摘 要：本文首先總結(jié)了家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和特點(diǎn)，從而分析出來了家族企業(yè)內(nèi)外部存在的問題，然后通過分析匯源果汁案例，從企業(yè)發(fā)展過程、財務(wù)指標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展困境等方面展開并結(jié)合中西方家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，分析我國家族企業(yè)在可持續(xù)的發(fā)展中存在的不足，從而提出促進(jìn)我國家族企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)對策。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；可持續(xù)發(fā)展；家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

一、引言

近年來，中國經(jīng)濟(jì)雖然繼續(xù)保持高速增長，但仍受到人口紅利下降、國際經(jīng)濟(jì)格局深刻調(diào)整等一系列內(nèi)外因素的共同影響。我國迫切需要通過改善供給側(cè)環(huán)境和優(yōu)化供給側(cè)機(jī)制來提高經(jīng)濟(jì)活力。

就目前我國家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀而言，由于其存在發(fā)展歷史較短、發(fā)展規(guī)模較小、技術(shù)較為落后等歷史遺留問題，很大一部分家族企業(yè)規(guī)模難以擴(kuò)張、生命周期較短，在可持續(xù)發(fā)展方面嚴(yán)重落后于歐美國家的家族企業(yè)、我國的國營企業(yè)或其他形式的私營企業(yè)。如果家族企業(yè)想得到健康穩(wěn)定、長期地發(fā)展，就必須找出制約因素，各個擊破。本文將深入探討影響我國民族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題，并尋找相關(guān)解決路徑，提出促進(jìn)我國民族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)對策。

二、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)概念及特征

（1）家族企業(yè)的概念和特征

1.家族企業(yè)的概念

家族企業(yè)是指一個企業(yè)主要的股份或者資本被一個家族擁有并控制，并且該家族的成員所擔(dān)任的崗位都是企業(yè)中的主要領(lǐng)導(dǎo)職位。

2.家族企業(yè)的特征

1）企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)高度集中

一般而言，企業(yè)傾向于將所有權(quán)和控制權(quán)分開，而家族企業(yè)則將這兩種權(quán)利集中在家庭成員手中。家庭成員將企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)視為頭等大事。

2）企業(yè)的家長式領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)系式治理顯著

家族企業(yè)治理的基本模式主要是家長式領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)系治理。家長式領(lǐng)導(dǎo)是指家族企業(yè)在治理家族企業(yè)的過程中對家族企業(yè)的控制。它將擁有與父母管理家庭相同的最高權(quán)力。關(guān)系治理是指當(dāng)一個家族企業(yè)被管理時，它將依賴于成員之間的血緣、親屬關(guān)系和地理關(guān)系來管理。

3）企業(yè)文化中“家文化”特點(diǎn)突出

家族企業(yè)的企業(yè)文化受“家本位”思想影響較大，這種互相信任的企業(yè)文化從而也會產(chǎn)生企業(yè)的凝聚力。

（2）家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

1.家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念

家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指家族企業(yè)的內(nèi)部和外部資源在其存在和發(fā)展期間得到充分利用和合理配置，以獲得相當(dāng)長時間內(nèi)持續(xù)的盈利能力、競爭力和健康發(fā)展的能力，從而促進(jìn)企業(yè)員工個人價值、企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值以及社會價值三者相互促進(jìn)、共同進(jìn)步的長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的特點(diǎn)

1）穩(wěn)定發(fā)展性

家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是一個從零開始、從少到多、從小到大的動態(tài)發(fā)展過程。當(dāng)家族企業(yè)的發(fā)展是以長期、穩(wěn)定為前提時，其現(xiàn)在的發(fā)展是為將來的發(fā)展提供資源，使得家族企業(yè)從現(xiàn)在到未來都得以發(fā)展。

2）主動變革性

家族企業(yè)在發(fā)展過程中可以不斷地進(jìn)行自我肯定和自我否定，繼而積極主動地進(jìn)行變革并優(yōu)化資源合理配置，最后可以促進(jìn)家族企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

3）目標(biāo)協(xié)同發(fā)展性

家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求企業(yè)設(shè)定全方位的戰(zhàn)略性目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)必須優(yōu)化其經(jīng)濟(jì)價值、社會價值和人力資源價值。

三、匯源果汁案例分析

（1）案例背景

匯源果汁是由朱新禮及其家人于1992年在山東省創(chuàng)辦的一家集體企業(yè)。1997年，朱新禮收購了北京淮南實(shí)業(yè)集團(tuán)公司，后更名為北京匯源果汁飲料集團(tuán)公司。四年后，德隆成為匯源的股東，持有的股分為51%。匯源果汁在2004年變成了一家有限責(zé)任公司。

由于匯源被可口可樂的計劃在2009年由于商業(yè)部的否決沒有通過，匯源果汁的發(fā)展規(guī)劃便開始進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整。雖然公司開始向果汁、幼苗、生產(chǎn)基地和其他原材料轉(zhuǎn)型，但由于收購失敗的影響，匯源股價依然下跌。與此同時，公司也出現(xiàn)了經(jīng)營虧損、融資困難等問題。需要企業(yè)重新規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）匯源果汁的可持續(xù)發(fā)展困境

1.企業(yè)內(nèi)部阻礙可持續(xù)發(fā)展的問題

1）股權(quán)結(jié)構(gòu)的高度集中

匯源的家族思想自成立以來根深蒂固，企業(yè)所有產(chǎn)權(quán)都為朱新禮家族所有，在匯源果汁發(fā)展的初期階段，雖然在一定程度上靈活應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境，這也有助于企業(yè)的迅速擴(kuò)張和企業(yè)利潤的最大化。但由于朱新禮扎根已久的家族觀念，從而使匯源果汁的控制處于絕對控制的狀態(tài)，他也在絕對控制的狀態(tài)下保持著對源果汁的控制。所以，匯源果汁自成立以來，一直保持著股份的高度集中，2016年朱新力持股比例高達(dá)65.03%。匯源果汁的實(shí)際也是唯一的決策者便是擁有全部控制權(quán)的朱新禮，因此，職業(yè)經(jīng)理人很難擁有獨(dú)立的控制權(quán)與決策權(quán)。人力資源相對封閉，重要管理崗位對外開放難度較大。

2）家長式領(lǐng)導(dǎo)與職業(yè)經(jīng)理人短板

在匯源，朱新禮擁有絕對的話語權(quán)。朱新禮就在匯源果汁的初創(chuàng)、收購、合作、上市等多個階段發(fā)揮重要作用，對企業(yè)成長中的融資問題以其獨(dú)特的資本運(yùn)作方式進(jìn)行解決。朱新禮控制了匯源果汁的經(jīng)營控制，這也讓外來經(jīng)理人缺乏實(shí)質(zhì)性的決策控制，這在很大程度上削弱了他們的工作積極性，導(dǎo)致工作效率低下，甚至影響了整個企業(yè)的發(fā)展。職業(yè)經(jīng)理人重視個人發(fā)展的機(jī)會和潛力，而匯源果汁以朱新禮為首的家長式領(lǐng)導(dǎo)能夠提供給職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展機(jī)會十分有限，很難吸引到優(yōu)秀管理人才，導(dǎo)致專業(yè)知識儲備豐富、管理決策能力強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人往往不愿加入，匯源果汁沒有一支能帶領(lǐng)企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下升級的現(xiàn)代管理團(tuán)隊。

3）董事會機(jī)制形同虛設(shè)

董事會擁有監(jiān)督和咨詢的功能，而匯源果汁股權(quán)結(jié)構(gòu)的高度集中和家長式領(lǐng)導(dǎo)極大地影響了該功能的發(fā)揮。與大多數(shù)中國家族企業(yè)一樣，匯源更擅長于人事管理而不是制度建設(shè)，董事會的監(jiān)督作用對其發(fā)揮治理效率根本無用。從本質(zhì)上說，股權(quán)高度集中、統(tǒng)一的管理和控制，使得朱新禮對匯源董事會具有絕對的個人控制。換句話說，董事會的決議只是朱新禮自身個人意志的表達(dá)，但是這對公司的決策水平根本沒有任何本質(zhì)上的提高。另一方面，即使企業(yè)引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者和獨(dú)立董事也無法發(fā)揮效用。當(dāng)家長對企業(yè)的決策具有這么大權(quán)利，并且跟蹤監(jiān)督項(xiàng)目制度是不完整和有效時，最終董事會機(jī)制只能淪為擺設(shè)。

2.外部市場競爭激烈

一方面，統(tǒng)一在匯源占據(jù)了純果汁市場后，根據(jù)市場需求推出了鮮橙汁，康師傅隨即賣出了“每日c”，可口可樂推出了“美汁源”果粒橙。從另一方面看，近年來，健康綠色生活的理念已經(jīng)深入人心，越來越多的消費(fèi)者開始增加果汁的攝入量，這也說明中國的果汁飲料市場的發(fā)展空間仍然具有很大的潛力。有著大量需求的果汁市場讓不少新品牌加快了進(jìn)入的步伐，與此同時在市場中老品牌的競爭依舊膠著，在高濃度果汁的市場中匯源果汁算得上是首屈一指，這也就導(dǎo)致其較之其他品牌進(jìn)一步上升的空間不大。同時，相較于高濃度果汁，低濃度果汁、冷藏果汁等的需求量更大、消費(fèi)者更多，在這一領(lǐng)域匯源果汁的市場占有率卻不夠高。

四、推進(jìn)我國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)措施

（1）稀釋家族股權(quán)，變革股權(quán)制度

以匯源果汁為代表的家族企業(yè)高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)影響了企業(yè)在全球化的時代背景下的進(jìn)一步發(fā)展，因此要優(yōu)化企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。一方面，讓管理層擁有持股比例，這不僅代表著企業(yè)對管理層成員能力和價值的認(rèn)可，也代表企業(yè)的發(fā)展將于其個人的財富息息相關(guān)。管理人員的在工作的時候必定會更加積極主動，因?yàn)樗麄儠庾R到其自身的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展是緊密聯(lián)系在一起的，這將最大化地發(fā)揮其投資決策的慎重性和經(jīng)營管理的才能。另一方面，企業(yè)可以通過員工持股計劃來變革股權(quán)制度，吸引優(yōu)秀的人力資源，激發(fā)員工的潛力，進(jìn)而可以促進(jìn)員工工作效率的提高，確保企業(yè)長期穩(wěn)定地健康發(fā)展。

（2）建立人力資源管理戰(zhàn)略，創(chuàng)新人力資源管理模式

“以人為本”的概念必須開始就應(yīng)該被確立起來。只有當(dāng)企業(yè)所有人員在思想層面認(rèn)可人力資源的重要性，企業(yè)才有可能建立長久的人力資源管理戰(zhàn)略。其次，建立完善的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略體系。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提就是要保證人力資本能夠可持續(xù)發(fā)展，因此建立可持續(xù)的人才培訓(xùn)體系勢在必行。一是對于高層企業(yè)家的綜合素質(zhì)通過理論與實(shí)踐相結(jié)合的方式進(jìn)行提高，對他們科學(xué)決策的能力和持久創(chuàng)新的能力進(jìn)行培養(yǎng)；二要提高普通員工的能力，對于不同的崗位，其培訓(xùn)課程也應(yīng)該不同。最后，不僅要好好利用好職業(yè)經(jīng)理人的作用，職業(yè)經(jīng)理人與董事會的互相信任也需得到加強(qiáng)，從而使職業(yè)經(jīng)理愿意全力履行自己的職責(zé)。

（3）政府加強(qiáng)宏觀調(diào)控，營造良好外部環(huán)境

推進(jìn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展除了需要家族企業(yè)自身努力，政府還需要實(shí)施相應(yīng)的配套政策，進(jìn)而為我的國的家族企業(yè)提供良好的外部環(huán)境，促進(jìn)其健康穩(wěn)定發(fā)展。鑒于當(dāng)前形勢和阻礙家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的各種因素，政府應(yīng)從經(jīng)濟(jì)、政治、文化、法律等方面入手，從市場準(zhǔn)入、融資、政策偏向等方面采取有效措施，按照程序進(jìn)行權(quán)利保護(hù)和監(jiān)督.建立公平、開放、公平、良性的競爭市場環(huán)境。

（4）優(yōu)化供給側(cè)結(jié)構(gòu)，理順市場退出機(jī)制

順應(yīng)時代發(fā)展要求，實(shí)行供給側(cè)改革，不僅需要家族企業(yè)內(nèi)部自身努力，也需要外部的支持。一方面，家族企業(yè)要根據(jù)市場需求，提高企業(yè)的供給質(zhì)量，供給結(jié)構(gòu)對于需求變化要靈活適應(yīng)；另一方面，金融領(lǐng)域在融資結(jié)構(gòu)上要進(jìn)行優(yōu)化，也要增加金融供給，改變我國銀行偏好國有企業(yè)的現(xiàn)象，對于中小企業(yè)的金融信貸服務(wù)也應(yīng)進(jìn)行支持。而對于部分無法適應(yīng)市場競爭環(huán)境的家族企業(yè)要理順退出機(jī)制。首先，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過變革產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、提升技術(shù)水平、優(yōu)化管理模式等方式適應(yīng)市場發(fā)展，在確實(shí)無法生存之時要通過兼并、破產(chǎn)等方式及時退出市場，以免造成資源的浪費(fèi)。在企業(yè)申請退出時，政府部門要精簡審批環(huán)節(jié)，避免退出要求過多導(dǎo)致家族企業(yè)“進(jìn)退兩難”的局面。

五、結(jié)語

目前，制約我國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題很多。這些問題主要集中在股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理經(jīng)驗(yàn)上。家族企業(yè)雖然也有自身的優(yōu)勢，但要在國際化和改革開放、創(chuàng)新發(fā)展的背景下保持活力，必須順應(yīng)時代潮流，改革股權(quán)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人力資本。政府還應(yīng)為我國家族企業(yè)的發(fā)展提供政策保障。最后通過企業(yè)自身的努力和外部環(huán)境的優(yōu)化，提高我國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，從而打破“富不過三代”的詛咒。

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作者簡介：鄒爽（1997——），男，漢族，湖北荊州人，廣西大學(xué)商學(xué)院在讀碩士，研究方向：公司治理；公司財務(wù)。