在很多問題，針對這些問題，我們進(jìn)行研究，提出了改進(jìn)國有企業(yè)績效考核方法的建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 績效管理

一、引言

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要支柱，是國有經(jīng)濟發(fā)揮主導(dǎo)作用的主力軍，為我國的經(jīng)濟繁榮和發(fā)展中做出巨大貢獻(xiàn)。國有企業(yè)的績效管理又是國企經(jīng)營管理成功的關(guān)鍵。但是目前國有企業(yè)績效管理中仍然存在績效管理各級之間缺乏有效溝通，績效考核指標(biāo)不科學(xué)，績效考評體系責(zé)任建立不完善以及依舊存在平均主義及“大鍋飯”等諸多問題，需要我們?nèi)フJ(rèn)識、改進(jìn)，這對提升國有企業(yè)的行業(yè)競爭力具有重要意義。本文就對國有企業(yè)的績效考核方法存在的問題及改進(jìn)意見展開了具體的研究。

二、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

（一）績效管理各級之間缺乏有效溝通

管理的主體是管理者與被管理者所構(gòu)成的一組關(guān)系，其本質(zhì)是溝通與協(xié)調(diào)，績效管理作為一種管理活動，同樣應(yīng)該表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通與協(xié)調(diào)?？冃贤ㄗ鳛榉浅Ｖ匾囊画h(huán)， 在整個管理過程中起著至關(guān)重要的作用。目前，國有企業(yè)績效管理中普遍缺乏有效的溝通，由于管理者與員工觀念不同、表達(dá)不清晰及語言障礙的問題等問題，導(dǎo)致管理者與員工之間、員工與部門之間、部門與部門之間缺乏有效的溝通，導(dǎo)致績效不能高效的完成。

（二）績效考核指標(biāo)不科學(xué)

國有企業(yè)現(xiàn)行的考核指標(biāo)，主要還是參照政府部門或事業(yè)單位等非經(jīng)營性主體的考核辦法，通常會設(shè)計全方位、多角度、立體化的績效指標(biāo)，沒有突出工作重點。

（三）績效管理與公司戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)

很多國有企業(yè)在制定績效管理指標(biāo)時，根據(jù)各崗位的工作內(nèi)容制定了績效指標(biāo)，但發(fā)現(xiàn)員工按此執(zhí)行后，對完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有很明顯的幫助，似乎績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)問題。為了完成考核而設(shè)置指標(biāo)，沒有考慮公司的戰(zhàn)略而制定績效管理指標(biāo)。

（四）績效考評體系責(zé)任建立不完善

很多國有企業(yè)雖然設(shè)有績效考核，但是都是表面工程，各級管理層對考核體系沒有引起重視，更沒有承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，考核就是形式化，這就導(dǎo)致員工對于公司的績效考核工作不能引起重視的原因。

（五）依舊存在平均主義及“大鍋飯”

目前在很多國有企業(yè)，依然存在平均主義及“大鍋飯”，員工的薪資待遇并沒有根據(jù)個人的業(yè)務(wù)能力進(jìn)行合理分配，這就導(dǎo)致很多員工“磨洋工”，該自己干的活也不能按時完成，能少干就少干，不會積極主動去完成工作，認(rèn)為反正多干少干掙的錢都一樣，何不少干點呢，存在一種消極的現(xiàn)象，導(dǎo)致整個企業(yè)沒有活力，沒有競爭力。

三、改進(jìn)國企績效考核方法的建議

（一）沒有溝通就沒有績效管理

績效管理強調(diào)員工與管理者的共同參與，強調(diào)員工與管理者之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程，這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系主要表現(xiàn)為在績效管理各階段持續(xù)不斷的溝通。首先，在計劃階段，雙方溝通的內(nèi)容主要圍繞目標(biāo)地設(shè)定展開，需要員工與相關(guān)的管理者進(jìn)行反復(fù)討論并達(dá)成一致的過程。其次，在輔導(dǎo)階段，員工與管理者溝通是雙向的，員工更多的是就績效完成過程中遇到的問題和事先無法預(yù)見的狀況向管理者尋求支持、指導(dǎo)和資源上的幫助，而管理者就員工的反饋進(jìn)行指導(dǎo)，通過技能的指導(dǎo)或者資源的協(xié)調(diào)，幫助員工解決遇到的問題。最后在反饋階段，管理者主要反饋對員工績效完成情況的評價與認(rèn)可，員工反饋對自身績效的認(rèn)識，雙方共同制定改進(jìn)計劃，共同解決偏差。

（二）抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

績效管理應(yīng)該抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行管理，關(guān)鍵績效指標(biāo)系用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作效果最直接的衡量方式。因此應(yīng)當(dāng)建立KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）指標(biāo)體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

KPI指的是衡量企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)實現(xiàn)程度與達(dá)成使得國有企業(yè)全體成員的行為能夠聚集在成功的關(guān)鍵行為及經(jīng)營管理重點上，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況，使管理者能及時診斷出經(jīng)營中的問題并采取行動。

KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法的核心思想是根據(jù)80/20原則，找到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵要素，可以通過“平衡計分卡”進(jìn)行設(shè)定，是根據(jù)企業(yè)整體績效目標(biāo)及戰(zhàn)略層層分解并落實到具體每個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)時，一般設(shè)計4～7個范圍的績效指標(biāo)，過多將無法突出工作的重點，關(guān)注有能力做到并必須做到的指標(biāo)，且指標(biāo)之間需要相互聯(lián)系，而不單單關(guān)注于指標(biāo)的數(shù)量。

（三）制定戰(zhàn)略性的績效管理

國有企業(yè)的成立都有自己的使命，首先需要明確公司的戰(zhàn)略定位，經(jīng)營策略、近期以及中長期的工作目標(biāo)等，形成公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。其次根據(jù)制定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建與之適應(yīng)的組織模式、人才隊伍，構(gòu)成國有企業(yè)的職能戰(zhàn)略。只有通過這樣的設(shè)計，才可以改善國有企業(yè)與時俱進(jìn)的經(jīng)營模式，才能制定出具體的戰(zhàn)略舉措和行動計劃，最后才能落實到KPI指標(biāo)上。

必須依據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命確定組織的核心競爭力要素，然后依據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)，在目標(biāo)之下形成完成目標(biāo)的關(guān)鍵流程，然后基于流程落實到具體的崗位和具體的績效指標(biāo)上。通過績效指標(biāo)的實現(xiàn)來推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)，通過流程的作用推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)而樹立核心競爭力，最終達(dá)成企業(yè)的愿景，使命和價值觀。

（四）明確各級績效管理者責(zé)任

不同的職能部門在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中的責(zé)任也是不同的，只有對各級部門的責(zé)任進(jìn)行清晰的定位，才能使得各個部門重視起來。高層管理者根據(jù)制定的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，要定期重點關(guān)注企業(yè)一級經(jīng)營指標(biāo)變動狀況，定期對階段性的運營狀況進(jìn)行檢討。中層管理者主要作用就是分解部門承擔(dān)的組織目標(biāo)，確本部門年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營管理重點，設(shè)計職位KPI，指導(dǎo)和幫助下屬員工完成計劃目標(biāo)。人力資源部門的責(zé)任就是做好宣傳、培訓(xùn)的工作，將公司的績效考核體系認(rèn)真的貫徹到每一個員工身上。部門管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)本部門的工作性質(zhì)就特色，將考核指標(biāo)建立起來，制定計劃目標(biāo)，觀察下屬的績效完成情況，對下屬進(jìn)行直接的績效輔導(dǎo)、評價與溝通。

（五）績效考核的結(jié)果運用得當(dāng)

績效管理究其本質(zhì)還在于不斷提升組織和員工的績效能力，績效考核的結(jié)果要充分發(fā)揮其作用，要跟員工的切身利益要息息相關(guān)。考核結(jié)果將分配激勵與績效相結(jié)合，完善分配激勵機制，要運用市場手段調(diào)節(jié)收入分配，使得員工的收入要與職工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實際貢獻(xiàn)直接掛鉤，真正形成重實績、重貢獻(xiàn)的分配激勵機制。通過分配激勵機制，讓員工真正感覺到收入與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)一致，多勞多得，少勞少得，薪酬完全跟自己的能力相掛鉤，充分發(fā)揮員工的能動性，真正實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。同時也要幫助員工建立培養(yǎng)機制，根據(jù)員工的能力提供更加廣闊的職業(yè)晉升機會及各種職業(yè)培訓(xùn)機會，讓員工的能力越來越強大。

四、 結(jié)語

當(dāng)前中國經(jīng)濟已經(jīng)從過去的規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。在這一新階段，國有企業(yè)改革必須以市場為導(dǎo)向，認(rèn)真對待目前國有企業(yè)績效管理存在的問題，并且積極改進(jìn)，做好國有企業(yè)績效管理工作，引導(dǎo)員工的工作努力方向和產(chǎn)生積極的工作態(tài)度，提升員工工作效率，要長久保持國有企業(yè)自身的活力。

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