朱偉

這兩年，中國工業(yè)化和信息化進程發(fā)生了一次顯著的跨越：人們對于創(chuàng)新的認知和行動，從“信息經(jīng)濟”升級為“數(shù)字經(jīng)濟”。與此同時，越來越多的企業(yè)和企業(yè)家將“第四次工業(yè)革命”當作自身求新求變的時代底色。企業(yè)、行業(yè)和社會的數(shù)字化轉(zhuǎn)型都被賦予很高期望，特別是企業(yè)的數(shù)字轉(zhuǎn)型，在中國正在形成規(guī)模巨大的新市場。

但隨著中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的擴張因風投降溫而逐漸退潮，大眾對野蠻成長也開始了反思，這讓仿效互聯(lián)網(wǎng)模式進行數(shù)字轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)五味雜陳?；仡櫚Ｉ苁状翁岢觥皵?shù)字經(jīng)濟”大趨勢以來的研究與分析，對照全球大型企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型的沉浮教訓，我們發(fā)現(xiàn)了一個樸素的規(guī)律：如果企業(yè)領(lǐng)導者不能在管理層面上理解數(shù)字轉(zhuǎn)型，就會阻礙數(shù)字轉(zhuǎn)型真正實現(xiàn)其價值。

企業(yè)切莫給數(shù)字轉(zhuǎn)型披上浪漫外衣，而是應(yīng)當管理好數(shù)字轉(zhuǎn)型進程。數(shù)字化是一個管理命題，須貫穿于整個企業(yè)，從戰(zhàn)略、組織一直到運營的各環(huán)節(jié)，使其落地并創(chuàng)造價值，這個過程是可管理的，價值創(chuàng)造也是可衡量的。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍然是一個管理命題

在與他人合寫的一篇文章中，通用電氣前首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特直言了傳統(tǒng)企業(yè)尤其是制造企業(yè)進行數(shù)字轉(zhuǎn)型的艱難，并指出必須在傳統(tǒng)和創(chuàng)新之間尋找前進道路。

“制造企業(yè)信守的是持續(xù)改進模式，數(shù)字化企業(yè)信奉的則是持續(xù)創(chuàng)新。對于那些專注于提供經(jīng)濟型、效用型產(chǎn)品的傳統(tǒng)企業(yè)來說，敏捷、快速、簡約且實時響應(yīng)實在是太高的要求了。”伊梅爾特寫道。

盡管如此，企業(yè)卻不能輕易將數(shù)字化能力拱手讓人。伊梅爾特寫道，企業(yè)在組織內(nèi)部打造數(shù)字化能力將有助于提升績效，加強核心能力，也會重塑企業(yè)文化，使產(chǎn)業(yè)員工和數(shù)字化員工能夠攜手提供基于軟件的服務(wù)。

這和我們的發(fā)現(xiàn)不謀而合。面對市場上種類繁多口號誘人的技術(shù)選擇和解決方案，不少企業(yè)都有很高的投資熱情，浪漫地認為只要投資這樣的技術(shù)就會有立竿見影的效果。殊不知，轉(zhuǎn)型企業(yè)將投資轉(zhuǎn)化為優(yōu)異績效的并不多，反而容易在這個過程中顧此失彼，企業(yè)績效不升反降。

傳統(tǒng)企業(yè)面臨的是多速度、多層級的數(shù)字轉(zhuǎn)型：管理者站在數(shù)字化營銷的角度，會看到新的收入增長機遇；站在數(shù)字化運營的角度，會看到降低現(xiàn)有業(yè)務(wù)成本、提升資產(chǎn)使用效率的好處；站在開發(fā)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的角度，又會看到制定長期戰(zhàn)略、管理組織變革和人才結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)。

前臺的數(shù)字技術(shù)，用于市場營銷等貼近客戶的環(huán)節(jié)，需要高度靈敏、富有彈性的響應(yīng)和迭代能力；中臺的數(shù)字技術(shù)則關(guān)注供應(yīng)鏈、渠道等方面管理效率，需要較高的成熟度、具備能夠標準化共享的規(guī)模效應(yīng)；后臺的數(shù)字技術(shù)，重心在于保持財務(wù)、人力、資管、合規(guī)等部門的穩(wěn)定與安全。

對于大部分守成的行業(yè)龍頭企業(yè)來說，需要恰當?shù)剡\用數(shù)字技術(shù)改造并提高現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，同時開拓新業(yè)務(wù)機會。難點是在兩者之間進行平衡，最終實現(xiàn)新舊增長動能的切換。在這個過程中，企業(yè)最高管理層是當仁不讓的決策者和帶頭人，需要在持續(xù)的轉(zhuǎn)型變革中不斷進行評估和調(diào)整。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型管理者應(yīng)當具有統(tǒng)籌這種復雜性的洞察力和領(lǐng)導力。歸根結(jié)底，數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍然是一個管理命題，雖然它看上去比之前的管理命題更具技術(shù)性。

技術(shù)并不是最重要的

在上世紀50年代彼得·德魯克提出實踐有效的管理之時，自動化技術(shù)和其帶來的變化同樣裹挾著企業(yè)和周遭事物。在紛繁復雜的討論中，德魯克準確地預言了新技術(shù)不會使機器取代人力，相反會需要更多訓練有素的團隊，而且技術(shù)人員需要以管理者的角度來思考。

如今，面對數(shù)字化革新，我們可以進行類似的思考，把數(shù)字化看作組織工作的一種新型方式：當數(shù)字化貫穿企業(yè)前、中、后臺，貫穿過去、現(xiàn)在和未來的業(yè)務(wù)議題之后，企業(yè)部門之間的壁壘將被打破，各種人才的工作崗位和績效指標將被重新定義，企業(yè)外部的商業(yè)合作生態(tài)也將空前拓展。簡言之，數(shù)字化能力將為企業(yè)構(gòu)建出新的增長曲線， 而管理企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，則需要踐行三個原則——長期績效、組織活力和社會契約。

1.關(guān)注長期績效。

投資數(shù)字技術(shù)或解決方案已經(jīng)成為一種常態(tài)。我們發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的數(shù)字化水平或許已經(jīng)接近，然而績效成果卻有云泥之別。

埃森哲針對中國企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，數(shù)字轉(zhuǎn)型領(lǐng)先企業(yè)在成長性、盈利性、股東回報等指標上已經(jīng)遠遠超過了他人，在過去三年中，這些企業(yè)的營業(yè)收入復合增長率達14.3%，是其他企業(yè)的五倍還多。領(lǐng)軍企業(yè)的銷售利潤率也達到12.7%，遠高于其他企業(yè)。

探究其原因，我們認為，僅把績效目標設(shè)立在智能化的運營管理（如優(yōu)化流程、提高效率或者完善數(shù)字化渠道）已然不夠。與只看成本、凈收益指標的企業(yè)相比，關(guān)注長期績效將帶來更高的企業(yè)價值回報。

我們接觸到的一些企業(yè)領(lǐng)導人希望通過數(shù)字化，當年就使營業(yè)額翻番。當發(fā)現(xiàn)這一目標無法實現(xiàn)后，便退而將數(shù)字化實施交給IT部門負責人。而轉(zhuǎn)型領(lǐng)軍企業(yè)的一把手則持續(xù)關(guān)注如何利用數(shù)字化創(chuàng)造更多價值——達成核心業(yè)務(wù)的增長、開拓新業(yè)務(wù)、建立或融入生態(tài)系統(tǒng)。

數(shù)字技術(shù)普及之后，未來提升企業(yè)績效的關(guān)鍵不在于使用新技術(shù)，而在于管理思維、管理模式的數(shù)字化——從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷等各個環(huán)節(jié)入手，讓自己的產(chǎn)品和服務(wù)與自己所處的生態(tài)系統(tǒng)融為一體。

以寶鋼集團為例。在數(shù)字轉(zhuǎn)型的過程中，寶鋼以物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)與全供應(yīng)鏈的深度融合應(yīng)用為基本路徑，目標是構(gòu)建集智能裝備、智能工廠、智能互聯(lián)于一體的智能制造體系。此外，寶鋼為下游客戶提供專業(yè)的定制服務(wù)。通過智能制造系統(tǒng)，寶鋼根據(jù)客戶的生產(chǎn)計劃，自行計算出所需生產(chǎn)鋼板的類型和數(shù)量，并據(jù)此安排生產(chǎn)。

2.重塑組織活力。

投資于真正的增長是一項充滿風險的工作，企業(yè)需要建立新的績效評估體系，和相應(yīng)的組織變革，否則無法成功轉(zhuǎn)型。

埃森哲的研究表明，組織管理上的沉疴痼疾是影響企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型的重要障礙，例如部門之間的壁壘嚴重影響企業(yè)建立統(tǒng)一高效的數(shù)據(jù)平臺，管理決策的短期性也無法支撐企業(yè)建設(shè)數(shù)字化管理平臺。

在分析了150多個企業(yè)中的250項重大變革之后，我們發(fā)現(xiàn)，高績效企業(yè)在實施變革舉措時，其成本管理、客戶服務(wù)水平以及效益，自始至終都在上升。優(yōu)秀企業(yè)實施的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化、非核心職能共享化等變革措施比一般企業(yè)要多出三成到五成，實施速度也更快。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個管理命題不意味著企業(yè)應(yīng)當延續(xù)過去的金字塔管理模式，恰恰相反， 要想大幅提升轉(zhuǎn)型成功的概率，企業(yè)可以充分利用數(shù)字技術(shù)優(yōu)化內(nèi)部流程，實施分散化決策、靈活授予基層自主權(quán)。企業(yè)需要更開放的心態(tài)，建立起更具活力的組織文化。

海爾公司的組織變革提供了一個樣板，其研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等部門全部分拆成3000多個小微團隊，各自獨立運營，決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)全部讓渡給團隊，讓團隊能快速響應(yīng)用戶需求，又可以全流程把控產(chǎn)品供應(yīng)鏈。它們通過“人單合一”的方式，把員工和用戶連接在一起。這些小微團隊各自都是自主經(jīng)營體，誰的用戶體驗最佳，誰的團隊就能延續(xù)存在并得到壯大，而營銷、財務(wù)等職能部門則以平臺化服務(wù)高效支撐業(yè)務(wù)團隊。這種創(chuàng)客文化改變了產(chǎn)銷分離的舊組織，鎖定用戶不斷出現(xiàn)的個性化需求，在白熱化的家電市場競爭中為公司贏得先機。

圖1：埃森哲企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型指數(shù)模型

圖2：轉(zhuǎn)型領(lǐng)軍者績效表現(xiàn)顯著優(yōu)于其他企業(yè)

需要特別指出的是，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中必須考慮AI機器和人類員工協(xié)同這個新命題?，F(xiàn)在，這兩者之間產(chǎn)生了一個“缺失的中間地帶”。

企業(yè)應(yīng)當構(gòu)建全新的AI機器與人的協(xié)作方式，讓二者各施所長：人類負責開發(fā)、培訓和管理各種人工智能應(yīng)用程序；機器則能幫助人類實時處理和分析海量數(shù)據(jù)，形成前所未有的數(shù)據(jù)驅(qū)動型洞察力。

3.締結(jié)企業(yè)新契約。

隨著新興技術(shù)和平臺模式的成熟，原本屬于企業(yè)內(nèi)部治理的問題開始被外部各方審視，結(jié)果很難令人滿意——在消費者與企業(yè)之間，個性化的消費體驗卻受制于數(shù)據(jù)安全、偏見以及所謂的“數(shù)據(jù)殺熟”；在企業(yè)之間，數(shù)據(jù)質(zhì)量和網(wǎng)絡(luò)安全等依然是阻礙大規(guī)模應(yīng)用新技術(shù)重要原因。

當下的轉(zhuǎn)型變革的特點是技術(shù)與人形成一種雙向關(guān)系。數(shù)字化企業(yè)需要認真考慮與技術(shù)、商業(yè)、人三者的關(guān)系，構(gòu)建新的社會契約關(guān)系。

新契約將圍繞數(shù)據(jù)的權(quán)利歸屬和使用方式等關(guān)鍵問題，在社會公共數(shù)據(jù)、用戶個人數(shù)據(jù)、員工工作數(shù)據(jù)和企業(yè)運營數(shù)據(jù)之間取得新的平衡，通過透明的治理機制，既能激勵企業(yè)創(chuàng)新，又關(guān)切社會道義與個人隱私，把選擇權(quán)與各方利益的平衡置于數(shù)據(jù)驅(qū)動的交易發(fā)生之前。

企業(yè)需要進一步理解技術(shù)背后的邏輯，將連接企業(yè)與用戶、企業(yè)與企業(yè)之間的“接觸點”轉(zhuǎn)變成“信任點”，才能化解諸多尷尬和挑戰(zhàn)。在數(shù)字化客戶體驗這個市場競爭制高點上，真正的成功企業(yè)善于將用戶讓渡數(shù)據(jù)訪問和使用的過程，公平善意地轉(zhuǎn)化為向用戶提供個性化便利的過程。而非濫用用戶的數(shù)據(jù)讓渡，將其用于與用戶無關(guān)甚至有害的業(yè)務(wù)之中。

此外，算法公正仍然是一個至關(guān)重要的問題。未來，幾乎所有企業(yè)都將依賴算法做出關(guān)鍵決策，因此避免算法偏見，光有公開透明還不夠，企業(yè)還應(yīng)開發(fā)可打開人工智能“黑匣子”的工具，以審查數(shù)據(jù)源中的潛在偏見。埃森哲已經(jīng)開發(fā)出一款評估算法是否公正的工具，能快速識別某一群體是否會被算法不公正對待。

中國的現(xiàn)代化企業(yè)從發(fā)軔至今，縱然時間不長，轉(zhuǎn)型這個詞對它們來說也并不陌生。這一次，數(shù)字技術(shù)讓我們有了更多的想象空間，對企業(yè)運營和商業(yè)模式都產(chǎn)生了深遠的影響，可謂蔚為大觀。但是，隨著新奇感的消退、新產(chǎn)品和新服務(wù)尚未破繭成蝶，企業(yè)開始復歸冷靜，數(shù)字轉(zhuǎn)型領(lǐng)域也正面臨去蕪存菁的選擇。

埃森哲有幸與中國企業(yè)共同經(jīng)歷了過去數(shù)十年的變革，在最新的這次數(shù)字變革中，除了技術(shù)應(yīng)用，我們更希望看到企業(yè)收獲的是更開放的思維方式、更完善的管理體系，以及把握新增長曲線的勇氣和動力。

（作者為埃森哲大中華區(qū)主席；編輯：馬克）