張娟

（陜西延長(zhǎng)石油（集團(tuán)）有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，陜西 延安 716000）

一、財(cái)務(wù)共享中心簡(jiǎn)介

（一）財(cái)務(wù)共享中心概念介紹

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，英文名是Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱FSSC?，F(xiàn)階段大家比較推崇的財(cái)務(wù)核算和結(jié)算報(bào)告業(yè)務(wù)管理新模式。該集成化中心可以將集團(tuán)內(nèi)部遍布全球各實(shí)體機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到集團(tuán)共享服務(wù)中心來(lái)進(jìn)行會(huì)計(jì)各類(lèi)業(yè)務(wù)處理，使得集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化流程化，各類(lèi)分析報(bào)表口徑和格式統(tǒng)一，便于集團(tuán)管理人員及高層領(lǐng)導(dǎo)做出正確的決策，便于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制能力的提升，可以有效扭轉(zhuǎn)集團(tuán)企業(yè)組織思維渙散，辦事效率低下，員工人浮于事的狀態(tài)。另外，只需設(shè)立一個(gè)會(huì)計(jì)核算中心集中處理全部集團(tuán)業(yè)務(wù)，可以大大減少集團(tuán)企業(yè)在全球各地交叉設(shè)立財(cái)務(wù)核算部門(mén)及人員的成本管理費(fèi)用，減少重復(fù)投入和效率低下的弊端，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)提高公司利潤(rùn)。目前，眾多世界五百?gòu)?qiáng)跨國(guó)公司都引入這個(gè)核算體系，大大提高企業(yè)的組織決策的能力，內(nèi)控管理更加嚴(yán)謹(jǐn)，管理成本大幅度縮減。

（二）財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的必要性

首先，國(guó)外跨區(qū)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心后經(jīng)論證可以減少財(cái)務(wù)運(yùn)作成本，埃森哲公司(Accenture)就這一業(yè)務(wù)在歐洲市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，歐洲30多家建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國(guó)集團(tuán)大約降低了百分之三十的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平和服務(wù)質(zhì)量，財(cái)務(wù)集中管理可以有效降低分散全球各地管理的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)時(shí)把控企業(yè)所有資金，便于集團(tuán)站在全局的角度做出高效決策，資金可以對(duì)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行傾斜，擴(kuò)大集團(tuán)利潤(rùn)水平。最后，如果財(cái)務(wù)共享中心成為獨(dú)立機(jī)構(gòu)以后，不僅對(duì)內(nèi)給集團(tuán)提供高效便捷的服務(wù)，對(duì)外也可以從金融投資的角度自己積極爭(zhēng)取業(yè)務(wù)，大大拓寬極端的業(yè)務(wù)范圍，也可以獲得優(yōu)厚收益。殼牌石油服務(wù)中心約有9%的年收入來(lái)自于共享中心對(duì)外提供服務(wù)的業(yè)務(wù)收入。企業(yè)集團(tuán)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，跟上時(shí)代步伐建立資金池式的共享中心是很有必要的。

二、財(cái)務(wù)共享中心流程設(shè)置

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心思維的建立

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部從管理決策層至作業(yè)操作層面的全體員工從思想上接收這個(gè)新型管理運(yùn)作模式是至關(guān)重要的，這是共享中心構(gòu)建的必要環(huán)節(jié)。首先，管理層和財(cái)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)思維的轉(zhuǎn)變，如果因?yàn)樗枷肷蠜](méi)有變革造成實(shí)際操作過(guò)程中的轉(zhuǎn)變失敗將對(duì)公司發(fā)展造成致命的打擊。高層管理者要帶著戰(zhàn)略眼光自身先認(rèn)識(shí)了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，從內(nèi)心深處真正接收這一變革模式，然后積極主動(dòng)動(dòng)員企業(yè)員工和帶領(lǐng)員工接收新型管理模式。共享中心要求高層管理人員接收標(biāo)準(zhǔn)化、國(guó)際性的財(cái)務(wù)操作流程，管理者在今后財(cái)務(wù)管理過(guò)程中要減少主觀的決策，管理者的個(gè)人權(quán)限會(huì)受到一定限制。其次，積極培訓(xùn)企業(yè)基本員工接受財(cái)務(wù)共享中心思維，集團(tuán)企業(yè)要組織大規(guī)模系統(tǒng)化的培訓(xùn)和動(dòng)員會(huì)議，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)服務(wù)思維接受具體先進(jìn)性的共享模式。流程再造的過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)的部分員工有可能會(huì)轉(zhuǎn)變工作崗位有可能會(huì)從企業(yè)離職，對(duì)這部分員工要做好離崗安置和心理?yè)嵛抗ぷ?，做到新舊流程系統(tǒng)的平穩(wěn)安全過(guò)渡。財(cái)務(wù)共享中心建立后對(duì)留任的財(cái)務(wù)人員工作職能也要相應(yīng)進(jìn)行質(zhì)的轉(zhuǎn)變，從核算思維轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硭季S，財(cái)務(wù)人員要更多參與企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)作、績(jī)效管理、預(yù)算管理、數(shù)據(jù)分析等工作職能，要求急速提升員工的工作能力，所以也要做好留任員工的能力提升培訓(xùn)工作，讓他們沒(méi)有后顧之憂的勝任崗位職責(zé)要求。

（二）平臺(tái)正式運(yùn)行需要具備的條件

首先，要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)學(xué)習(xí)型組織的建立，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部宣揚(yáng)“易操作、高效率、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、開(kāi)放化”的共享文化，為平臺(tái)運(yùn)行創(chuàng)造一個(gè)吸引人的文化氛圍，為后續(xù)的運(yùn)行提供推動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)文化的高度融合。第二，財(cái)務(wù)共享中心承載著高效服務(wù)、專(zhuān)業(yè)核算、全過(guò)程監(jiān)控、價(jià)值最大化等定位職能，它的職責(zé)是想企業(yè)集團(tuán)提供專(zhuān)業(yè)性的決策信息，向內(nèi)外用戶提供高效的操作系統(tǒng)、同時(shí)在確保企業(yè)會(huì)計(jì)信息安全的前提下兼具資金監(jiān)控和監(jiān)管的職能。第三，財(cái)務(wù)共享中心流程再造的目標(biāo)之一是提供高效服務(wù)，因此要對(duì)共享流程進(jìn)行反復(fù)論證，在確保安全的前提下，凸顯流程的精簡(jiǎn)和高效性，目的是確保內(nèi)外部用戶方便高效的使用，要彰顯共享中心超越以往財(cái)務(wù)核算流程的優(yōu)越性。第四，共享中心系統(tǒng)要和集團(tuán)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）系統(tǒng)無(wú)縫對(duì)接。ERP系統(tǒng)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)與先進(jìn)管理思想為企業(yè)所有員工及各個(gè)部門(mén)提供的業(yè)務(wù)使用平臺(tái)，它從供應(yīng)鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)資源提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)共享中心只有完全植入ERP系統(tǒng)，才會(huì)進(jìn)一步是用戶覺(jué)得便捷高效，才會(huì)是用戶覺(jué)得流程通暢，不能讓用戶覺(jué)得共享中心是外來(lái)嫁接系統(tǒng)。最后，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)該有銀企互聯(lián)功能，企業(yè)集團(tuán)直接通過(guò)共享中心平臺(tái)獲得更多個(gè)性化的需求。

（三）建立共享服務(wù)平臺(tái)

首先，集團(tuán)企業(yè)一般規(guī)模龐大，分支機(jī)構(gòu)遍布全球，縱向?qū)蛹?jí)和橫向部門(mén)繁多，對(duì)人財(cái)物以及信息等資源的配置和利用也不能統(tǒng)一，要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的需要建立共享服務(wù)中心流程表，把各自分子公司及分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理權(quán)限進(jìn)行集中統(tǒng)一整合，利用信息技術(shù)和先進(jìn)通信設(shè)備把財(cái)務(wù)部門(mén)的職能后移到線上及后臺(tái)運(yùn)行，建立整合數(shù)據(jù)庫(kù)供有權(quán)限的開(kāi)放給不同層級(jí)的信息使用者，達(dá)到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息實(shí)時(shí)共享，流程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在后臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，根據(jù)預(yù)算管理規(guī)律層層制定企業(yè)預(yù)算，根據(jù)銷(xiāo)售部門(mén)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)合同情況，根據(jù)全體員工報(bào)銷(xiāo)情況列示企業(yè)費(fèi)用情況。企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心歸集集團(tuán)企業(yè)的全部資金，形成巨大的資金池，管理層可以根據(jù)細(xì)分業(yè)務(wù)類(lèi)型，大力支持成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)和發(fā)展期業(yè)務(wù)，積極淘汰夕陽(yáng)和瘦狗型業(yè)務(wù)，提升資金使用效率。企業(yè)集團(tuán)也可以根據(jù)分子公司的實(shí)際狀況進(jìn)行資金拆借，保障各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)日常運(yùn)行資金充足。圖例如下：

（四）財(cái)務(wù)共享中心的逐步運(yùn)行和審計(jì)改造

首先， 為了控制財(cái)務(wù)共享中心的投入成本，建議采納逐步建設(shè)方案，先行投入運(yùn)行部分運(yùn)行穩(wěn)定后再進(jìn)行第二步研發(fā)方案。比如，共享中心核算階段的事務(wù)性處理是初級(jí)方案，價(jià)值分析的專(zhuān)業(yè)處理是共享中心的高級(jí)階段，在進(jìn)入控制型的共享中心的頂級(jí)階段。企業(yè)集團(tuán)在初級(jí)階段運(yùn)行穩(wěn)定后，既處理好對(duì)外業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集后，再進(jìn)行高級(jí)階段數(shù)據(jù)分析建設(shè)，數(shù)據(jù)分析能力的精準(zhǔn)，是管理層控制企業(yè)財(cái)務(wù)能力的先決條件，穩(wěn)扎穩(wěn)打改革方能順利推進(jìn)。其次，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建立后，要根據(jù)內(nèi)外部用戶提出的操作訴求和管理層提出的控制需求，進(jìn)行不斷升級(jí)改造，同時(shí)也要不斷修復(fù)共享中心的流程漏洞，確保財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)的安全性。要不斷加強(qiáng)ERP系統(tǒng)和財(cái)務(wù)共享中心的融合度，使得公司資源配置效率不斷提高。

（五）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心考核

財(cái)務(wù)服務(wù)中心建立運(yùn)行后要定期不定期進(jìn)行考核，以此來(lái)縮短共享服務(wù)中心實(shí)際服務(wù)質(zhì)量和目標(biāo)服務(wù)質(zhì)量差距。首先，通過(guò)共享中心財(cái)務(wù)人員的服務(wù)水平的提升和通過(guò)客戶處理業(yè)務(wù)的熟練度來(lái)提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量的認(rèn)可度。其次，要確立共享中心的服務(wù)質(zhì)量對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)客戶反饋查找服務(wù)差距，及時(shí)改正共享中心運(yùn)行過(guò)程中的各類(lèi)問(wèn)題。第三，運(yùn)行過(guò)程中要不斷引入創(chuàng)新程序來(lái)優(yōu)化共享中心工作流程，比如說(shuō)建立移動(dòng)客戶終端，讓客戶隨時(shí)隨地可以辦理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。第四，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工建立績(jī)效考評(píng)機(jī)制，增加客戶對(duì)共享中心員工服務(wù)質(zhì)量的考核，通過(guò)考核可以激勵(lì)員工提高工作積極性和主動(dòng)性，降低消極怠工的情緒。

三、結(jié)束語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以進(jìn)一步提升集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，可以有效杜絕各個(gè)分公司、子公司各自為政，不統(tǒng)一執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的行為，可以提升集團(tuán)集體決策能力以及分支機(jī)構(gòu)高效執(zhí)行集體決策的能力，流程的標(biāo)準(zhǔn)化也可以降低管理者按照個(gè)人主觀思路對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行干預(yù)的行為，提升集團(tuán)管理流程的公允公平的標(biāo)準(zhǔn)化，可以提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力，為集團(tuán)提供更多有利于發(fā)展的決策有用信息。因此，集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有緊迫性和必要性的。