科光工業(yè)的意料之外

本刊記者 徐盼盼 文／攝

用“殺手锏”技術(shù)突破傳統(tǒng)思維是科光工業(yè)的競爭力所在。

2019年7月18日，廣州科光機械有限公司就要迎來九周歲生日了。2011年，孫毅和其他合伙人創(chuàng)立科光的時候，他們沒有想到科光的爆發(fā)會來得這么快：年產(chǎn)220臺，連續(xù)四年飽和的產(chǎn)量……科光的氣液染色機已經(jīng)成為越來越多印染企業(yè)的選擇。

技術(shù)控眼里的痛點

在珠江三角洲，有很多像孫毅這樣技術(shù)出身的人，在這片產(chǎn)業(yè)配套豐富的地區(qū)扎下了根，他們帶著多年的技術(shù)積累與市場經(jīng)驗，在紡織這片沃土上找到了技術(shù)與事業(yè)的結(jié)合點。

然而，初創(chuàng)企業(yè)一定要有自身的競爭力，才會有立足之地。雖然珠三角制造業(yè)發(fā)達，但企業(yè)并不是象牙塔。創(chuàng)業(yè)前期，在市場前景不那么明朗的情況下，科光團隊的想法很簡單。

“最開始的時候，我們就想做一款產(chǎn)品，如果能做到5000～6000萬產(chǎn)值，企業(yè)應(yīng)該就可以持續(xù)發(fā)展下去，這是我們最初的目標(biāo)。”談及初創(chuàng)時的想法，身為科光總經(jīng)理孫毅很坦誠。從2011年企業(yè)創(chuàng)立時的3600萬元產(chǎn)值，到第二年的7000多萬元，再到2015年的1.2億元，科光的發(fā)展速度遠遠超過了他們最初的設(shè)想，也證明了企業(yè)在做了一年氣流染色機之后轉(zhuǎn)向氣液染色機是正確的，正是在業(yè)務(wù)需求的不斷摸索中，市場需求越來越清晰。

據(jù)了解，氣流染色機是以循環(huán)空氣替代水來牽引被染織物，因而與傳統(tǒng)的溢流染色機相比，浴比大為降低，然而氣流染色機在國內(nèi)廠家的使用過程中始終面臨著一些問題。

在科光管理層看來，這些問題并不是氣流機設(shè)備本身的問題，而是由于其對操作要求復(fù)雜，對工廠的管理水平、助劑、染料等有一定程度的使用要求，在印染廠的實際效果并不是特別理想。

“其實每個機器都有天然的優(yōu)勢，各有各的市場，我們之所以轉(zhuǎn)向氣液機一方面是為了迎合當(dāng)時的市場需求，另一方面也是契合了技術(shù)發(fā)展的需求。技術(shù)是要進化的，市場需求不可能一步滿足，需要累積。背后既有技術(shù)的原因，也有成本、市場競爭的倒逼。”孫毅對于技術(shù)和市場有著自己獨到的理解，只有找準(zhǔn)市場痛點才能更好地找準(zhǔn)企業(yè)的定位。

科光的取舍是綜合的結(jié)果，也是科光團隊在市場和技術(shù)驅(qū)使下做出的正確抉擇，當(dāng)前飽滿的訂單也證明了他們的選擇是對的。

技術(shù)是進化的,背后有市場、成本競爭等多方面的驅(qū)動因素。

融會貫通應(yīng)對市場考驗

“正是看中了針織面料梭織化，梭織面料針織化的市場趨勢，我們才趕上了這一波的市場紅利?！闭劶斑@幾年的爆發(fā)，孫毅這樣說到。的確，隨著這幾年消費市場的逐步變化，氣液染色機的市場正在逐步打開。

“最早氣流機有兩個流派，一個是走純氣流染色的線路，走這條路線的設(shè)備節(jié)水效果明顯，但是也面臨著一些問題，霧化染色深色上不去，敏感色不好染，洗水的時候效果也沒那么好；另外一條路線是，用氣流帶動布的運轉(zhuǎn)，染色用的是水。我們從最開始的氣流機上加溢流噴嘴，慢慢變成真正的氣液染色機，這個過程用了三年?！?孫毅并不忌諱談及技術(shù)的來源與發(fā)展。

他坦言，中國紡機制造經(jīng)歷著獨特的發(fā)展過程：引進-消化-吸收-再創(chuàng)新，這也是科光所經(jīng)歷的。在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，不斷加上獨有的技術(shù)和工藝路線，融會貫通，可能更符合當(dāng)前中國紡機行業(yè)的發(fā)展。

國外的氣液機在國內(nèi)推廣不是很好，一方面由于價格很貴，貨期長；另一方面，由于距離市場遠，一些客戶的需求沒有辦法得到及時滿足。而我們的優(yōu)勢之一就是可以隨時了解市場行情，最先解決客戶的需求；同時，也積極關(guān)注國際先進同行，隨時和客戶碰撞，只有把需求和國際先進的技術(shù)結(jié)合起來，才能真正做好設(shè)備。簡單的拿來主義是經(jīng)不起市場考驗的，但科光工業(yè)不怕。

突破思維天花板

一家企業(yè)如果擁有核心技術(shù)，在激烈的市場競爭中，就會更有話語權(quán)；如果有更強的制造力和把握市場的能力，則可以更好地提高效率。

“把溢流機的噴嘴拿到氣液機上，一開始大家都是這么做，在某種意義上說明傳統(tǒng)的模式或許已經(jīng)出現(xiàn)了天花板，需要新的思維。我們必須有自己的‘殺手锏’。目前我們已經(jīng)形成了兩款不同的噴嘴，通過改變噴嘴的結(jié)構(gòu)，一方面對敏感色的重現(xiàn)有了大幅改善；另一方面，在染色的過程中，有時因操作工的熟練程度不同，加上設(shè)備等原因仍然不可避免地會出現(xiàn)一些折痕，通過對噴嘴的改善，使其更容易被控制，操作簡單，很好地改善了布的折痕問題，布面更平整與重現(xiàn)性更好?！睂O毅說。

氣流推動染色是使用強大的氣流吹開織物并推動織物運轉(zhuǎn)， 風(fēng)機作為氣液機的重要組成部分，科光工業(yè)在風(fēng)機的研發(fā)方面也花了很多精力。目前科光氣液機的風(fēng)機結(jié)構(gòu)與市場上傳統(tǒng)的氣流染色機風(fēng)機不同：傳統(tǒng)的風(fēng)機比較大，能耗較大；還有一些廠家采取極致降耗的設(shè)計，大約能適應(yīng)85%的面料加工。而科光的風(fēng)機與傳統(tǒng)的相比更加節(jié)能，又比極致降耗設(shè)計的風(fēng)機適應(yīng)面更廣。在一些關(guān)鍵部件科光有著更多的嘗試，正是這些嘗試讓他們?nèi)〉锚毺氐某煽?。這大概也是科光這個團隊的優(yōu)勢：年輕、勇于突破，始終保持開放與探索的心態(tài)。

為染廠數(shù)字化做準(zhǔn)備

2018年，對科光是充滿變化的一年。

2018年以前，科光的氣液機在江浙市場特別是紹興市場占產(chǎn)能的60%，珠三角占30%，其它地區(qū)10%。2018年以后紹興市場可能占了產(chǎn)能的20%，海外市場已經(jīng)接近30%，主要是越南、柬埔寨、緬甸，珠三角占20%，汕頭占20%。“因為科光目前只有一款設(shè)備，所以我們要緊跟市場，把氣液機做到極致。紡織行業(yè)的變化，雖然每年看起來都差不多，但市場上面料變化很快，隨時挑戰(zhàn)科光設(shè)備的適應(yīng)力，我們不能失去任何一個客戶，所有的精力都用在專業(yè)上。只有做到技術(shù)緊貼市場，才能始終保持我們的話語權(quán)和市場份額。” 孫毅說。

為了擴大產(chǎn)能，2017年科光買土地籌建新的生產(chǎn)基地。“為了工廠的設(shè)計，我們參觀了很多行業(yè)的先進工廠設(shè)計，請教了很多優(yōu)秀的前輩，研究了很多的方案。”孫毅介紹說，新建廠房之后，科光的產(chǎn)能將增長100%以上，新廠的研制重點也將針對現(xiàn)有產(chǎn)品進行自動化、智能化的改造。

“印染是紡織產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)，但印染企業(yè)給人的印象一直是高污染、高能耗，雖然近年印染企業(yè)在巨大的環(huán)保壓力下，節(jié)能降耗方面取得了長足的進步，但印染企業(yè)的智能化發(fā)展仍相對滯后，中央管理和在線監(jiān)測系統(tǒng)雖已推廣，但仍面臨很多困難，自動化儀器對染色工藝的幫助還不成熟，目前我們想攻關(guān)的是如何對染色工序?qū)崿F(xiàn)在線的數(shù)據(jù)化的管理，通過在線工藝對重現(xiàn)性進行更進一步的提升。染色機的廠家以前在機械方面投入了很多精力，但軟件方面投入不夠，自動化的嘗試也不夠?，F(xiàn)在隨著市場的變化，染廠對生產(chǎn)的工藝和數(shù)字化的要求也逐漸起步，這些就是我們下一步的努力方向。”孫毅說。

產(chǎn)量與質(zhì)量的比例曾讓科光一度困擾。

找到正確的路徑

即使在理論前沿，要讓技術(shù)變現(xiàn)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)也是一個艱難的過程。除了技術(shù)，氣液機對關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)加工中的精細度、耐用度都有非常嚴(yán)苛的要求，因為當(dāng)產(chǎn)量達到一定規(guī)模之后，小到一顆螺絲都會引發(fā)蝴蝶效應(yīng)，對于生產(chǎn)方來說，牽一發(fā)而動全身，所以每一個環(huán)節(jié)都需要更加嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真。

在科光的快速發(fā)展過程中，孫毅與他的團隊也的確碰到過這樣的問題?！?013年我們推出第一代氣液機的時候，市場反響一直很好，企業(yè)訂單一直處于增長的狀態(tài)，然而，生產(chǎn)的數(shù)量一上來，隨之也暴露了很多的問題。前后投入了2000多萬，改造超過200臺的機器才逐漸解決了那些問題?！睂O毅坦言，這個過程整個團隊十分煎熬。

“現(xiàn)在回頭來看，當(dāng)時甚至覺得這個坎很難過去，暴露出的問題太多了，自己都接受不了，印染企業(yè)在有很多選擇的情況下，選擇了科光，遇到了這么多問題，是質(zhì)量也是管理的問題！痛定思痛，我們對企業(yè)的各項管理和生產(chǎn)流程進行了調(diào)整。”盡管孫毅說得不是那么多，但是可以想象出那個過程的艱難，也正是有了這樣的過程，才讓科光團隊意識到企業(yè)到底要往哪兒走。

“于我而言，最欣慰的是隊伍的成長，在最困難的時候大家還是選擇在一起?？乒鈩倓?chuàng)立的時候像一個沒有長遠明確目標(biāo)的人，沒有想到之后的發(fā)展那么好，在經(jīng)歷了那一段困難的時期之后，更給了我們時間和機會去思考企業(yè)下一步的發(fā)展?！?/p>

科光的管理團隊回到第一次碰撞的咖啡廳，提醒自己不能走偏了，煎熬之后的團隊更加成熟，也更踏實。如何在市場的變化與波動中尋找到企業(yè)自身發(fā)展的平衡點？如何不斷保證對產(chǎn)品的專注？他們在持續(xù)探索著。

我們有理由相信他們的魄力與潛力，因為這個團隊足夠年輕，1979年出生的孫毅，70末和80后，甚至90后組成的核心管理團隊，一定能夠適應(yīng)這個快速變化的時代，讓科光能更快、更靈活地迎合市場。