農(nóng)業(yè)農(nóng)村部種業(yè)管理司 中國種子協(xié)會

中共農(nóng)業(yè)農(nóng)村部黨校（農(nóng)業(yè)農(nóng)村部管理干部學(xué)院） 農(nóng)民日報社

為貫徹落實《中華人民共和國種子法》和中央關(guān)于種業(yè)發(fā)展的有關(guān)文件精神，了解中國種子企業(yè)兼并重組現(xiàn)狀，比較實踐模式，總結(jié)成功經(jīng)驗，分析存在問題，提出對策建議，推動中國種子企業(yè)兼并重組健康有序發(fā)展，為民族種業(yè)振興和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展作出新的貢獻(xiàn)，在原種子局的指導(dǎo)下，2017年9月，中國種子協(xié)會聯(lián)合中共農(nóng)業(yè)部黨校、農(nóng)民日報社、現(xiàn)代種業(yè)基金等單位共同啟動了“中國種子企業(yè)兼并重組實踐與對策研究”課題。課題研究啟動以來，各參與單位高度重視，積極組織人員按照研究計劃穩(wěn)步推進(jìn)，通過線上發(fā)放調(diào)查問卷和線下實地走訪交流，以及后期的數(shù)據(jù)匯總并分析等，該課題所有工作已全部結(jié)束，現(xiàn)將形成的成果匯報如下。

1 種業(yè)兼并重組的必要性

1.1 是推進(jìn)體制改革，實現(xiàn)種業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要機(jī)遇 種業(yè)是我國戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性的核心產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)種業(yè)體制改革和機(jī)制創(chuàng)新是農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要源頭，也是構(gòu)建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)體系、生產(chǎn)體系、經(jīng)營體系，特別是構(gòu)建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系的重要基礎(chǔ)。推動農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和構(gòu)建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)體系建設(shè)既對種業(yè)體制改革和機(jī)制創(chuàng)新提出了時代要求，也為種子企業(yè)兼并重組，構(gòu)建以產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，以企業(yè)為主體，產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合，“育繁推一體化”的現(xiàn)代種業(yè)體系提供了歷史機(jī)遇。因此，中國種業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，加快兼并重組步伐，提升內(nèi)生動力、發(fā)展活力和競爭實力，推動種業(yè)轉(zhuǎn)型升級，以適應(yīng)推動農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和構(gòu)建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系的時代要求。

1.2 是優(yōu)化資源配置，推動種業(yè)做大做強(qiáng)的重要路徑十八大以來，種業(yè)深化改革創(chuàng)新成效顯著，種子企業(yè)數(shù)量從原有的8000多家減少到現(xiàn)有的3700多家，前50強(qiáng)的市場份額已經(jīng)占到35%以上，企業(yè)“多小散”的狀況有了一定改善。但從整體來看，種業(yè)發(fā)展不平衡、不充分問題仍較為嚴(yán)重，特別是資源碎片化問題尤為突出。已有的實踐證明，企業(yè)間兼并重組可以實現(xiàn)資源的合理配置和有效利用，是推動種子企業(yè)做大做強(qiáng)和做專做優(yōu)的重要路徑。

1.3 是形成競爭實力，應(yīng)對種業(yè)國際競爭的重要策略 現(xiàn)階段，世界種業(yè)巨頭正在加速整合，拜耳并購孟山都、陶氏益農(nóng)與杜邦先鋒合并、中國化工收購先正達(dá)，世界種業(yè)加快向規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化、國際化方向發(fā)展。加快我國種子企業(yè)兼并重組，有利于形成規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)和溢出效應(yīng)等競爭實力，不斷提升我國民族種子企業(yè)在與跨國種業(yè)公司同臺競爭中的話語權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。

2 近幾年兼并重組基本概況分析

2.1 從國內(nèi)情況看 自2010年開始，種業(yè)并購事件呈逐年上升趨勢，2015年及2016年種業(yè)并購事件更加活躍，2015年達(dá)到頂點。總體上看，6年間種業(yè)投資事件數(shù)量和金額年均增長量分別為22．51%和128．46%，并購事件數(shù)量和年均增長量分別為50．54%和72．07%。2017年共發(fā)生公開披露的種業(yè)并購事件15起，交易總金額164926．90萬元，較2016年增加60%以上。并購事件中，隆平高科參與6起，登海種業(yè)參與1起，大北農(nóng)參與1起，蒙草生態(tài)參與1起，隆平高科等上市公司是種業(yè)并購的主力。從并購標(biāo)的看，除玉米等主要農(nóng)作物外，隆平高科已經(jīng)向谷子、向日葵等作物拓展，作物多元化戰(zhàn)略更加明顯。2010-2017年投資并購事件見表1。

表1 2010-2017年投資并購事件統(tǒng)計表 （萬元）

2.2 從國際市場來看 2017年6月，中國化工集團(tuán)公司以430億美元收購瑞士先正達(dá)，創(chuàng)下中企海外單筆收購金額最高紀(jì)錄。未來先正達(dá)將重點提高包括中國在內(nèi)的新興市場占有率，以進(jìn)一步強(qiáng)化公司在植保領(lǐng)域的優(yōu)勢及在種子行業(yè)的領(lǐng)先地位。9月，陶氏杜邦宣布，陶氏化學(xué)公司與杜邦公司于8月31日成功完成對等合并。12月，隆平高科攜手中信農(nóng)業(yè)基金宣布完成收購陶氏益農(nóng)巴西玉米種子業(yè)務(wù)，并將所收購公司正式更名為LP Sementes，這一收購交易金額為11億美元，收購對象包括陶氏益農(nóng)在巴西的種子加工廠、種子研究中心及其巴西玉米種質(zhì)資源庫備份等。同時，拜耳660億美元現(xiàn)金收購孟山都塵埃落定，正在進(jìn)行巴西、澳大利亞、歐盟、美國等主要經(jīng)濟(jì)體的審批程序。

2.3 從未來市場上看 兼并重組將繼續(xù)引領(lǐng)種業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，是種業(yè)做大做強(qiáng)的主要手段和重要抓手。

3 兼并重組成效初探

自2000年《種子法》開辟的市場化格局以來，我國種子企業(yè)不斷通過兼并重組的方式做大做強(qiáng)，在國際市場上的影響力不斷增強(qiáng)，主要表現(xiàn)在水稻、小麥、大豆、油菜等大宗作物用種上，我國已經(jīng)實現(xiàn)了品種全部自主選育，玉米自主品種的面積占比也由85%恢復(fù)增長到90%以上，做到了“中國糧”主要用“中國種”。在蔬菜生產(chǎn)上，自主選育品種的市場份額達(dá)到87%以上。我國農(nóng)作物供種保障能力的大幅提升保障了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展，種子對農(nóng)業(yè)增產(chǎn)的貢獻(xiàn)率達(dá)到了45%。

3.1 市場集中度明顯提高 從原農(nóng)林部于1978年7月率先成立了中國種子公司，各省、地（市）、縣種子機(jī)構(gòu)也相繼設(shè)立種子公司，我國種子公司迅速達(dá)到2700多家。2006年5月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《國務(wù)院辦公廳關(guān)于推進(jìn)種子管理體制改革加強(qiáng)市場監(jiān)管的意見》（國辦發(fā)[2006]40號），強(qiáng)力推進(jìn)政事企全面分開，徹底為我國種子全面市場化松了綁，社會資本不斷涌入種業(yè)，民營企業(yè)、科研院所紛紛加入種子行業(yè)，國際種業(yè)巨頭逐步進(jìn)入中國種子市場，經(jīng)營主體數(shù)量由此前的2700多家，迅速擴(kuò)大到最高峰的8700多家。在發(fā)展的同時，企業(yè)“小、弱、散、亂”的局面初現(xiàn)，為做大做強(qiáng)民族種業(yè)，黨的十八大以來，不斷推動兼并重組，我國種子企業(yè)數(shù)量已經(jīng)由2011年以前8700多家減少到4300多家，減少了一半。截至2017年，全國種子企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)到1867．55億元，資產(chǎn)總額1億元以上的達(dá)到373家，10億元以上的種子企業(yè)18家，5億～10億元（含）的27家。種子企業(yè)凈資產(chǎn)總額1239．35億元，固定資產(chǎn)總額434．62億元。隆平高科進(jìn)入全球種業(yè)十強(qiáng)。目前，在國內(nèi)主板、創(chuàng)業(yè)板、新三板掛牌上市的種子企業(yè)有70多家。圍繞種子科研、生產(chǎn)經(jīng)營、質(zhì)量管理等，形成了加工精選、冷藏存儲、包裝物流、檢驗檢測、種子包衣、生產(chǎn)機(jī)械、信息服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈條。

3.2 資本整合能力逐漸增強(qiáng) 截至2017年12月31日，我國種業(yè)上市公司共有11家。國內(nèi)上市10家，按上市時間排序分別為豐樂種業(yè)、隆平高科、農(nóng)發(fā)種業(yè)、萬向德農(nóng)、敦煌種業(yè)、登海種業(yè)、大北農(nóng)、荃銀高科、神農(nóng)基因及蘇墾農(nóng)發(fā)，其中，主板7家、中小板1家、創(chuàng)業(yè)板2家。海外上市1家，為北京奧瑞金種業(yè)股份有限公司。在滬深兩市上市的8家種業(yè)公司，自上市以來累計募集資金規(guī)模達(dá)到146．38億元。主要包括，直接融資124．86億元，間接融資21．52億元；直接融資中IPO金額為38．84億元，定向增發(fā)金額為70．64億元，發(fā)行債券金額為13．80億元，配股1．58億元。在國內(nèi)新三板掛牌種業(yè)企業(yè)共計61家，營業(yè)總收入共計86．83億元，凈利潤共計12．15億元。尤其是，對滬深兩市8家上市企業(yè)近10年來的并購事件進(jìn)行統(tǒng)計，上市公司對資本整合的次數(shù)不斷增多，能力不斷增強(qiáng)，其中隆平高科并購17次、農(nóng)發(fā)種業(yè)14次、登海種業(yè)10次、荃銀高科8次、萬向德農(nóng)5次、豐樂種業(yè)6次、敦煌種業(yè)4次、神農(nóng)基因4次。在2010-2016年，發(fā)生公開披露的種業(yè)99起兼并重組事件中，占農(nóng)林牧漁公開披露投資事件的40%左右，融資金額994017萬元，占農(nóng)林牧漁總金額的25%。

3.3 企業(yè)實力不斷優(yōu)化 補強(qiáng)科研短板、壯大科研實力 企業(yè)間通過兼并重組，不斷彌補雙方短板，強(qiáng)化自身實力。2007年經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中國種子集團(tuán)并入中國化工集團(tuán)公司成為其全資子公司，從而加快了整合步伐，補強(qiáng)科研短板。一方面中種并購的5個水稻項目全部具有農(nóng)業(yè)科研院所的背景，如四川農(nóng)科院的川種、廣東水稻所的金稻等；另一方面與國際種業(yè)巨頭合作，提升研發(fā)能力。儲備人才隊伍、提升營業(yè)收入通過兼并重組不斷擴(kuò)寬人才引進(jìn)渠道，創(chuàng)新人才引進(jìn)思路，加強(qiáng)對優(yōu)秀人才的引進(jìn)力度。自身條件完善，企業(yè)實力增強(qiáng)隨著兼并重組推進(jìn)，我國種業(yè)大企業(yè)明顯增多，企業(yè)實力增強(qiáng)。我國種業(yè)企業(yè)的總資產(chǎn)與凈資產(chǎn)保持增長，2017年分別達(dá)到2066億元、1257億元，較2016年分別增長199億元、18億元，分別比2013年增長716億元、410億元。總資產(chǎn)超過5億元的企業(yè)增加8家，達(dá)到53家，超過10億元的企業(yè)增加2家，達(dá)到20家。企業(yè)銷售額超過1億元企業(yè)增加12家，達(dá)到148家。企業(yè)種子銷售利潤超過5千萬元企業(yè)增加6家，達(dá)到24家。行業(yè)凈利潤總額61．66億元，近5年行業(yè)利潤累計達(dá)到350億元，為行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

4 種業(yè)兼并重組主要模式分析

在前期調(diào)研的種子企業(yè)中，兼并重組的模式豐富多彩。從兼并重組主體的所有制性質(zhì)來看，存在國家所有制、混合所有制和民營所有制等多種形式；從兼并重組的內(nèi)容來看，主要是兼并重組優(yōu)勢品種資源和相應(yīng)的市場資源；從兼并重組的目的來看，有的是為了擴(kuò)大市場份額，有的是為了拓展作物種類，有的是為了補齊研發(fā)短板；從兼并重組的區(qū)域分布來看，主要是國內(nèi)企業(yè)間的兼并重組，也有少量的向國外企業(yè)兼并重組；從兼并重組企業(yè)的主要動力來看，主要存在依靠行政力量推動、資本要素推動、品種資源推動和市場潛力推動4種類型。本報告僅從兼并重組主要動力的角度，對4種不同模式作具體分析。

4.1 行政力量推動 指依靠行政推動，發(fā)揮行政優(yōu)勢，通過市場化運作方式開展兼并重組，代表企業(yè)是墾豐種業(yè)等。墾豐種業(yè)發(fā)展史最早可追溯到20世紀(jì)70年代，早在1976年，黑龍江農(nóng)墾總局、總局下設(shè)管局、管局下設(shè)部分農(nóng)場均成立了相關(guān)種子公司，各公司獨立存在，各自經(jīng)營，自負(fù)盈虧。自2000年開始，墾區(qū)利用國家出臺的國有種子企業(yè)改革和推動建立育繁推一體化種子企業(yè)、打造世界級種業(yè)航母的種業(yè)市場化、法制化改革等政策契機(jī)，依靠行政推動，以資本為杠桿，按照國家產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)方向，對墾區(qū)內(nèi)88家種子企業(yè)育種研發(fā)、生產(chǎn)加工、市場營銷、技術(shù)服務(wù)等種業(yè)資源進(jìn)行全面整合，形成了現(xiàn)有的北大荒墾豐種業(yè)股份有限公司。公司的成立，實現(xiàn)了墾區(qū)內(nèi)部種業(yè)資源的集中與共享，并于2015年在新三板掛牌上市。在外部兼并重組中，墾豐種業(yè)在確定重組目標(biāo)后，為確保兼并成效，通常做法是與兼并對象以現(xiàn)金出資方式，先行成立有關(guān)公司，后期根據(jù)公司市場表現(xiàn)，有選擇性的以現(xiàn)金直接購買形式逐步買斷表現(xiàn)突出的管理團(tuán)隊、育種材料等各項資源資產(chǎn)。從整個過程來看，這種模式目標(biāo)明確，效率高，整合徹底，有益于平衡各方利益。但與此同時，整合后的非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和人力成本，給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來一定影響，而且企業(yè)發(fā)展的自主性和靈活性受到阻滯，后續(xù)協(xié)同工作難度較大。

4.2 資本要素推動 指以資本為紐帶，發(fā)揮資本優(yōu)勢，通過市場化運作方式來開展兼并重組，代表企業(yè)隆平高科等。自2011年以來，隆平高科通過對子公司少數(shù)股東權(quán)益上移、引入大股東中信集團(tuán)等，先后在全球市場進(jìn)行了28次投資并購，推動了公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。在兼并重組過程中，公司主要依靠資本市場及中信集團(tuán)的專業(yè)資源，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的有效融合。無論是被投資（引入中信集團(tuán)）還是投資其他企業(yè)，簽訂業(yè)績承諾與補償內(nèi)容是其慣常做法，這樣一方面體現(xiàn)被兼并方對自己的業(yè)務(wù)發(fā)展存在較強(qiáng)信心，能夠為隆平高科和二級市場提供良好預(yù)期；另一方面，作為基于未來收益的支撐，能夠從“技術(shù)上”回答估值的合理性。除此以外，當(dāng)被兼并方業(yè)績承諾未完成時，會對隆平高科進(jìn)行補償，以保護(hù)隆平高科中小股東的利益。從整個過程來看，這種模式有效解決了兼并重組過程中兼并方面臨的資金壓力問題，給兼并方開展兼并重組形成了絕對優(yōu)勢，但與此同時，這種模式從初期的目標(biāo)企業(yè)選擇、價值評估到后期的業(yè)務(wù)板塊整合、業(yè)績承諾兌現(xiàn)、協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮等都存在一定不確定性，為保證業(yè)績，給部分企業(yè)的戰(zhàn)略布局和長遠(yuǎn)發(fā)展帶來一定壓力。

4.3 品種資源推動 指充分發(fā)揮品種資源優(yōu)勢，通過市場化運作方式來開展兼并重組，代表企業(yè)山東登海種業(yè)股份有限公司（以下簡稱“登海種業(yè)”）等。登海種業(yè)注重根據(jù)自身發(fā)展需求，對內(nèi)部的品種、及與品種相對應(yīng)的市場、試驗基地、營銷基地等各類資源進(jìn)行綜合考量，通過圍繞不同的資源成立相應(yīng)的子公司方式，實現(xiàn)自身內(nèi)部重組。截至目前，登海種業(yè)擁有全資子公司3個、控股子公司22個，實現(xiàn)了可觀收益。從整個過程來看，這種模式有效推進(jìn)了內(nèi)部資源最優(yōu)化配置，提高了資源利用率，提升了經(jīng)濟(jì)效益；但與此同時，此類模式僅是對內(nèi)部資源進(jìn)行重組，本身在資源、管理規(guī)模等方面并沒有獲得較大的提升。

4.4 市場潛力推動 指在政府多部門聯(lián)合支持下，依靠中國潛在市場的吸引力和自身在行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)強(qiáng)大的實力，通過市場化運作方式來開展的跨國兼并重組，代表企業(yè)中國化工集團(tuán)公司（以下簡稱“中國化工”）。中國化工是我國最大的化工企業(yè)，世界500強(qiáng)企業(yè)，自2006年啟動海外并購之路以來，現(xiàn)已在全球150個國家和地區(qū)完成生產(chǎn)、研發(fā)和銷售布局，逐漸確立了自身在行業(yè)內(nèi)的發(fā)展優(yōu)勢。中國化工歷經(jīng)8年時間，在國家多部門協(xié)調(diào)、多領(lǐng)域資金支持和多元化中介機(jī)構(gòu)的參與支持下，最終以490億美元成功收購瑞士先正達(dá)公司，成為全球第一大植保公司，第三大種子公司。兼并之所以能夠取得成功，一是得益于中國化工一系列海外收購建立的良好口碑，即能夠最大限度的尊重被兼并方運營的獨立性；二是得益于中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和綜合國力的穩(wěn)步提升；三是得益于中國巨大的市場潛力，此點是并購成功的關(guān)鍵。中國是全球第二大種子市場，是全球最大的蔬菜種子市場。目前先正達(dá)在中國的市場占有率還很小，主要是蔬菜和甜玉米種子，并購后中國化工可以幫助其開拓新的市場，實現(xiàn)新的增長。從整個過程來看，這種跨國并購能夠快速提升兼并方行業(yè)知名度和市場競爭力，給被兼并方提供有效的發(fā)展路徑和廣闊的市場前景。但由于牽涉的部門多，資金量大以及國家安全審批和反壟斷審批等多種復(fù)雜情況，造成時間跨度較大，不確定因素增多，在一定程度上影響了兼并進(jìn)程。

5 兼并重組面臨的主要問題

5.1 管理融合難 目前多數(shù)兼并都是重兼并輕重組，多停留在規(guī)模擴(kuò)張層面，兼并方合并財務(wù)報表，被兼并方獲得資金，仍然是“各自為政”，并沒有實現(xiàn)雙方的協(xié)同發(fā)展和質(zhì)量提升。從管理方面來看，目前經(jīng)營管理人才嚴(yán)重缺乏，相當(dāng)一部分并購方已難以派出高水平管理人才參與被并購方企業(yè)的經(jīng)營管理。從融合方面來看，兼并重組后企業(yè)間在團(tuán)隊文化、管理風(fēng)格、規(guī)范程度、體制機(jī)制等方面融合效果并不理想，科研、銷售、人力資源的統(tǒng)籌和利用仍難以協(xié)調(diào)，尤其是科研育種人才和資源難以整合，嚴(yán)重影響了兼并重組實效。

5.2 信息獲取難 一是市場信息不對稱。企業(yè)尋求兼并重組合作過程中，沒有統(tǒng)一的信息發(fā)布平臺，各個企業(yè)只能通過市場手段尋求合作，影響了兼并重組效率。二是企業(yè)信息難判斷。現(xiàn)有的中小企業(yè)財務(wù)不規(guī)范、不透明、不合理的問題仍然較為嚴(yán)重，給投資者帶來了較大的投資風(fēng)險。

5.3 價值評估難 一是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)等價值評估難。兼并重組中最為困難的是對知識產(chǎn)權(quán)和資源的評估，目前缺乏統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)，制約了兼并重組資源信息價值判斷。二是標(biāo)的企業(yè)估值難?；ハ噙m應(yīng)的優(yōu)秀標(biāo)的相對稀缺，標(biāo)的企業(yè)對自身估值期望普遍較高，而兼并重組主體往往難以決斷的滿足標(biāo)的企業(yè)的期望，這就容易增加兼并重組的成本，延緩兼并重組的進(jìn)程。

5.4 政策落地難 一是2011年國發(fā)8號文件中推動種子企業(yè)兼并重組政策沒落地，尤其是種子企業(yè)間兼并重組涉及到的稅收優(yōu)惠政策還未得到有效貫徹執(zhí)行。二是知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)還不健全，部分企業(yè)被并購后，創(chuàng)始人攜帶核心團(tuán)隊和資源另起爐灶，被兼并企業(yè)變成空殼。

6 主要經(jīng)驗

6.1 戰(zhàn)略定位是基礎(chǔ) 企業(yè)發(fā)展要有一個充分的戰(zhàn)略定位，一切工作圍繞戰(zhàn)略定位開展。中種集團(tuán)圍繞MAP規(guī)模種植戶的核心需求，創(chuàng)新品種研發(fā)。如水稻種子方面，之前的種子企業(yè)都聚焦于高產(chǎn)的品種；現(xiàn)在則以農(nóng)戶需求，研發(fā)優(yōu)質(zhì)、宜直播、輕簡栽培的品種。拓展業(yè)務(wù)種類能力，在整合水稻業(yè)務(wù)形成規(guī)?；l(fā)展和區(qū)域化拓展小麥種子業(yè)務(wù)的同時，探索圍繞經(jīng)作規(guī)模種植戶的需求有針對地延伸作物品類。提升經(jīng)營能力，中種集團(tuán)按作物、按區(qū)域?qū)ΜF(xiàn)有種子渠道進(jìn)行整合，同時圍繞規(guī)?；N植戶開拓種糧結(jié)合等創(chuàng)新渠道。

6.2 考慮要素是根本 在兼并重組時首先要考慮的要素是戰(zhàn)略需求，科研是中種發(fā)展的最大短板，因此在考慮并購時多注重具有科研背景的企業(yè)，加強(qiáng)同科研單位的凝合度。其次是戰(zhàn)略互補，互補是雙方合作的基礎(chǔ)，如果缺乏這個根本的基礎(chǔ)，雙方的合作是不會長久的，中種在科研上是短板，但是在資金、平臺、人才、管理上具有無可比擬的優(yōu)勢。再次，理念認(rèn)同，雙方具有共同的理想信念，具有較高的配合度。最后，盡職調(diào)查過關(guān)，中種國企的身份更加注重在兼并前對企業(yè)的財務(wù)、法律、科技、人力、環(huán)保等要素有一個全面的考評，減少兼并瑕疵對企業(yè)造成的影響。

6.3 保障措施是手段 如中國種子集團(tuán)在兼并重組中的百日融合機(jī)制保障兼并前后有一個平穩(wěn)的過渡。三會管理機(jī)制強(qiáng)化對兼并企業(yè)的管理。職位互補、資源共享吸引更多的人才留得住，干的下。前期協(xié)議鎖定，減少人員流失。風(fēng)險成本核算，財務(wù)上的撥備，建立一支保障基金，強(qiáng)化被兼并企業(yè)的抗風(fēng)險能力。更加注重產(chǎn)業(yè)整合，樹立大科研、大生產(chǎn)、大營銷理念，不讓企業(yè)各自為戰(zhàn)，打破二級子公司的界限，提升產(chǎn)業(yè)運營能力。不簡單投錢、真正做到科研能力、運營能力的提升，減少資源的浪費。

7 前景展望

7.1 種業(yè)吸引資本能力減弱，并購仍將持續(xù)活躍 受國家糧食收儲制度改革及農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革影響，預(yù)計短期內(nèi)主要農(nóng)作物種子企業(yè)效益下滑的可能性較大，這給種子企業(yè)融資帶來很大壓力，種業(yè)吸引資本的能力降低。但由此帶來經(jīng)營困難的種子企業(yè)的數(shù)量增加，出售資產(chǎn)或股權(quán)的意愿增強(qiáng)，這將導(dǎo)致種子企業(yè)兼并重組的浪潮持續(xù)高漲。將來，民營機(jī)構(gòu)投資熱情將受影響，國有投資機(jī)構(gòu)將仍然是企業(yè)投資股權(quán)的主力，上市企業(yè)仍是推動種業(yè)兼并重組的領(lǐng)頭羊。

7.2 非主要農(nóng)作物種子企業(yè)將是兼并重組的熱點 受國家政策和種植業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響，玉米、水稻面積調(diào)減以后，農(nóng)民將改種小麥、大豆、馬鈴薯以及蔬菜、花卉等經(jīng)濟(jì)作物。因此更多的社會資本逐年有主要農(nóng)作物種子企業(yè)向綜合種子企業(yè)、非主要農(nóng)作物種子企業(yè)、專業(yè)化種子公司傾斜。

7.3 上市公司將在兼并重組中起引領(lǐng)作用 在未來的兼并重組中，資本仍是推動兼并重組的主要動因。而上市公司通過定向增發(fā)，吸收了超過61%的種業(yè)投資。同時，上市公司又是并購的主體，參與并購事件的數(shù)量占到55%，交易金額占到75%。上市公司通過定向增發(fā)募資，并購中小種子企業(yè)、專業(yè)化的種子公司，從而成為種子企業(yè)吸收投資和開展兼并重組的主要力量。

8 對策建議

課題組研究認(rèn)為，種業(yè)兼并重組的實質(zhì)是通過規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)來獲得溢出效應(yīng)，品種、市場、資本、人才是種業(yè)兼并重組企業(yè)的內(nèi)在動力，是起決定性作用的市場因素，但政府是不可或缺的推進(jìn)兼并重組健康有序發(fā)展的主導(dǎo)力量。所以政府的政策是推動種業(yè)內(nèi)部資源整合和外部兼并重組的“引導(dǎo)器”。結(jié)合調(diào)研情況，現(xiàn)從政府角度提出如下初步對策建議。

8.1 推動現(xiàn)有政策落地 落實2011年國發(fā)8號文件精神，進(jìn)一步明確“育繁推一體化”企業(yè)兼并后的企業(yè)同兼并重組企業(yè)一樣，享有“育繁推一體化”企業(yè)待遇。按照文件確定的鼓勵種子企業(yè)兼并重組的原則，制定推動種子企業(yè)兼并重組健康有序發(fā)展的政策措施。當(dāng)前，尤其要制定推動科企合作，鼓勵科研人員向企業(yè)流動的政策。

8.2 加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù) 一要提高保護(hù)水平。在新品種保護(hù)條例中引入部分91文本內(nèi)容，將保護(hù)范圍擴(kuò)大到所有種屬和所有種屬的收獲物、制成品等各個環(huán)節(jié)，建立實質(zhì)性派生品種制度。二要加大處罰力度。加強(qiáng)市場監(jiān)管，打擊侵權(quán)行為，凈化市場環(huán)境，維護(hù)公平交易。

8.3 明確行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn) 從現(xiàn)有國家工商總局登記的行業(yè)分類來看，種子企業(yè)屬于貿(mào)易流通類。這沒有反應(yīng)出“育繁推一體化”種子企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，也不能體現(xiàn)出種業(yè)是我國戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性核心產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)特征。建議將種子企業(yè)在工商登記中明確是高科技農(nóng)業(yè)企業(yè)類，享受高科技農(nóng)業(yè)企業(yè)的相關(guān)優(yōu)惠政策。

同時，農(nóng)業(yè)部門和種子協(xié)會應(yīng)積極收集發(fā)布兼并重組需求和政策信息，增強(qiáng)行業(yè)信息交流；組織專家研究制定植物新品種權(quán)和品種資源價值評估體系，加強(qiáng)估值評估認(rèn)證人才培訓(xùn)，服務(wù)企業(yè)兼并重組需求。

8.4 堅持市場導(dǎo)向 兼并重組是市場自發(fā)行為，也是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段。政府相關(guān)部門應(yīng)堅持“放、管、服”的改革方向，發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，為兼并重組開展創(chuàng)造良好的軟硬件的配套設(shè)施。進(jìn)一步加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，堅持改革開放，致力于為企業(yè)創(chuàng)造公平競爭的市場環(huán)境。