是時(shí)候做出戰(zhàn)略選擇了

文/陳春花

承蒙陳春花教授的授權(quán)，本刊將持續(xù)精編主題推出。

北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng) 陳春花

中國(guó)企業(yè)很容易受到客觀條件的影響，企業(yè)家個(gè)人的危機(jī)、自然條件的變化、資源的改變、政策的調(diào)整、國(guó)際市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)等，一個(gè)外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的危機(jī)。

為什么中國(guó)企業(yè)這樣脆弱，要一次次地面對(duì)“活下去”的命運(yùn)作弄？一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)存活下去，就必須回答活下去的問(wèn)題，而這個(gè)問(wèn)題就是企業(yè)的必選動(dòng)作：進(jìn)行戰(zhàn)略層面上的思考。

戰(zhàn)略思維第一，管理理念第二

很多人告訴我，之所以這樣脆弱，是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)還是個(gè)小孩子，正在學(xué)走路，所以特別容易摔跤；也有人告訴我，是因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)還不夠大，所以抵抗能力弱，一點(diǎn)氣候變化都容易感冒；還有人告訴我，中國(guó)有些企業(yè)是內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行外戰(zhàn)外行，文化劣根性所致……

如此這般的解釋都不夠說(shuō)服我：小孩子會(huì)摔跤，但是他能爬起來(lái)繼續(xù)長(zhǎng)大，而為什么有些企業(yè)不行；感冒了可以醫(yī)治，為什么有些企業(yè)總是得重感冒而且無(wú)法治愈；到了它們進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，頻頻受到打擊，都已經(jīng)一只腳邁出國(guó)門(mén)了，文化基因還會(huì)發(fā)揮多大的鉗制障礙？可見(jiàn)這些說(shuō)法都沒(méi)有號(hào)準(zhǔn)病象之脈動(dòng)。

“是時(shí)候做出戰(zhàn)略選擇了！”是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)外又發(fā)生了什么變化了嗎？變化已是常態(tài)，但與此無(wú)關(guān)。正是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)太容易受外部環(huán)境和內(nèi)部條件影響了。為何中國(guó)企業(yè)如此脆弱？歸根結(jié)底是少了一根核心支柱。而這根核心支柱，就是戰(zhàn)略層面的思考。這個(gè)問(wèn)題為什么如此重要，以至于被陳春花教授一直關(guān)注、持續(xù)詮釋？

企業(yè)需要面對(duì)的問(wèn)題實(shí)在是太多了，如果企業(yè)能夠持續(xù)存活下去，就必須回答憑什么活下去這個(gè)問(wèn)題。事實(shí)上，企業(yè)規(guī)模大小、賺多少錢(qián)、解決多少就業(yè)、是否具備品牌等，都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的外化表現(xiàn)。所以，當(dāng)人們認(rèn)為企業(yè)不夠大而無(wú)法抵抗風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，其實(shí)是本末倒置了，這是一道無(wú)解的命題。

因此還是要回到企業(yè)憑什么存活下去這個(gè)基本問(wèn)題上來(lái)思考，而這個(gè)層面就是戰(zhàn)略的思考了。也就是說(shuō)，中國(guó)企業(yè)脆弱的原因是不會(huì)做戰(zhàn)略的思考，或者僅僅是做了管理的思考。可以說(shuō)，絕大部分中國(guó)企業(yè)所作的努力都是管理的努力，而不是戰(zhàn)略的努力。這些企業(yè)所追求的是解決問(wèn)題，比如遇到原材料漲價(jià)如何辦？勞動(dòng)力成本增長(zhǎng)怎么辦？面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)變化該如何辦？等等。

的確，這些都是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中需要面對(duì)的問(wèn)題，不過(guò)我還是要強(qiáng)調(diào)：對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，解決問(wèn)題應(yīng)該是第二位的，第一位應(yīng)該是選擇做什么和不做什么。也就是回答戰(zhàn)略的問(wèn)題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問(wèn)題。

因?yàn)槠髽I(yè)要面對(duì)的問(wèn)題總是層出不窮的，而面對(duì)問(wèn)題本身就是管理者的職責(zé)所在，但是這些問(wèn)題并不是影響企業(yè)生存的關(guān)鍵，而企業(yè)是否能夠生存的關(guān)鍵是如何做出戰(zhàn)略的選擇。所謂戰(zhàn)略決定命運(yùn)。

所謂“戰(zhàn)略思維”，就是選擇不做什么

戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別。簡(jiǎn)言之，戰(zhàn)略本身就意味著必須做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇也必須面對(duì)的事情，它事關(guān)各種業(yè)務(wù)的處理方式。

概括之，所謂“戰(zhàn)略思維”就是：

問(wèn)題1：你想做什么？

問(wèn)題2：所想做的事情憑什么條件可以做？

問(wèn)題3：你有什么？

問(wèn)題4：你缺什么？

而關(guān)鍵的問(wèn)題是：你要做些什么？戰(zhàn)略思維就是做出選擇。

與此相應(yīng)，所謂“管理理念”就是：

遇到任何問(wèn)題都要找到解決的辦法；

管理沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有面對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題。

因此，不管遇到什么問(wèn)題，戰(zhàn)略思維要求首先問(wèn)自己：“我想做什么？”而不是問(wèn)自己：“我如何解決問(wèn)題？”后者是屬于管理理念的問(wèn)題。

戰(zhàn)略思維會(huì)讓企業(yè)關(guān)心企業(yè)存活的根本依據(jù)，會(huì)清楚地界定贏利的來(lái)源，會(huì)知道自己能夠做什么、不能夠做什么。戰(zhàn)略并不是一個(gè)以贏利作為選擇依據(jù)的行動(dòng)，而是以持續(xù)發(fā)展為選擇依據(jù)的行動(dòng)。贏利僅僅是戰(zhàn)略選擇所帶來(lái)的結(jié)果，并不是依據(jù)。

當(dāng)我們看到礦井陸續(xù)出事，在譴責(zé)那些昧著良心賺錢(qián)的礦主和經(jīng)營(yíng)者的時(shí)候，也應(yīng)該清醒地知道，不能把這些人稱為“企業(yè)家”，因?yàn)檫@樣看他們是違背企業(yè)戰(zhàn)略思維邏輯的。

作為企業(yè)，如果僅僅能看到面對(duì)的問(wèn)題，只知道解決問(wèn)題，是十分危險(xiǎn)的；如果企業(yè)所努力的方向就是解決所面對(duì)的問(wèn)題，那么你就是只顧管理理念的人。

如果人人都想竭力解決問(wèn)題，那就必然導(dǎo)致企業(yè)只會(huì)量能定產(chǎn)—根據(jù)現(xiàn)有的能力決定產(chǎn)品方向。在過(guò)去的幾年，技術(shù)發(fā)展已經(jīng)帶來(lái)各個(gè)行業(yè)的格局調(diào)整，我們也看到那些曾經(jīng)占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè)被淘汰，這其實(shí)就是只顧管理忽略戰(zhàn)略的結(jié)果。

所以，企業(yè)一定要明白，戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么。

彼得·德魯克先生說(shuō)過(guò)一段很重要的話：“從法律上和財(cái)政上的意義（不是從公司結(jié)構(gòu)及經(jīng)濟(jì)上）來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在有120年歷史的公司將活不過(guò)25年。”

我理解大師是在告訴我們，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中有兩個(gè)問(wèn)題是必須保證的，即法律保守、財(cái)務(wù)保守。這是做企業(yè)的兩個(gè)基本前提，如果違背了這兩個(gè)前提，已經(jīng)活了120年的大公司也不會(huì)再活多久，更何況中國(guó)的企業(yè)還沒(méi)有活到120年的呢？

德魯克明確表達(dá)的就是：戰(zhàn)略是在法律、規(guī)則保守和財(cái)務(wù)保守的前提下的選擇，換個(gè)角度說(shuō)就是戰(zhàn)略要求不做違背法律和規(guī)則的事情，不做財(cái)務(wù)冒進(jìn)的事情，這是戰(zhàn)略思維的首要選擇。如果你具備戰(zhàn)略思維的能力，就應(yīng)該具備這樣的自我約束能力，企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力進(jìn)而也就強(qiáng)化了。

不要急著解決問(wèn)題，而應(yīng)該先回答自己到底要做什么。這幾年中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和中國(guó)的企業(yè)發(fā)展不可謂不神速，可正是這樣的高速增長(zhǎng)，掩蓋了中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略能力缺失這樣一個(gè)最為關(guān)鍵的問(wèn)題。我想說(shuō)的是，高速的市場(chǎng)發(fā)展所帶來(lái)的一切好處，我們都該拋開(kāi)，然后沉靜下來(lái)思考，在戰(zhàn)略上我們做了什么，我們沒(méi)有做什么？

也許有人會(huì)提出異議，認(rèn)為企業(yè)沒(méi)有管理理念怎么能行？我不反對(duì)這個(gè)說(shuō)法，但是我更強(qiáng)調(diào)，企業(yè)首先要有戰(zhàn)略思維，其次才是管理理念。不妨再?gòu)?qiáng)調(diào)一次：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)先思考要選擇做什么，再思考解決什么問(wèn)題及如何解決問(wèn)題。

超越時(shí)代的領(lǐng)先者，一定是顧客導(dǎo)向

一個(gè)無(wú)可辯駁的真理，那就是沒(méi)有哪一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略不是顧客導(dǎo)向，不是最終要遵循下面這條永恒的規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。德魯克先生這樣告誡我們，市場(chǎng)中卓越領(lǐng)先的企業(yè)也是這樣告訴我們。

宜家公司就是典型的例子，公司以顧客的需求作為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，公司所有的資源圍繞著為顧客創(chuàng)造價(jià)值展開(kāi)，從CEO到倉(cāng)儲(chǔ)人員，公司里每一個(gè)員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務(wù)顧客上所扮演的角色，這樣宜家公司能夠在全球各地取得成功也就不足為怪了。

為什么需要顧客導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略而不是其他戰(zhàn)略？原因是今天商業(yè)運(yùn)作技術(shù)突飛猛進(jìn)的變化，目前產(chǎn)品生產(chǎn)更加快速，幾年前還名不見(jiàn)經(jīng)傳的互聯(lián)網(wǎng)，如今正改變著數(shù)以千計(jì)的公司，信息技術(shù)帶來(lái)數(shù)百種市場(chǎng)形態(tài)，新的技術(shù)能夠幫助顧客越過(guò)中介，直接上網(wǎng)取得商品，節(jié)省了許多時(shí)間和金錢(qián)。

這一切都是事實(shí)，同時(shí)活生生的案例也讓我們清醒地看到，領(lǐng)先的公司超越了這一切—這才是最重要的！

畢竟，技術(shù)只是部分要素，不斷改變的狀況促成更多的變化。對(duì)顧客而言，所有的轉(zhuǎn)變，都意味著會(huì)有更多新選擇；而對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，則需要學(xué)會(huì)不要被技術(shù)和變化所迷惑，要運(yùn)用顧客的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行調(diào)整。

所以，顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)才是關(guān)鍵，僅僅擁有技術(shù)和產(chǎn)品，是無(wú)法真正擁有顧客的，只有洞悉顧客需求，持續(xù)地創(chuàng)新投入，盡全力實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，才可以持久地?fù)碛蓄櫩?。記住這句我們已經(jīng)熟稔于心但需要反復(fù)提醒自己的話：顧客是唯一能夠解雇我們所有人的人。