倪叔

OYO的瘋狂

查閱OYO中國官網(wǎng)，其明確展示了OYO中國目前的進(jìn)駐城市、酒店和客房的總數(shù)量：城市320座、酒店10 000家、客房500 000間。

要知道，作為中國第一大經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌—如家酒店，成立了16年才擁有2 300多家門店，共計(jì)24萬間客房。

更加不可思議的是：OYO是一家來自印度的創(chuàng)業(yè)公司，而且它的創(chuàng)始人是一位年僅23歲的印度小伙。

不過，從2019年開始，這只正在中國市場瘋狂掃蕩的“猛獸”突然敗下陣來。

據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道OYO中國公司正經(jīng)歷突如其來的一輪大規(guī)模裁員，一線團(tuán)隊(duì)裁員人數(shù)可能接近一半，不僅是一線人員，OYO的中國高管們也開始動(dòng)蕩。

裁員背后，是OYO嚴(yán)重的內(nèi)部問題：數(shù)據(jù)造假、僵尸酒店等。高管離職則是因?yàn)榕上刀窢帯⒂《葓F(tuán)隊(duì)對本土團(tuán)隊(duì)不信任等。

運(yùn)營死于野蠻擴(kuò)張

裁員潮暴露了OYO野蠻擴(kuò)張的后遺癥，顯而易見，擴(kuò)張速度一直以來都是OYO最看重的，而擴(kuò)張速度最直觀的體現(xiàn)就是簽約新房的數(shù)據(jù)。由于管理者定下過高的開店指標(biāo)，導(dǎo)致一線人員不但簽約酒店的標(biāo)準(zhǔn)不斷下降，開始夸張宣傳，保證根本完不成的營收，這也為后期運(yùn)營埋下了隱患。

哄著業(yè)主簽約后，后續(xù)跟進(jìn)的運(yùn)營人員則要負(fù)責(zé)善后，其中包括收集酒店數(shù)據(jù)，向業(yè)主收取傭金，幫助提高入住率。簽約一兩個(gè)月后，很多業(yè)主發(fā)現(xiàn)根本達(dá)不到承諾的指標(biāo)時(shí)，往往會(huì)拒付傭金。

運(yùn)營只要手里有拒絕支付傭金的酒店，根本完不成KPI，只有造假。另一邊，加盟的酒店業(yè)主也會(huì)進(jìn)行數(shù)據(jù)造假，以此降低抽傭金額。

在此前瘋狂擴(kuò)張的時(shí)期里，OYO為了漂亮的數(shù)據(jù)，員工為了完成績效，對于這些亂象一度采取默許的態(tài)度。

隨著裁員的到來，不少員工甚至沒等到被裁就主動(dòng)提出了離職。脈脈上有OYO員工吐槽道：管理者定下KPI根本無法完成，不造假因?yàn)榭冃Р贿_(dá)標(biāo)被開除，造假被廉正合規(guī)部開除，反正左右都是被開除。

那么OYO數(shù)據(jù)究竟有多少是真的呢？

今年4月，數(shù)據(jù)分析媒體“增長黑客”抓取了《OYO酒店》APP上所有可見酒店數(shù)據(jù)，從酒店數(shù)、房間數(shù)、入住率和酒店分布等維度分析OYO中國的運(yùn)營情況。發(fā)現(xiàn)其酒店總數(shù)是4 229家，比官網(wǎng)當(dāng)時(shí)公布的6 700家少了近2 500家，相當(dāng)于少了37%。

據(jù)相關(guān)報(bào)道，一位深度接觸OYO中國經(jīng)營數(shù)據(jù)的內(nèi)部人士透露：“現(xiàn)在真正有效的酒店可能僅僅是這個(gè)數(shù)字的一半?！蹦苁丈蟼蚪鸬闹挥胁坏?0%。

在筆者登錄《OYO酒店》APP后發(fā)現(xiàn)，不少酒店標(biāo)注的價(jià)格在1 000元人民幣上下，而同樣的酒店在攜程旅行等渠道標(biāo)注的價(jià)格僅為100元人民幣～200元人民幣。據(jù)說這就是已經(jīng)解約的酒店，但為了要提高酒店數(shù)，所以并沒有及時(shí)下線，把價(jià)格標(biāo)高之后，也沒有人會(huì)去訂。

高管“死于”派系斗爭？

OYO的動(dòng)蕩遠(yuǎn)不止一線的員工，連高層也并不穩(wěn)定。

前不久，據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，僅入職半年的OYO酒店對外事務(wù)總裁付小明已經(jīng)離職。報(bào)道中提到此次離任由付小明主動(dòng)提出，與派系斗爭有關(guān)。在此之前OYO公司的首席業(yè)務(wù)發(fā)展官柳方只入職了兩周即離開了這家公司；負(fù)責(zé)用戶增長的副總裁林冉以及負(fù)責(zé)華東區(qū)域高級副總裁李斌也都在半年內(nèi)離職。

在脈脈上，有OYO酒店的員工指出，在入職之后發(fā)現(xiàn)OYO內(nèi)部存在“阿里系、神州租車系、摩拜系、ofo系、滴滴系……各占山頭，派系林立”。

內(nèi)部派系斗爭可能僅僅只是OYO高管頻頻離職的直接原因，更深層次來看，沒有對本土團(tuán)隊(duì)放權(quán)可能是導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)遇到的最大問題。

眾多跨國公司的經(jīng)驗(yàn)都表明，招募本土團(tuán)隊(duì)才能將業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)卦?，這是快速拓展市場的核心定律，即便像微軟或者高通這樣總部力量極強(qiáng)的公司，都在中國市場中遵循著這條法則。

來到中國后，OYO也誠意地喊出招募本土化的團(tuán)隊(duì)，吸引了包括神舟、萬達(dá)和優(yōu)步等公司的精英人物相繼來到了這里。

然而，OYO雖設(shè)置了一系列的CXO，但唯獨(dú)沒有CEO。同時(shí)，還有由三十多名印度籍員工組成的龐大助理團(tuán)隊(duì)遍布在公司的每個(gè)角落。

負(fù)責(zé)每個(gè)業(yè)務(wù)模塊和印度高管的對接，同時(shí)也肩負(fù)著一個(gè)重要的職能：“監(jiān)視”。

更關(guān)鍵的是，這群看似豪華的本土團(tuán)隊(duì)，幾乎沒有任何單獨(dú)做決策的權(quán)限，能自主發(fā)揮的空間也微乎其微。公司CXO的新增預(yù)算審批權(quán)限只有5萬元人民幣，再多都要跟印度高管審批。

此前OYO中國的CFO李維也在媒體采訪中也透露過想要單獨(dú)融資的意向。印度團(tuán)隊(duì)和中國本土團(tuán)隊(duì)似乎并不如看起來那般親密無間。

外患：圍剿之戰(zhàn)

除了內(nèi)憂，還有外患。

在進(jìn)入中國市場前，李泰熙（OYO創(chuàng)始人兼CEO）可能只看到了中國市場巨大的潛力，卻忽略了開發(fā)這片市場需要付出的代價(jià)。

去年10月，意識到領(lǐng)地遭遇侵犯的大型在線預(yù)訂平臺開始反撲。美團(tuán)和攜程旅行等平臺下架了“OYO酒店”，這場風(fēng)波直接加劇了OYO的業(yè)主矛盾和營收壓力。

因?yàn)榉鈿?，很多依賴網(wǎng)絡(luò)渠道的酒店入住率出現(xiàn)大幅下降。這也是它們選擇解約、拆掉OYO門牌的核心緣由。

由于全面下架帶來的影響巨大，又迫于融資和數(shù)據(jù)增長需求，OYO最終決定花錢消災(zāi)。5月底，據(jù)環(huán)球旅訊報(bào)道，OYO給美團(tuán)、攜程旅行分別支付了4億元人民幣、1.8 億元人民幣的天價(jià)渠道費(fèi)。按照此前媒體報(bào)道，除了渠道費(fèi)，OYO的每筆成交訂單還要額外支付20%的服務(wù)費(fèi)，由此帶來了運(yùn)營成本的再次提升。

此外，在線旅游平臺和傳統(tǒng)連鎖酒店集團(tuán)也已經(jīng)開始把目光轉(zhuǎn)入OYO所在的單體酒店市場。例如美團(tuán)的“輕住酒店”、同程藝龍的“OYH酒店”、攜程旅行成立的“索性”，還有華住投資的“H hotel”、推出的“一宿”，以及鉑濤旗下的非繁酒店，首旅如家旗下的云系列酒店。都在挖掘存量巨大的單體酒店市場。

內(nèi)憂外患中，OYO要持續(xù)融資，也要持續(xù)擴(kuò)大規(guī)模。5月30日OYO推出了2.0合作模式。

即OYO保障一定收益，達(dá)不到收益，OYO補(bǔ)貼，超出營收保障金額部分，則由OYO與加盟商共享。如果OYO參與深度改造的酒店，傭金比例可能超過30%。

2.0模式一經(jīng)推出，收效顯著。數(shù)據(jù)顯示，上線2.0模式的酒店平均入住率提升至80%，其中將近一半酒店入住率絕對值提升超過50%。

加盟2.0模式的前提是，必須要遵守給出的26條規(guī)定。規(guī)定顯示，業(yè)主只能使用OYO的PMS（酒店管理）系統(tǒng)；OYO對酒店有獨(dú)立、安全的定價(jià)權(quán)，任何預(yù)訂價(jià)格都要按照OYO規(guī)定的價(jià)格進(jìn)行定價(jià)；OYO需獲得酒店所有OTA賬號密碼，并由OYO代收房款等。

此舉意味著OYO領(lǐng)導(dǎo)層開始開始重新思考盈利模式，意欲加強(qiáng)對加盟商的管控，同時(shí)委婉承認(rèn)粗放式狂飆突進(jìn)策略的失敗。

據(jù)說如果簽約的酒店，沒達(dá)到入駐率，OYO會(huì)通過降價(jià)促銷等方式，將入住率沖上去。這個(gè)價(jià)格可能壓到非常低，業(yè)主根本賺不回錢。但是業(yè)主可以拿到OYO給的保障，就是保底的部分。如果簽約的2.0模式酒店在15天內(nèi)沒有達(dá)到預(yù)期的保底金額，OYO將直接單方面解約。

據(jù)OYO前員工透露，2.0模式的原版可能來自此前試點(diǎn)的幾十家直營店，但這些直營店已經(jīng)關(guān)掉了一半。原因主要是保底金額和運(yùn)營成本過高，營收較低，入不敷出。這一模式甚至還沒有在OYO的自營店跑通就開始復(fù)制，OYO的舉動(dòng)真是讓人不解。

此外，據(jù)相關(guān)媒體采訪報(bào)道，此前簽約1.0模式的酒店，最多只有10%愿意續(xù)簽為2.0模式。

最后，從“房間數(shù)”為主要指標(biāo)，到“入住率”為王，這些其實(shí)都沒用，希望OYO不要在資本的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)中迷失了方向，而是應(yīng)該堅(jiān)持有質(zhì)量、有價(jià)值的增長。