吳曉波 張好雨

(浙江大學(xué) 管理學(xué)院， 浙江 杭州 310058)

一、 引 言

組織危機可能給企業(yè)造成巨大損失，威脅企業(yè)的發(fā)展與生存[1]。為了解決這個問題，研究者投入了大量精力來研究危機的前因、應(yīng)對和結(jié)果[2-5]?，F(xiàn)有研究在很大程度上將危機的產(chǎn)生歸因于組織的警覺性不足，并建議建立具有高度可靠性的組織來預(yù)防危機[6]。但是，這些研究大多忽略了組織競爭力不足這一重要原因。同時，在后發(fā)企業(yè)追趕領(lǐng)域，現(xiàn)有研究已經(jīng)考慮了許多影響追趕績效的內(nèi)外部因素，卻沒有對組織危機予以足夠的重視[7-9]。

回顧商業(yè)歷史，許多“前途無量”的新興企業(yè)在陷入組織危機之后受到了重大打擊：2000年，手握無線領(lǐng)域核心技術(shù)的華為副總裁李一男離職創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)公司，公司創(chuàng)立第三年年收入即達到10億元，成了華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的典范與風(fēng)頭十足的新星。然而隨著2004年港灣進入運營商市場、直接侵犯了華為的核心利益，華為迅即成立了“打港辦”，在全國范圍內(nèi)“絞殺”對手。通過提供永遠低于港灣的競標(biāo)價格，華為迅速摧毀了港灣，并在2006年完成了對其收購。2018年，中美貿(mào)易戰(zhàn)打響后，美國開始針對性地打擊我國先進高技術(shù)企業(yè)。4月16日，美國商務(wù)部宣布7年內(nèi)禁止美國企業(yè)向中興通訊公司銷售零部件，這一禁令讓中興的經(jīng)營立即陷入停滯。在多方斡旋之下，直到7月13日，中興繳納了14億美元罰款，并承諾改組董事會后，該禁令才得以解除。該事件之后，中興股價一度縮水60%。2018年12月1日，加拿大警方應(yīng)美國方面要求拘留了在溫哥華轉(zhuǎn)機的華為CFO孟晚舟。2019年1月，美國要求引渡孟晚舟，并以23項罪名起訴華為，更在之后聯(lián)合其西方盟友，企圖在全球范圍內(nèi)阻擊華為在5G項目建設(shè)上的進展。

鑒于競爭誘發(fā)的組織危機對后發(fā)企業(yè)的追趕可能造成毀滅性破壞，本研究認(rèn)為這是亟待填補的一項重要理論缺口。因此，本研究旨在分析后發(fā)企業(yè)追趕過程中的危機管理問題:探索危機形成的關(guān)鍵誘因、幫助后進者更好地度過危機的策略，以及從危機中學(xué)習(xí)和成長的途徑。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，本文對著名高技術(shù)公司華為在知識產(chǎn)權(quán)競爭力發(fā)展過程中的主要危機事件進行深度探索性的案例研究。

二、 文獻綜述

(一) 后發(fā)企業(yè)追趕： 競爭與危機

競爭是互動的和動態(tài)的[10]，由行動/反應(yīng)二元組和行動流組成[11-12]。后進者和在位者之間的競爭動態(tài)容易演變成敵對競爭模式，主要是由于后進者作為市場的新進入者，其追趕過程將不可避免地導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的破壞和重建[13]，在位者的利益和優(yōu)勢可能會受到很大的損害[14]。在意識到可能被“取而代之”的風(fēng)險之后，在位者有動機進行“主動反應(yīng)”，同時它們也常常擁有反應(yīng)能力，符合“AMC”(意識—動機—能力)框架要求[15]。上文的舉例也清晰地表明，由在位者發(fā)起的敵對競爭行為可能會在某些情況下導(dǎo)致后進者的組織危機。

現(xiàn)有的追趕領(lǐng)域研究表明，一系列內(nèi)部和外部因素可能會影響后發(fā)企業(yè)在技術(shù)和市場兩方面的追趕過程。內(nèi)部因素包括能力(例如動態(tài)能力[16]和吸收能力[17])、戰(zhàn)略(例如技術(shù)戰(zhàn)略[18])和路徑[19]；外部因素包括技術(shù)情景(例如技術(shù)體制[20])、外國直接投資(FDI)[21]、市場情景(例如市場規(guī)模[22])和制度情景(例如國家創(chuàng)新體系[23])。但是到目前為止，威脅和危機管理對后發(fā)企業(yè)追趕進程的意義還沒有得到足夠的重視。然而后發(fā)企業(yè)的追趕實踐已經(jīng)表明，將追趕過程視為一條坦途——輸入適當(dāng)?shù)膮?shù)(上述內(nèi)外部因素)便會在一段時間后自動產(chǎn)出良好的結(jié)果——是非常危險的。

(二) 危機管理

危機管理廣義上包括組織降低危機發(fā)生的可能性，減少危機傷害，以及努力在危機后恢復(fù)秩序的活動[24-25]。為了應(yīng)對危機并在可能的情況下預(yù)防危機，組織需要調(diào)整自己的方向以實現(xiàn)高度可靠性[3，6]。此外，組織的文化和結(jié)構(gòu)[26-27]以及它們與外部利益相關(guān)者的關(guān)系也可能對危機發(fā)生的可能性產(chǎn)生影響[28-29]。在危機發(fā)生之后，現(xiàn)有研究多關(guān)注組織內(nèi)部危機中領(lǐng)導(dǎo)力的作用及其條件性因素[4，30]。對于危機的結(jié)果與影響，大量研究強調(diào)，危機可能通過組織學(xué)習(xí)過程觸發(fā)新知識的構(gòu)建[5，31]；而另一些研究則指出，危機可能會由于其破壞性而阻礙學(xué)習(xí)[32-33]。

迄今為止，有關(guān)危機管理的研究缺乏對組織能力和資源異質(zhì)性的關(guān)注。行業(yè)中的后發(fā)企業(yè)由于擁有的能力和資源相對在位企業(yè)處于劣勢地位，在大多數(shù)情況下對外部威脅的免疫力也較弱[34]，這使其更容易陷入由競爭引起的危機。鑒于組織危機可能帶來的高度不確定性和破壞性[26]，關(guān)注后發(fā)企業(yè)追趕過程中的危機管理問題意義重大，然而這一問題在追趕領(lǐng)域和危機管理研究中都未得到很好的解決。

(三) 知識產(chǎn)權(quán)競爭力

知識產(chǎn)權(quán)(IP)對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展起著舉足輕重的作用，尤其是對高技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)而言[35-36]，IP是一項非常關(guān)鍵的競爭工具[37]。盡管現(xiàn)有研究主要強調(diào)IP作為一種“VRIN”資源的價值[35]，但只有將IP資源與適當(dāng)?shù)腎P管理能力(1)本文將IP管理能力定義為公司使用其IP資源創(chuàng)造價值的能力，不同于創(chuàng)造IP所需的能力。完美結(jié)合，企業(yè)才能獲得IP競爭力[37]。Harrison和Sullivan提出，企業(yè)可以通過適當(dāng)?shù)腎P競爭能力(IP Competitiveness,IPC)來實現(xiàn)多層次競爭目標(biāo)：最低一級是“防守”，例如保護其獨特的知識和訣竅，避免訴訟并降低IP產(chǎn)生的成本，本研究將其稱為內(nèi)部導(dǎo)向的IPC；第二級是“進攻”，公司可以利用IP通過收取專利費等方式來產(chǎn)生利潤，或者破壞競爭對手的部署，本研究將其稱為外部導(dǎo)向的IPC；最高一級則是通過使用專利等作為“面向未來”的“技術(shù)選擇”投資來塑造行業(yè)的未來，本研究將其稱為未來導(dǎo)向的IPC[37]?，F(xiàn)有研究表明，IP保護體系的存在大大提高了后發(fā)企業(yè)追趕的難度，并且這種影響在高科技領(lǐng)域尤為明顯[38]。IPC不足可能會成為后發(fā)企業(yè)嚴(yán)重的競爭劣勢，并成為新興企業(yè)崛起的重大障礙，而當(dāng)這些公司決定走向全球并進入擁有強大IP保護制度的發(fā)達國家市場時，這一問題會變得更加嚴(yán)重[39]。

三、 研究方法

(一) 研究目標(biāo)與研究設(shè)計

如前文所述，在資源和能力上的相對劣勢地位使得后發(fā)企業(yè)在面對外部威脅時更加脆弱。因此，本研究旨在回答：后發(fā)企業(yè)在追趕過程中如何應(yīng)對競爭引起的危機？具體而言，本研究努力探索以下三個問題：危機為什么會發(fā)生？后發(fā)企業(yè)如何更好地度過危機？后發(fā)企業(yè)如何從危機中成長？

針對上述理論問題，本研究選用縱向探索性的案例研究方法，主要原因如下：(1)研究問題超出了現(xiàn)有理論的邊界，因此需要歸納式的理論探索[40]；(2)案例研究能夠很好地解釋“怎么樣”(how)和“為什么”(why)的問題[41]，適用于本研究的研究目的；(3)案例研究可以適應(yīng)后發(fā)企業(yè)追趕過程的情境嵌入性要求[41]。通過案例數(shù)據(jù)、涌現(xiàn)理論與現(xiàn)有研究的迭代循環(huán)，回答研究問題，獲取有價值的理論新洞見[34]。

本研究的案例研究對象為華為技術(shù)有限公司。華為于1987年成立于深圳，20世紀(jì)90年代初期轉(zhuǎn)型成為電信制造企業(yè)，其產(chǎn)品的成本優(yōu)勢使其在中國農(nóng)村市場獲得較高的市場份額。1996年，華為開始全球化，其國際銷售收入迅速飆升，到2000年達到了1億美元。2003年，華為的國際銷售收入增長了十倍，超過10億美元，占華為總收入的25%。同年，華為在美國市場遭遇思科起訴，被指控侵犯思科知識產(chǎn)權(quán)。該事件導(dǎo)致了華為的組織危機，深刻地影響了公司的生存和發(fā)展。然而，這場危機不僅沒有摧毀華為，反而成為華為發(fā)展IP競爭力的轉(zhuǎn)折點。經(jīng)過10多年的艱苦努力，華為現(xiàn)已成為IP巨頭，擁有大量高價值專利，在制定全球監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)方面發(fā)揮了重要作用，與此同時，華為已成為全球領(lǐng)先的ICT解決方案提供商。

(二) 數(shù)據(jù)收集

本研究主要通過三個途徑收集研究需要的數(shù)據(jù)：訪談、內(nèi)外部文檔和數(shù)據(jù)庫。通過綜合使用不同的數(shù)據(jù)來源進行“三角驗證”來保證數(shù)據(jù)的可靠性和有效性[41]。

1.訪談

眾所周知，華為嚴(yán)格禁止其在職員工公開討論公司事務(wù)。借助于浙江大學(xué)睿華創(chuàng)新管理研究所《華為管理變革》一書撰寫的機會，筆者與其研究伙伴成功地對華為的幾位前高管以及一位知識產(chǎn)權(quán)法領(lǐng)域資深專家進行了深入訪談。每次訪談由兩個人一起進行，訪談小組提前向受訪者提交訪談主題及半結(jié)構(gòu)化提綱，在訪談的過程中也盡量不對訪談對象做任何方向性的引導(dǎo)，在訪談之后及時將總結(jié)材料發(fā)回訪談對象進行再次確認(rèn)，表1列出了訪談詳細信息。

表1 主要訪談信息

2.內(nèi)外部文檔與數(shù)據(jù)庫

本文主要收集了兩類文檔，第一類包括華為創(chuàng)始人任正非的演講與發(fā)言稿(包括內(nèi)部與公開講稿)；第二類為公開的文檔，如出版的書籍、報紙和企業(yè)年度報告等，這些來自第三方的證據(jù)為我們提供了一種交叉檢查訪談和控制回溯偏差的方法。

我們還從專利數(shù)據(jù)庫、標(biāo)準(zhǔn)制定組織(SSO)和訴訟數(shù)據(jù)庫中收集了相關(guān)定量數(shù)據(jù)。由于專利在電信行業(yè)不同類型的IP資源中發(fā)揮著最突出的作用，本研究專注于收集專利數(shù)據(jù)。具體來說，我們從incoPat收集了兩家公司在全球幾家重要的知識產(chǎn)權(quán)局的專利申請，包括中國國家知識產(chǎn)權(quán)局(SIPO)、美國專利商標(biāo)局(USPTO)和歐洲專利組織(EPO)等。此外，我們從歐洲電信標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(ETSI)的在線數(shù)據(jù)庫，以及美國在線訴訟數(shù)據(jù)庫(JUSTIA)的重要標(biāo)準(zhǔn)制定組織和訴訟信息中收集了有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)必要專利(SEPs)的信息。所有定量數(shù)據(jù)的檢索日期為2017年2月2日。

(三) 數(shù)據(jù)分析

本研究圍繞華為與思科訴訟案引起的組織危機這一中心事件，詳細梳理華為相關(guān)的競爭行為、IPC發(fā)展以及危機管理行為，識別提取相應(yīng)的因果關(guān)系，通過數(shù)據(jù)分析、概念化以及與現(xiàn)有文獻對比的不斷迭代，使理論達到滿意的飽和度，最終提出相關(guān)理論框架及命題。

本研究將案例分為三個階段進行分析與討論，即前危機階段、危機階段和后危機階段，這樣的階段劃分具有如下現(xiàn)實與學(xué)術(shù)依據(jù)：首先，華為與思科訴訟案是華為在知識產(chǎn)權(quán)競爭力發(fā)展歷史上經(jīng)歷的最重要的危機事件(Guo S.訪談)，它既暴露了華為(在危機發(fā)生之前)在競爭策略以及IP管理上存在的問題，又對華為(在危機結(jié)束之后)的變革與發(fā)展產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響。其次，這樣的階段劃分有助于回答本文提出的上述三個研究問題。最后，這種階段劃分方式也符合危機管理研究的一般范式，以危機產(chǎn)生與終結(jié)為分界，關(guān)注危機的預(yù)防、對策以及后續(xù)影響[1，26]。在行文上，本文先敘述事件發(fā)展，再回歸到概念與理論[42]。

三、 華為案例

(一) 前危機階段(2003年之前)

華為在2002年大舉進軍美國市場，憑借價格低廉的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品(價格低于思科同類產(chǎn)品至少40%)獲得了很大的市場成功，華為在美國的銷售額比上一年增長近70%，與之相對應(yīng)地，該市場領(lǐng)域的長期霸主思科的銷售和市場份額首次下降，這一變化導(dǎo)致思科將華為視為其主要競爭對手，并籌劃對華為的“精準(zhǔn)打擊”。

華為在創(chuàng)業(yè)早期不具備正式的內(nèi)部研發(fā)能力，對IP方面也無暇顧及。在1995年，華為建立了第一個IP部門，同年早些時候，華為首先建立了一系列正式內(nèi)部研發(fā)部門，包括中央研發(fā)部、中間檢測部和北京研發(fā)中心等。華為認(rèn)為IP與研發(fā)密切相關(guān)，因而將這個新設(shè)立的IP部門劃歸中央研發(fā)部管理。在這一初始階段，知識產(chǎn)權(quán)部的工作人員不足10人，該部門還負(fù)責(zé)一些與IP無關(guān)的法律事務(wù)，如處理企業(yè)并購的法律文書等。知識產(chǎn)權(quán)部成立后，華為開始嘗試自主發(fā)展IP競爭力——努力通過促進專利申請縮小華為與國際巨頭之間巨大的專利持有差距。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，華為積極鼓勵工程師在完成研發(fā)任務(wù)的同時申請專利，還試圖將專利申請納入績效考核，但沒有獲得成功。由于知識產(chǎn)權(quán)部在該階段并不掌握實權(quán)，該部門的工作人員常常需要向工程師們“乞求”申請專利。

(二) 危機階段(2003—2004年)

2002年12月10日，思科突然向華為提交了照會，指責(zé)華為侵犯其知識產(chǎn)權(quán)并要求華為在10天內(nèi)撤下侵權(quán)產(chǎn)品、刪除所有盜版代碼，并告知客戶在30天內(nèi)停止使用侵權(quán)產(chǎn)品。2003年1月24日，即中國春節(jié)前幾天，思科在得克薩斯州東區(qū)聯(lián)邦法院向華為及其美國子公司提起訴訟，在長達77頁的起訴書中，思科指責(zé)華為剽竊其IOS源代碼、技術(shù)文檔和命令界面。思科稱，華為侵犯了至少五項路由器專利、兩項版權(quán)和一項商業(yè)機密。此外，它還指責(zé)華為一次普通侵權(quán)，一次違反商標(biāo)法的虛假陳述，一項非法競爭(違反得克薩斯州普通法)和一項違反聯(lián)邦商標(biāo)法的行為，上述指控基本覆蓋了所有違反知識產(chǎn)權(quán)法律的侵權(quán)案件可能。思科向法院要求永久禁止華為在整個美國市場銷售任何產(chǎn)品，這一舉動嚴(yán)重威脅華為剛剛起步的全球化進程，使華為陷入了組織危機。

收到思科的起訴后，華為迅速成立了一個危機應(yīng)對團隊，副總裁郭平被任命為團隊總指揮。為了從危機中全身而退，華為采取了四項主要措施作為回應(yīng)。第一，華為迅速從市場上撤回了所有涉嫌侵權(quán)的路由器產(chǎn)品，同時派出工程師修改了(被指控)有問題的產(chǎn)品，并于2月7日在法庭上予以宣布。第二，華為開展了有效的公共關(guān)系(PR)活動，聘請著名公關(guān)公司Edelman幫助華為改變企業(yè)公眾形象，并通過這種方式傳遞出“被霸凌”的信號。第三，作為威懾手段，華為在3月17日提出反訴，指責(zé)思科“不公平競爭”。第四，華為于3月20日與美國3Com公司成立了合資企業(yè)，3Com也因此為華為提供寶貴的本地經(jīng)驗和資源，幫助華為克服外來者劣勢：3Com的首席執(zhí)行官Bruce Claflin親自為華為出庭作證，說明華為與思科產(chǎn)品的代碼來源不同，不存在抄襲與剽竊。

上述對策取得了很好的成效，在兩輪公開聽證會后，法院駁回了思科的禁令動議，但同時禁止華為使用有爭議的路由器軟件源代碼和操作界面。2003年10月1日，雙方達成初步協(xié)議，2004年7月28日雙方達成最終和解，法院訴訟終止。然而，這一訴訟仍然使華為付出了沉痛的代價：華為不僅付出了巨額的成本費用(訴訟成本、和解費用等)，還被迫幾乎從整個美國市場撤回產(chǎn)品，直到今天，美國市場仍然是華為尚未攻破的一個堡壘。

(三) 后危機階段(2004年之后)

1.重新審視外部威脅

思科訴訟危機給華為帶來了巨大沖擊，直接提升了其對外部威脅的感知，并迫使其改變了對IPC的認(rèn)識。Guo S.在訪談中說道：“華為多年來一直在高談闊論知識產(chǎn)權(quán)如何如何，但在被起訴之前它從未意識到一次失敗就會滿盤皆輸……華為能從這次危機中全身而退有很大的運氣成分，如果換作一個專利儲備更加強大的對手(比如愛立信)，我認(rèn)為華為可能就完了。”2005年，任正非在演講中再次強調(diào)了IP的戰(zhàn)略價值：“公司與國家之間未來的競爭將是知識產(chǎn)權(quán)的競爭……不具備知識產(chǎn)權(quán)能力的公司將在國際市場受到懲罰……”(2)詳見任正非《華為公司的核心價值觀》(“廣東學(xué)習(xí)論壇”第十六期報告會)，2005年5月24日，http://theory.southcn.com/fdbg/200505240301.htm，2019年10月31日。

與思科的訴訟危機為華為敲響了警鐘，此后華為開始了對所在的競爭環(huán)境系統(tǒng)的掃描與認(rèn)知：聘用外部咨詢機構(gòu)(如IBM等)，與內(nèi)部相關(guān)部門(如知識產(chǎn)權(quán)部)通力合作，定期檢視、分析組織內(nèi)外部環(huán)境，并撰寫競爭者威脅與競爭力缺陷報告，作為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策的重要參考。Guo S.、Li Y.等受訪高管均表示，華為在思科危機后的這一變化為未來的變革和發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2.爭取和平

發(fā)展IP競爭力的一個關(guān)鍵前提是和平的發(fā)展環(huán)境。任正非表示：“2000年IT泡沫破滅后，電信行業(yè)的增長速度必將緩慢。華為的快速增長將不可避免地傷害他人的利益，也因此會在海外市場處處樹敵。與此同時，華為在資源、能力和經(jīng)驗方面仍處于弱勢地位。因此，我們別無選擇，只能維持低調(diào)、采用各種策略來爭取和平?！?3)同前。

為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，華為實施了一項名為“土地?fù)Q和平”的策略。首先，華為拋棄了掠奪性的“價格戰(zhàn)”策略。與此同時，華為向電信行業(yè)的每個主要競爭對手派出法務(wù)人員就專利許可費進行談判、達成協(xié)議，并最終支付巨額專利許可費用，向“友商”們表達了合作共贏的善意。通過上述途徑，華為獲得了寶貴的時間和空間，成功地與合作伙伴開展密切合作，同時與競爭對手保持了“冷戰(zhàn)式和平”(Sun Y.訪談)。

3.組織變革

在贏得了寶貴的相對和平的發(fā)展環(huán)境后，華為進行了一系列的組織變革，通過資源的重新配置改造了組織，努力提高IP競爭力。

(1)重組知識產(chǎn)權(quán)部

首先，華為將知識產(chǎn)權(quán)部改組為實權(quán)部門，其規(guī)模與權(quán)力都得以迅速擴大。2008年，知識產(chǎn)權(quán)部被納入法務(wù)部管理，不再隸屬于中央研發(fā)部，知識產(chǎn)權(quán)部也因此可以更容易地開展對研發(fā)人員的監(jiān)督管理工作。改革后的知識產(chǎn)權(quán)部擁有數(shù)百名知識產(chǎn)權(quán)專業(yè)人員(2010年約200名，2016年超過300名)，自2006年起每年監(jiān)管數(shù)千萬美元預(yù)算，對員工升遷與產(chǎn)品項目推進擁有很強的話語權(quán)。Guo S.也因此表示“知產(chǎn)部終于不再是‘沒有牙齒的老虎’了”。在此期間，知識產(chǎn)權(quán)部被賦予了三項主要職責(zé)。第一是“促進IP積累”，即與研發(fā)部門密切合作，將技術(shù)創(chuàng)新高效地轉(zhuǎn)化為有價值的IP，主要為專利，包括普通專利和標(biāo)準(zhǔn)必要專利(SEP)；第二是“保護和利用IP”，即解決相關(guān)的法律問題，例如專利的申請、獲取和轉(zhuǎn)讓等，與競爭對手就專利許可費用進行談判以及應(yīng)對法律訴訟；第三是“檢視與預(yù)警”，即通過對內(nèi)外部環(huán)境的檢視，重點關(guān)注潛在的外部威脅與內(nèi)部劣勢，為進一步的戰(zhàn)略制定與舉措提供情報與信息支持。

(2)大力發(fā)展研發(fā)能力

IP的發(fā)展顯然離不開技術(shù)創(chuàng)新能力的支持。華為成功建立了一個能夠平衡產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)探索需求的強大而靈活的研發(fā)體系，從而為IP競爭力的蓬勃發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。在這一進程中，兩個因素發(fā)揮了重要作用。

第一，持續(xù)的巨額投資。早在20世紀(jì)90年代中期，華為就開始制度化地規(guī)定必須將至少10%的年銷售收入投入到研發(fā)中。而在思科訴訟危機之后，研發(fā)投入總額更是增長迅速，除了2008年金融危機后三年，其他年份的研發(fā)投入均超過了銷售收入的10%。

第二，持續(xù)的組織變革。如圖1所示，華為的研發(fā)管理經(jīng)歷了五個階段和三項主要變革。其中最為關(guān)鍵的是集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)體系的建設(shè)(1999—2005年)，它與華為IP發(fā)展的前危機階段與危機階段重合，從根本上改變了華為的產(chǎn)品開發(fā)流程。IPD體系建設(shè)的核心是由來自研發(fā)、IP、市場、服務(wù)等各部門的人員組成跨部門團隊共同管理整個產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)過程。通過IPD變革，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短，成本大大降低，同時市場響應(yīng)速度、產(chǎn)品穩(wěn)定性、客戶滿意度等大大提高，華為也自此構(gòu)建起了強大的新產(chǎn)品開發(fā)能力。

圖1 華為研發(fā)五階段

值得一提的是，華為在1998年成立了一個特殊的研發(fā)部門——預(yù)研部，專門負(fù)責(zé)前瞻性技術(shù)的研究開發(fā)，而該部門最重要的職責(zé)便是申報SEP，提高企業(yè)未來導(dǎo)向的IPC。然而，在知識產(chǎn)權(quán)部成為強力部門，相應(yīng)的保障制度得以建立之前，預(yù)研部并沒有取得良好的績效。

4.建立保障制度

為了保障IP的發(fā)展，華為建立了一系列制度并由知識產(chǎn)權(quán)部監(jiān)督執(zhí)行。首先，得益于IPD體系，華為建立了一個針對IP的控制流程：在IPD體系下，產(chǎn)品開發(fā)過程包含了若干IP關(guān)鍵檢查點(其中最重要的三個為項目審批、設(shè)計提交和產(chǎn)品上市)，對每一個檢查點都分配了相應(yīng)的專利申請任務(wù)。每條產(chǎn)品線都配備了專業(yè)的專利工程師，在發(fā)明人完成初始的技術(shù)披露工作之后，專利工程師將加入其中并幫助發(fā)明人撰寫最終的專利申請報告。如果在上述任意一個檢查點IP申請任務(wù)沒有按計劃完成，整個產(chǎn)品項目都會被暫停甚至終止。

其次，IP被納入華為的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)評價系統(tǒng)。在每年年初，華為會制定統(tǒng)籌的專利申請任務(wù)，然后將該任務(wù)逐級下發(fā)作為研發(fā)人員KPI，如果研發(fā)團隊未完成此KPI，團隊領(lǐng)導(dǎo)的績效評價將被下調(diào)，每個團隊成員的獎金也將大幅減少。同時，華為還建立了獎勵系統(tǒng)以鼓勵工程師申請專利，技術(shù)人員在專利報告寫作、提交申請與獲得授權(quán)等關(guān)鍵節(jié)點都能獲得一定的獎勵，此外華為還設(shè)立了“最有價值專利”大獎，獎勵在該年度做出突出貢獻的專利申請人(獎金額度超過一百萬元)。預(yù)研部的考核標(biāo)準(zhǔn)甚至更加簡單：該部門的研發(fā)人員只有兩項績效指標(biāo)，即“專利申請數(shù)量”和“標(biāo)準(zhǔn)提案數(shù)量”。Guo S.評價道：“通過這種方式(建立上述考核制度)，我們(知識產(chǎn)權(quán)部)再也不用祈求他們(技術(shù)人員)申請專利了?！?/p>

5.發(fā)展成果：三次重要躍遷

上述舉措大大提高了華為的IP競爭力，其進程表現(xiàn)為“三次躍遷”。

在與思科完成訴訟后不久，華為制定了“08戰(zhàn)略”，計劃通過五年時間(2004—2008年)完成“自?！薄Ｔ诖似陂g，華為積累了大量的普通專利以及一定數(shù)量的SEP，初步建立了IP資源體系。在這一階段，華為的專利申請重數(shù)量而非質(zhì)量，從結(jié)果來看，在該時期末，華為仍然需要向競爭對手支付數(shù)億美元的專利使用費。因此，華為立即制定并實施了第二個“五年計劃”(2009—2013年)。相對于第一階段的“重量不重質(zhì)”，此階段華為的重點轉(zhuǎn)向了提高專利的質(zhì)量：向SIPO、USPTO和EPO等高影響力專利局提交更多的專利申請(如圖2所示)，向標(biāo)準(zhǔn)制定組織提交更多的SEP申報等(如圖3所示)。在第二個“五年計劃”實施后，華為已經(jīng)擁有了由數(shù)萬個普通專利和數(shù)千個SEP構(gòu)成的IP資源池，精明強干的知識產(chǎn)權(quán)部熟練地將它們用于實現(xiàn)企業(yè)的不同目標(biāo)，華為也成為電信行業(yè)中具有高水平IP競爭力的企業(yè)。除了高通外，華為基本不再需要向其他公司支付專利使用費。2013年之后，華為進一步發(fā)展和鞏固其現(xiàn)有優(yōu)勢，并努力達到專利使用費的盈虧平衡。2016年初，華為起訴美國市場第四大電信運營商T-Mobile US侵權(quán)。兩個月后，華為以同樣的理由起訴世界知名的IT公司三星。此外，蘋果自2015年以來不得不向華為支付超過1億美元的專利使用費。目前，華為在全球170多個主要標(biāo)準(zhǔn)制定組織中擁有180個關(guān)鍵職位，擁有4G LTE標(biāo)準(zhǔn)的5%以上SEP，并在5G標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)中處于領(lǐng)先地位。

圖2 華為在三家主要知識產(chǎn)權(quán)局的專利申請數(shù)量

圖3 華為在標(biāo)準(zhǔn)制定組織3GPP的SEP申報數(shù)量(4)來源：3GPP在線數(shù)據(jù)庫。

四、 案例分析與發(fā)現(xiàn)

為了回答本研究提出的研究問題，本研究根據(jù)Eisenhardt和Graebner從案例研究中提取理論的建議[43]，從上文的案例陳述中歸納出關(guān)鍵事件，包括案例企業(yè)在三個階段的主要舉措以及產(chǎn)生的相應(yīng)結(jié)果，再進一步提取出相關(guān)構(gòu)念，通過對數(shù)據(jù)的分析以及與現(xiàn)有研究和理論的對話，建立起構(gòu)念間的因果關(guān)系，并闡釋其背后的邏輯(見表2)。

表2 華為案例總結(jié)

(一) 危機成因

危機管理領(lǐng)域研究已經(jīng)對“危機為何產(chǎn)生”這一關(guān)鍵問題展開了一系列研究，而現(xiàn)有研究的關(guān)注點主要在于組織警覺性的缺失[1]，即組織常常無法預(yù)見危機的到來，因而在危機發(fā)生時手足無措[3]。本研究從后發(fā)企業(yè)視角出發(fā)，專注于探討競爭誘發(fā)的組織危機。從上文的分析可以發(fā)現(xiàn)，組織警覺性的缺失是華為陷入危機的重要誘因之一——華為對思科的敵對性競爭意圖與行為毫無察覺與預(yù)警，因此在遭遇打擊之后陷于被動。

然而，本文討論的競爭誘發(fā)的組織危機，更根本的成因來自競爭：作為市場的新進入者，后發(fā)企業(yè)的追趕將不可避免地導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的破壞和重建[13]，這意味著在位企業(yè)的利益和優(yōu)勢可能會受到很大的損害[14]，也使得在位企業(yè)有強烈動機對后發(fā)企業(yè)做出有針對性的敵對競爭行為。危機發(fā)生以前，華為在快速的國際化擴張過程中采取了非常有攻擊性的競爭策略(低價戰(zhàn)略)，對主要在位企業(yè)思科造成了強烈的沖擊，招致其針對性的敵對競爭行為(IP訴訟)。

與此同時，思科的敵對競爭行為擊中了華為的“痛點”，華為在危機發(fā)生前并沒有對IP的發(fā)展給予足夠的重視，導(dǎo)致其IP競爭力十分薄弱，這也意味著華為對外部敵對競爭行為的抗打擊能力與反制能力都非常有限。于是，強大的外部針對性威脅的存在、警覺性低下、內(nèi)部資源與能力薄弱的共同作用導(dǎo)致了危機的發(fā)生。同時，上述華為案例中存在的構(gòu)念要素在后發(fā)企業(yè)的實踐中普遍存在，這一理論邏輯在相當(dāng)大的程度上可以擴散到整個后發(fā)企業(yè)群體?；谏鲜龇治觯狙芯刻岢觯?/p>

命題1：來自在位企業(yè)的外部針對性敵對競爭行為，以及后發(fā)企業(yè)內(nèi)部警覺性缺失與競爭力缺陷的共同作用使得后發(fā)企業(yè)易于陷入(競爭引起的)組織危機。

(二) 危機管理

危機管理主要有兩項重要目的，一是使企業(yè)更好地從危機中脫身，二是使企業(yè)降低危機發(fā)生的概率[1]。上文歸納出后發(fā)企業(yè)在追趕過程中遭遇組織危機的三項關(guān)鍵誘因，而后發(fā)企業(yè)的危機管理顯然需要針對上述三項關(guān)鍵誘因展開。

首先，從案例分析來看，華為在思科訴訟危機之后能夠在相當(dāng)長的時間內(nèi)免于陷入類似組織危機，組織警覺性的提高是一項重要因素。這一變化的起點來自其認(rèn)知的改變：一方面，華為意識到參與競爭(尤其是采用激進的競爭策略)必然會招致在位企業(yè)的敵意；另一方面，華為認(rèn)識到自身內(nèi)部競爭力缺陷使其在面對外部針對性威脅時非常脆弱。在此認(rèn)知變化的驅(qū)動下，華為開始系統(tǒng)地監(jiān)視與分析內(nèi)外部環(huán)境，包括外部的競爭環(huán)境(潛在的威脅)以及內(nèi)部競爭力缺陷等。這一威脅感知流程使得企業(yè)面對競爭帶來的潛在威脅時更加“知己知彼”，提高警覺性；此外，在此過程中獲得的有關(guān)外部競爭環(huán)境與內(nèi)部競爭力缺陷的情報，也為后發(fā)企業(yè)危機管理其他流程的開展提供了必要的信息[44]?；谏鲜龇治?，本研究提出：

命題2：系統(tǒng)地掃描和分析內(nèi)外部環(huán)境以準(zhǔn)確感知和識別外部威脅(敵對競爭行為)和內(nèi)部競爭力缺陷是后發(fā)企業(yè)危機管理的基礎(chǔ)，這一行動可以提高組織的警惕性，并為組織的進一步行動提供必要的信息。

組織危機具有潛在的強大破壞性，在危機發(fā)生之后，后發(fā)企業(yè)的首要任務(wù)是保證組織生存、從危機中脫身，同時為后續(xù)發(fā)展?fàn)幦∮欣沫h(huán)境[1]。由上文分析已經(jīng)得出，來自外部強大競爭者的針對性威脅是后發(fā)企業(yè)陷入危機的直接誘因，因此后發(fā)企業(yè)進行危機管理，必須降低競爭對抗性，以緩和競爭者開展敵對競爭行為的動機和強度。

在本文案例中，面對強大的競爭對手，華為的首要目標(biāo)也是從危機中脫身，并通過一系列危機適應(yīng)行為達到了這一目的。具體來說，危機適應(yīng)行為包括對妥協(xié)與反擊兩種手段的綜合運用(參見表2)：妥協(xié)手段緩解了與在位企業(yè)的矛盾，降低了對抗程度；反擊手段則增加了對手的風(fēng)險和成本，同樣降低了其將危機事態(tài)進行下去的意愿。在思科訴訟危機過后，華為意識到外部威脅的來源遠不止思科一處，強敵環(huán)伺中，華為為了保障企業(yè)生存，進一步采取了一系列以妥協(xié)、合作為主的危機適應(yīng)行為，為后續(xù)發(fā)展贏得了寶貴的和平空間?；谏鲜龇治?，本研究提出：

命題3：適當(dāng)?shù)奈C適應(yīng)行為可以幫助后發(fā)企業(yè)減緩?fù)獠客{，以更小的代價從危機中脫身，從而贏得更加良好的發(fā)展空間。危機適應(yīng)行為包括對必要的妥協(xié)(合作)和反擊(競爭)手段的合理綜合運用。

本研究立足于后發(fā)企業(yè)視角探討企業(yè)危機管理問題，通過案例分析發(fā)現(xiàn)：后發(fā)企業(yè)自身在競爭力方面存在的劣勢與缺陷，是其在面對外部威脅時易于陷入危機的根本原因，而最根本的問題解決途徑在于組織競爭力的提升。在本文案例中，華為在危機發(fā)生之前的戰(zhàn)略投入十分不足，導(dǎo)致IPC水平很低，給了競爭對手可乘之機；危機發(fā)生之后，隨著高層認(rèn)知的轉(zhuǎn)變，華為加大了對IP的戰(zhàn)略投入，通過十多年的努力終于實現(xiàn)了IPC跨越式提升。而在此過程中，高效且系統(tǒng)的組織變革扮演了至關(guān)重要的角色。

組織變革是后發(fā)企業(yè)根據(jù)環(huán)境的動態(tài)要求改變組織的資源基礎(chǔ)與經(jīng)營環(huán)境的活動，企業(yè)通過對組織結(jié)構(gòu)以及制度(慣例)的重構(gòu)，提高組織運營效率與環(huán)境響應(yīng)能力，實現(xiàn)在動態(tài)環(huán)境中的適應(yīng)與發(fā)展[44]。在本文案例中，華為徹底更新了組織設(shè)計，建立并執(zhí)行了一系列支持制度，提高了知識產(chǎn)權(quán)部門、研發(fā)部門的能力與效率。一方面增強了積累IP的能力，建立了強大的專利池；另一方面增強了運用IP的能力，最終實現(xiàn)了IPC的躍遷。此外，上述組織變革流程還通過提高組織效率與響應(yīng)能力為威脅感知與危機適應(yīng)提供了組織支持。

基于上述分析，本研究提出：

命題4：系統(tǒng)的組織變革是后發(fā)企業(yè)提升組織競爭力、彌補競爭力缺陷的重要手段，組織競爭力的提升是降低未來危機發(fā)生的可能性的根本途徑。

綜上所述，圖4總結(jié)了后發(fā)企業(yè)追趕過程中進行危機管理的三項重要流程的作用及其相互之間的關(guān)系：

圖4 后發(fā)企業(yè)危機管理綜合模型

威脅感知是一切危機管理流程的基礎(chǔ)，它通過對動態(tài)環(huán)境(內(nèi)外部)中有關(guān)信息的收集與分析，發(fā)現(xiàn)并認(rèn)識外部環(huán)境中的競爭威脅，提高組織的警覺性，使組織更加有備無患，同時為另外兩項流程提供了非常關(guān)鍵的作為決策依據(jù)的情報與信息支持。危機適應(yīng)是組織在威脅(危機)中保證生存并營造適宜企業(yè)完成長期追趕目標(biāo)的環(huán)境的關(guān)鍵。良好的危機適應(yīng)行為可以幫助后發(fā)企業(yè)降低競爭對抗性，緩和外部矛盾，促進危機解決，降低危機發(fā)生的可能性，獲得更加良好的發(fā)展環(huán)境，同時也為另外兩項流程提供生存支持。組織變革是后發(fā)企業(yè)在威脅(危機)中成長，并從根本上提高其危機抵御能力的核心。組織變革通過對組織資源基礎(chǔ)與運行慣例的重構(gòu)，彌補組織缺陷，改善組織的能力與資源狀況，實質(zhì)性提高組織競爭力，從而降低組織危機發(fā)生的可能性。同時，組織變革還通過提高組織效率與環(huán)境響應(yīng)能力為另兩項流程提供了組織支持。

五、 總結(jié)及討論

本研究關(guān)注了后發(fā)企業(yè)追趕過程中的危機管理問題，通過對高技術(shù)企業(yè)華為IP競爭力發(fā)展實踐的細致梳理與深度分析，得到如下主要結(jié)論：來自在位企業(yè)的外部針對性敵對競爭行為與后發(fā)企業(yè)的內(nèi)部警覺性缺失及競爭力缺陷是造成后發(fā)企業(yè)組織危機的主要原因；對內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)掃描與分析以準(zhǔn)確感知和識別外部威脅和內(nèi)部競爭力缺陷是后發(fā)企業(yè)危機管理的基礎(chǔ)；適當(dāng)?shù)奈C適應(yīng)行為，包括對合作與競爭手段的綜合運用，可以幫助后發(fā)企業(yè)以更小的代價從危機中脫身；系統(tǒng)的組織變革是后發(fā)企業(yè)提升組織競爭力的重要手段，而組織競爭力的提升是降低未來危機發(fā)生的可能性的根本途徑。

從這個意義上講，從先前發(fā)生的危機中學(xué)習(xí)是十分必要的。然而，為了實現(xiàn)追趕，后發(fā)企業(yè)必須先度過危機?，F(xiàn)有研究強調(diào)在危機期間解決問題，而本文提出了先生存再發(fā)展的路徑。

本研究的結(jié)論具有重要的實踐意義。中國制造業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)成為全球制造業(yè)里一股非常強大的力量，也直接對以美國為代表的發(fā)達資本主義國家長期的經(jīng)濟霸權(quán)地位形成了挑戰(zhàn)。后進者追趕在位者的道路從來都不是一條坦途，而從2018年下半年綿延至今的中美貿(mào)易摩擦更是給中國制造業(yè)的追趕進程帶來了許多新的不確定因素，包括華為、中興、?？低暤阮I(lǐng)軍高技術(shù)制造企業(yè)也承受了沉重的外部針對性打擊。本研究扎根于中國制造業(yè)企業(yè)的追趕實踐，專門就后發(fā)企業(yè)追趕過程中的危機管理問題進行了分析，有助于提高中國制造業(yè)企業(yè)開展危機管理的意識。本研究的結(jié)論表明，后發(fā)企業(yè)可以從提高組織警覺性、緩和外部矛盾以及提高自身競爭力三個方面降低外部環(huán)境的威脅對組織的負(fù)面影響。特別是系統(tǒng)的組織變革可以作為后發(fā)企業(yè)在危機后追趕的有效途徑，能夠降低未來危機發(fā)生的可能性，“唯有強大，才能不懼任何打壓”。

本研究具有一定的局限，后續(xù)研究在此方面可進一步改進。首先，本研究在案例研究方法上使用了單案例研究，該方法具有理論效度不足、普適性存疑的缺陷[45]，后續(xù)研究應(yīng)該對更多行業(yè)的更多后發(fā)企業(yè)開展相關(guān)研究，包括定性與定量研究，以驗證、拓展本研究得出的結(jié)論。其次，本研究在探索后發(fā)企業(yè)危機管理主題的過程中，雖然也少量提到了某些個人的影響(比如任正非)，但整體上仍然采用戰(zhàn)略管理研究的一般范式，主要關(guān)注企業(yè)層事件，未來研究可以結(jié)合組織行為領(lǐng)域相關(guān)理論，探索后發(fā)企業(yè)危機管理過程中的微觀基礎(chǔ)。