孫圈圈

前段時(shí)間，周鴻祎發(fā)了一條關(guān)于清理“小白兔員工”的微博，引起了很大的爭(zhēng)議——“公司部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門(mén)要定期清理‘小白兔員工，否則就會(huì)發(fā)生‘死海效應(yīng)：公司發(fā)展到一定階段，能力強(qiáng)的員工容易離職，因?yàn)樗麄儗?duì)公司內(nèi)部愚蠢行為的容忍度不高，也容易找到好工作;能力差的員工傾向于留著不走，也不太好找工作，年頭久了，他們就變中高層了。這種現(xiàn)象叫‘死海效應(yīng)——優(yōu)秀員工像死海的水一樣蒸發(fā)掉，然后死海鹽度變得更高，正常生物就不容易存活。”

“死海效應(yīng)”發(fā)展到最后，留在大公司的可能都是一些能力不強(qiáng)、效率極低的員工，他們往往對(duì)自己能夠獲得當(dāng)前的工作心懷感激，同時(shí)也對(duì)管理層要求很低。

一個(gè)公司就是一個(gè)系統(tǒng)，優(yōu)秀的人很重要，有能夠激勵(lì)優(yōu)秀人才的管理者更重要，但最重要的，還是有一個(gè)合適的系統(tǒng)，才能最大化地發(fā)揮優(yōu)秀人才的潛力。

正如萬(wàn)維鋼所說(shuō)的：“普通的團(tuán)隊(duì)指望明星，高水平的團(tuán)隊(duì)指望領(lǐng)導(dǎo)力，最厲害的團(tuán)隊(duì)指望系統(tǒng)?！?/p>

如果一個(gè)公司出現(xiàn)了“死海效應(yīng)”，往往是因?yàn)橄到y(tǒng)出現(xiàn)了問(wèn)題，導(dǎo)致優(yōu)秀的員工無(wú)法發(fā)揮價(jià)值，從而留不住真正有能力的人。

那么，如何避免“死海效應(yīng)”呢？

驅(qū)逐“惡棍”，保護(hù)“明星”

《重新定義公司》中提到過(guò)一種人——“惡棍”，指的是公司中那些容易對(duì)其他同事產(chǎn)生嫉妒之心、搶占屬于同事的功勞、屢屢破壞公司制度、自私自利的害群之馬。

一個(gè)公司中可能同時(shí)存在“明星”和“惡棍”，當(dāng)“惡棍”所占的比例達(dá)到一個(gè)臨界點(diǎn)時(shí)（這個(gè)數(shù)字比你們想象的要?。蠹揖蜁?huì)認(rèn)為自己必須迎合“惡棍”的做法才有出路，而這只會(huì)讓情況越來(lái)越糟。

“惡棍”一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就需要及時(shí)處理。一個(gè)公司如果長(zhǎng)期姑息“惡棍”，就會(huì)導(dǎo)致公司里的明星員工離開(kāi)。

差別對(duì)待

對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，最大的公平是機(jī)會(huì)公平。但在優(yōu)秀員工眼里，那些對(duì)所有員工一視同仁的領(lǐng)導(dǎo)并不是好領(lǐng)導(dǎo)，真正的好領(lǐng)導(dǎo)懂得對(duì)員工差別對(duì)待。

《史蒂夫·喬布斯傳》中描述過(guò)喬布斯的二元分類體系。對(duì)于他來(lái)說(shuō)，員工要么是“覺(jué)悟的”，要么就是“飯桶”;員工的工作成果要么是“最棒的”，要么就是“完全垃圾”。

Mac的設(shè)計(jì)師比爾·阿特金森在這樣的二分法中獲得的總是積極的評(píng)價(jià)，他對(duì)喬布斯是這么描述的：“在史蒂夫手下工作太難了，因?yàn)椤衽c‘白癡之間的兩極分化太嚴(yán)重了。如果你是神，你就高高在上，存在于神壇，絕不能犯錯(cuò)誤。我們當(dāng)中被認(rèn)為是神的那些人，比如說(shuō)我，都知道自己實(shí)際上也是凡人，也會(huì)做出糟糕的工程設(shè)計(jì)，所以我們總是害怕會(huì)被趕下神壇。而那些被認(rèn)為是白癡的人，他們其實(shí)也是辛勤工作的杰出工程師，但他們就會(huì)覺(jué)得自己永遠(yuǎn)都得不到賞識(shí)，永遠(yuǎn)無(wú)法擺脫‘白癡的身份。但也正是這種苛責(zé)和尖銳，讓那些沒(méi)有被他摧毀的人都變得更為強(qiáng)大。”“他們能更好地完成工作，既是出于畏懼，也是渴望取悅他。他的行為讓你在情感上飽受折磨，但如果你能挺過(guò)去，它就能起到積極的作用。”

建立良好的系統(tǒng)

一個(gè)良好的系統(tǒng)，不是靠從外部挖來(lái)有能力的員工，而是讓公司內(nèi)部的優(yōu)秀人才能夠脫穎而出。

“在騰訊18年的發(fā)展史上，決定其命運(yùn)的幾次重大產(chǎn)品創(chuàng)新，如QQ秀、QQ空間及微信，都不是最高層調(diào)研決策的結(jié)果，而是來(lái)自基層的自主突破，而這得益于馬化騰在騰訊內(nèi)部建立的‘賽馬機(jī)制?！?/p>

貓眼文化CEO鄭志昊也曾提到過(guò)：“騰訊發(fā)展史上每隔兩三年就會(huì)遇到一個(gè)很大的瓶頸，但騰訊一定會(huì)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)站出來(lái)幫助整個(gè)公司打破這個(gè)瓶頸，原因正是騰訊的機(jī)制總能讓優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品跑出來(lái)。”

所謂的“賽馬機(jī)制”，指的是騰訊內(nèi)部奉行“誰(shuí)提出，誰(shuí)執(zhí)行”的原則和“一旦做大，獨(dú)立成軍”的規(guī)定。

而最好的系統(tǒng)，不是能夠招到張小龍（微信創(chuàng)始人）這樣的人，而是能夠讓張小龍這樣的人脫穎而出。

（摘自《讀者·原創(chuàng)版》）