李剛

古羅馬帝國的人們習慣于將部分金銀錢幣進行切割，然后將這種不完整的錢幣用于市場交易支付，而將足值的金銀貨幣私藏，這一“劣幣驅逐良幣”現(xiàn)象就是16世紀英國金融家、英國皇家證券交易所及格雷欣學院創(chuàng)建者托馬斯·格雷欣爵士提出的“格雷欣法則”。

格雷欣病毒

在公元前古羅馬時期，羅馬帝國的人們習慣于將部分金銀錢幣進行切割，然后將這種不完整的錢幣用于市場交易支付，而將足值的金銀貨幣私藏。這一現(xiàn)象被中國西漢政治家賈誼總結為“奸錢日繁，正錢日亡”，即劣幣驅逐良幣;這就是16世紀英國金融家、英國皇家證券交易所及格雷欣學院創(chuàng)建者托馬斯·格雷欣爵士提出的“格雷欣法則”。

在現(xiàn)代人類經濟社會中，這種劣幣驅逐良幣行為猶如隱性病毒一般，從不同層面吞噬著各國企業(yè)的生命力，成為制約企業(yè)健康發(fā)展的重要管理瓶頸。

造成格雷欣法則的驅動要素是源于人們的貪婪，這種貪婪一旦被注入企業(yè)經營體系，就會像病毒一樣寄生在企業(yè)的各個層面，迅速麻痹企業(yè)管理人員的風險意識，使企業(yè)毫無察覺地深受其害，嚴重影響企業(yè)健康，對企業(yè)核心競爭力形成持續(xù)打擊。

場景一：老員工集體排擠高素質新員工

一家成立近二十年的企業(yè)，員工隊伍文化素質偏低，技術落伍、企業(yè)整體學習能力不足，導致產品老化，面臨著市場嚴重挑戰(zhàn)。

為改變企業(yè)目前經營困境，企業(yè)引進部分高素質年輕員工，希望通過這些人才的引進為企業(yè)補充新鮮血液，以鯰魚效應激發(fā)企業(yè)活力，重構企業(yè)競爭力。

面對這些新來的高素質員工，感受到危險氣息的老員工們，自發(fā)形成一個老員工群體，在日常工作中采取冷嘲熱諷、阻撓抵制、甚至打擊陷害等手段;認真被譏諷為傻子，創(chuàng)新被惡言侮辱，公平缺乏空間，激情被消磨一空;無助、沮喪、失落與憤慨等情緒嚴重影響新員工的工作情緒，使他們在開展工作時深陷危機，步履艱難，進而導致其在試用期前后紛紛辭職或被辭，企業(yè)領導者的改革計劃最終流產。

這是十多年前發(fā)生在東南沿海眾多企業(yè)中的故事，也是目前發(fā)生在許多內陸企業(yè)的故事，這樣的故事時常發(fā)生在我們身邊，甚至未來也難以避免。這種低素質老員工為保護自己以往祥和安逸的工作環(huán)境與切身利益，不顧企業(yè)利益排擠打擊高素質新員工的行為，使企業(yè)遭遇強大變革阻力。貪婪是這些低素質員工們采取以上行為的心魔。

企業(yè)的生命進化速度往往會低于市場變化速度，企業(yè)時常會陷入成功后的光環(huán)之中，獲得過成功的管理者非常容易喪失應對重大風險的戰(zhàn)略警惕性，對市場的變化逐漸反應遲鈍，最終將導致企業(yè)處于懸崖邊緣，這就是溫水效應。

場景二：薪酬制度病毒導致高素質員工流失

某一大型企業(yè)數(shù)十年艱苦奮斗一舉成為行業(yè)龍頭，企業(yè)員工平均薪酬領先整個行業(yè)。但是，駐足遙望未來，企業(yè)領導發(fā)現(xiàn)世界產業(yè)技術已開始發(fā)生革命性變化。

為應對新技術挑戰(zhàn)，企業(yè)調整組織結構，新設置一些核心崗位，并通過市場引進部分高素質人才?；谄髽I(yè)現(xiàn)有的員工薪酬制度，特別是為平衡企業(yè)老員工的薪酬待遇水平，該公司給予這些剛剛招聘的高素質人才的薪酬普遍低于市場薪資標準;這種欠客觀公平的管理行為，導致新入職的高素質專業(yè)人才感到企業(yè)對他們缺乏最基本尊重，沒有獲得公平合理的待遇，進而在短時間里，持續(xù)發(fā)生新員工辭職離去。

這種為了保護老員工薪酬利益而舍棄調整企業(yè)薪資體系，企圖以企業(yè)所擁有的行業(yè)品牌影響力使新來的高素質員工接受企業(yè)管理行為的情況，時常出現(xiàn)在不同的企業(yè)中。企業(yè)管理者心理上的強勢與他們落后的理念相比，顯示出其管理思想的腐朽，以及管理制度枷鎖在扼制企業(yè)的創(chuàng)新。

場景三：業(yè)務近視使企業(yè)吸毒成癮

2014年，中國汽車市場迎來兩位“新人”，一位是基于大眾汽車奧迪Q5的外觀進行山寨的產品眾泰T600，一位是基于路虎汽車攬勝極光的外觀山寨的江鈴陸風X7;這兩款山寨產品從參加國際汽車展到產品上市銷售，猶如給市場注入一股渾濁的泥石流，攪動近幾年的國內汽車市場霧霾沉沉。

眾泰與江鈴陸風兩家汽車企業(yè)在經歷了短期的高頻次市場曝光，以及令其他企業(yè)眼睛紅亮的銷售收益后，戲劇性地從云端跌落人間，缺乏核心技術的支撐，無論是陸風還是眾泰，均陷入業(yè)務持續(xù)發(fā)展乏力的困境。貪婪驅使他們枉顧行業(yè)道德準則，企圖以山寨產品掘逐市場利益，遺失了企業(yè)產品業(yè)務創(chuàng)新的根本，進而在利益的追逐中迷失了方向。

迷失方向的不僅僅是眾泰們，還有共享經濟的所謂代表性企業(yè)ofo小黃車，即由戴威創(chuàng)建的北京拜克洛克科技有限公司。這家企業(yè)用一款成本低于主要競爭對手近80%的黃色自行車、約三分之一押金成本，搭配移動互聯(lián)網平臺，在17個月分四次共計融資21.46億美元（約合146億元人民幣），并借助強勢資本的推動，短時間里就堆砌起包括中國區(qū)大部分城市、泰國兩個城市、奧地利首都維也納、捷克首都布拉格、意大利米蘭、俄羅斯首都莫斯科、荷蘭鹿特丹與格羅寧根、哈薩克斯坦阿拉木圖、法國首都巴黎、英國首都倫敦、美國西雅圖與日本歌山縣等地區(qū)在內的國際共享單車企業(yè)版圖，一舉成為世界共享單車第一品牌。

問題是這種資本催生的企業(yè)，往往伴隨著巨嬰病的爆發(fā)。

ofo這種采取以快制勝的策略，產品缺乏技術積累，給客戶留下ofo質量差的印象;而資本的貪婪和企業(yè)管理者貪婪的擴張，導致ofo病毒纏身，羸弱的公司軀體難以抵抗業(yè)務鏈上風吹草動所產生的風險。2018年7月，距離最后一次融資僅三個多月，ofo小黃車宣布將在未來幾周內退出德國柏林市場，ofo大廈開始坍塌。

8月份，ofo宣布將全面退出西雅圖市場，同時被該公司主要供應商上海鳳凰告上法庭，要求支付6815萬元自行車欠款，至此，該公司還拖欠百世物流、天津飛鴿、富士達、雷克斯、云鳥物流等多家供應商欠款的問題浮出水面。10月份，宣布正式從日本市場退出，另外ofo宣布創(chuàng)始人戴威不再擔任運營主體東峽大通公司法人代表。

由于不能及時為數(shù)以千萬的客戶及時辦理押金退還，12月4日戴威與東峽大通公司被法院列入“限制消費令”名單。

貪婪使ofo采取低成本單車產品對抗高質量產品業(yè)務，貪婪使其采取低押金策略吸引更多客戶注冊，貪婪使其不顧企業(yè)規(guī)模風險肆意擴張，貪婪使其遺失了為客戶提供出行便利的創(chuàng)業(yè)初衷，最終導致自己在迷霧中陷入沼澤。

場景四：短期戰(zhàn)略抵制長期創(chuàng)新

2018年最具娛樂新聞的是聯(lián)想元月份發(fā)布的區(qū)塊鏈手機，最具市場警示效應的新聞則是聯(lián)想集團由于業(yè)績不佳被取締恒生指數(shù)企業(yè)資格。

如果問聯(lián)想為什么被取締恒生指數(shù)資格，我們需要簡要回顧這家公司15年來的成長過程。

在經歷了2011-2013年多元化戰(zhàn)略失利后，楊元慶領導聯(lián)系集團回歸PC核心業(yè)務。為拓展國際市場，2004年以17.5億美元收購IBM公司PC業(yè)務;為打開日本市場，2011-2016年分別以價值為1.75億美元的聯(lián)想集團股票和13億元人民幣，通過合資與股權收購模式收購NEC的PC業(yè)務;為開發(fā)海外移動手機市場，2014年以29億美元收購摩托羅拉移動電話業(yè)務;為角逐服務器市場，同年9月以21億美元收購IBM的X86服務器業(yè)務。

這就是聯(lián)想集團自2004-2016年的公司擴張戰(zhàn)略，通過收購成為并不斷鞏固其全球PC行業(yè)第一位置，卻在半導體技術、芯片技術、操作系統(tǒng)、AI技術、算法技術等核心技術領域缺乏戰(zhàn)略性儲備，貿工技的公司基因深深根植在公司管理者的腦海，公司戰(zhàn)略以追逐短期目標的營收為核心，拋棄科技公司的技術創(chuàng)新大道，在營銷與業(yè)務收購方面投入大量資源，寄希望憑借“營銷+收購”模式，保持世界行業(yè)第一，其結果導致該公司最近連續(xù)四年營收在450億美元規(guī)模徘徊，甚至又遭遇2006年的情景，被踢出恒生指數(shù)企業(yè)名單。

聯(lián)想公司發(fā)展史上也曾經在1988-2005年期間三次獲得國家科技進步獎榮譽，但是自2006年開始，該公司再也沒有出現(xiàn)在國家科技進步獎的表彰名單上。

雖然聯(lián)想集團兩次成為世界PC行業(yè)第一，但是，與華為、蘋果、微軟、海爾等世界級行業(yè)領導型企業(yè)不同，聯(lián)想僅僅是行業(yè)的領先者而非領導者，其核心差別在于像華為、海爾這樣的世界領導型企業(yè)是依靠科技創(chuàng)新成就王者地位，公司戰(zhàn)略的核心是科技創(chuàng)新，資本運營僅是為公司戰(zhàn)略服務的工具之一。

作為科技型企業(yè)，聯(lián)想集團多年來忽視科技創(chuàng)新投入，將40億美元規(guī)模企業(yè)的商業(yè)模式生搬硬套在400億美元規(guī)模企業(yè)身上，嚴重背離國際化科技企業(yè)基本的“技工貿”戰(zhàn)略常識。20年前曾經使其獲得成功的“貿工技”戰(zhàn)略，已成為一種病毒侵入聯(lián)想集團的肌體，使企業(yè)墮入戰(zhàn)略近視陷阱無法自拔，錯過一次次市場機會，進而淪落為冠著世界行業(yè)第一的二流企業(yè)。

那么，企業(yè)如何能夠突破格雷欣法則？

制度創(chuàng)新

針對上述場景一、二所描述的企業(yè)困境，破解格雷欣法則的核心是要培養(yǎng)管理者以動態(tài)發(fā)展的管理思維模式，通過制度創(chuàng)新突破企業(yè)管理困境。

例如，何享健先生重新返回美的集團領導崗位時，就面臨著美的公司內部諸多文化水平低的員工高居管理甚至領導崗位、美的銷售公司把持著集團所有產品銷售權等阻礙企業(yè)發(fā)展的難題。

面對這些問題，何享健先生首先規(guī)勸那些領導管理崗位的老員工，使他們或退休或退居二線;然后拆解集團銷售公司，以產品線為基礎設立產品事業(yè)部，公開選拔聘任一批年輕職業(yè)經理人擔任各個事業(yè)部領導，一舉打破產品營銷權的利益堡壘，實現(xiàn)基于研發(fā)、生產、銷售與服務一體化的產品業(yè)務鏈事業(yè)部管理制度。

此后，通過管理創(chuàng)新，美的集團重構企業(yè)管理體制，打造基于產品事業(yè)部獨立核算經營機制，建立起市場化的薪酬管理制度，通過對各產品事業(yè)部年度績效考核，將績效管理制度貫徹到每一位員工的日常業(yè)務工作管理中，并通過績效管理推動企業(yè)每年展開一場管理創(chuàng)新，每三年開展一次組織變革，從制度層面積極培育公司的變革文化，為美的集團注入新鮮血液，使美的成為最具市場活力的家電企業(yè)，進而保障其連續(xù)20年實現(xiàn)健康持續(xù)成長，締造出位居中國家電行業(yè)前三甲的知名家電品牌。

變革再造

產品是企業(yè)存在的理由，如果沒有強競爭力的產品，企業(yè)將失去市場話語權而任人宰割。而強有力的產品需要基于未來市場競爭的戰(zhàn)略需要投入資源進行開發(fā)，這可能會影響到企業(yè)短期效應。

一般企業(yè)特別是上市公司的經理人員，往往會面臨著短期業(yè)績壓力。這導致部分管理者為公司當前業(yè)績而采取短期業(yè)務模式、甚至為提升短期收益而選擇放棄影響公司未來生命的長期戰(zhàn)略，即短期業(yè)務策略（劣幣）驅逐長期戰(zhàn)略（良幣）。

任正非先生是中國企業(yè)“寒冬論”的首倡者，從上世紀90年代開始，每經歷一個企業(yè)成長周期后，就會及時根據(jù)世界產業(yè)環(huán)境變化向華為公司管理者高呼寒冬來臨，以此激發(fā)公司管理團隊的風險意識。

例如，實施《華為基本法》，將企業(yè)由人治管理企業(yè)提升為制度化管理的法制型公司，而將所有新老員工的工齡歸零的管理變革，則使所有員工被放置在同一條起跑線上，一舉掃除華為多年沉積的員工資歷弊病。

其次，“向我開炮”變革策略，使華為打破以往資源分級分部門管理格局，實現(xiàn)各種資源向一線業(yè)務需要進行資源整合，以保障一線的銷售服務業(yè)務與研發(fā)業(yè)務驅動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

再次，“集中火力打開一個戰(zhàn)略缺口”的變革策略，是華為公司在面臨移動互聯(lián)網、云計算、大數(shù)據(jù)與5G物聯(lián)網技術浪潮時，打破傳統(tǒng)組織壁壘，集中企業(yè)資源實現(xiàn)戰(zhàn)略性技術突破與戰(zhàn)略性市場突破，進而快速展開新技術戰(zhàn)略布局，應對未來市場更大的競爭與挑戰(zhàn)。

例如華為剛剛獲得2018年度國家科技進步一等獎的新一代刀片基站系統(tǒng)，歷時四年投入20多億元研發(fā)經費，在基帶、中頻、處理器芯片、基站芯片內支持可信計算、產業(yè)化新型氮化鎵功放，獨創(chuàng)分布式電源技術等多個領域進行攻關，先后申請獲得授權專利102項、國際專利31項，牽頭制定行業(yè)標準2項，一舉奠定其全球行業(yè)領先地位，并在2015-2017年累計實現(xiàn)銷售收入2788.49億元，利潤418.3億元，獲得巨大社會和經濟效益。

這和華為自公司建立之初對于管理的重視是分不開的，1998年8月，華為與IBM合作的“IT策略與規(guī)劃”項目正式啟動，內容包括華為未來3～5年向世界級企業(yè)轉型所需開展的IPD（集成產品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一等8個管理變革項目。

與華為公司比較，獲得中國改革開發(fā)40年企業(yè)管理創(chuàng)新優(yōu)秀代表稱號、中國最具管理創(chuàng)新精神的海爾集團領導人張瑞敏先生，更是充滿憂患意識的卓越企業(yè)領袖。其執(zhí)掌海爾40年如一日，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰地領導著海爾，持續(xù)不斷地實施各種管理變革推動企業(yè)健康成長。

2004年，海爾集團營收規(guī)模突破1000億元人民幣，張瑞敏為預防海爾滋生大企業(yè)病，于2005年開始領導海爾實施“人單合一”戰(zhàn)略變革，期望通過這一戰(zhàn)略性創(chuàng)新再造十個甚至百個海爾。

2005-2018年，13年來，張瑞敏與他在海爾的同事們十三年如一日，堅持開展“人單合一互聯(lián)共創(chuàng)”這一偉大管理實踐，并通過消滅企業(yè)中間管理層，推動上萬名海爾員工利用海爾公司物聯(lián)網業(yè)務平臺進行科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，形成基于海爾全球供應鏈資源平臺為核心的物聯(lián)網眾創(chuàng)生態(tài)鏈;這種人單合一模式不僅顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式，突破格雷欣法則，使廣大員工的創(chuàng)新潛力獲得釋放，而且使每一個創(chuàng)新型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)通過物聯(lián)網成為海爾全球化列車上的一節(jié)動力車組，為海爾集團這個“高速列車”源源不斷的提供著創(chuàng)新動力，構建起一個市場全球化、科技創(chuàng)新網絡化、員工創(chuàng)業(yè)互聯(lián)生態(tài)化的“世界海爾”。

2019年1月8日，海爾第十五次獲得國家科技進步獎，彰顯出海爾領先行業(yè)的科技創(chuàng)新實力，“人單合一互聯(lián)共創(chuàng)”則一舉使中國企業(yè)的管理理論與創(chuàng)新實踐活動走在世界前列，正在影響與引領著世界管理科學未來的發(fā)展方向。

總之，現(xiàn)代企業(yè)要發(fā)展，需要不斷地堅持提拔優(yōu)秀人才，激發(fā)創(chuàng)新活力，建立相應的機制，讓企業(yè)的優(yōu)秀人才脫穎而出。