中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)組織發(fā)展路徑初探

■ 北京北控能源投資有限公司 李穎

近年來，國家“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略及長三角、京津冀、粵港澳大灣區(qū)等區(qū)域經(jīng)濟(jì)政策的實(shí)施和持續(xù)推進(jìn)，給作為工程建設(shè)排頭兵的工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)帶來了巨大的機(jī)遇，國內(nèi)大批大型綜合工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)因具有較全面的綜合設(shè)計(jì)咨詢資質(zhì)或具備開展工程總承包的業(yè)務(wù)能力，取得了良好的業(yè)績。在這個(gè)市場需求持續(xù)增長的大背景下，國內(nèi)中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)雖業(yè)務(wù)領(lǐng)域較小，但因具有相對(duì)集中的專業(yè)技術(shù)資源，通過在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的深耕細(xì)作，也進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展的新階段。但隨著國家經(jīng)濟(jì)增速放緩成為新常態(tài)，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)市場競爭將進(jìn)一步加劇，企業(yè)將面臨更大的市場壓力。中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)想要在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展，就要沉下心來練好內(nèi)功，走高質(zhì)量發(fā)展之路，向自身企業(yè)管理要效益，通過主動(dòng)地開展組織發(fā)展活動(dòng)，調(diào)整好組織及個(gè)體之間的關(guān)系，進(jìn)一步打磨與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相匹配的組織模式，支撐企業(yè)走出一條以“專、精、特、新”為特點(diǎn)的專業(yè)精專型企業(yè)之路，成為設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)中的一支重要力量。

1.中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)組織發(fā)展的必要性

1.1 企業(yè)組織管理現(xiàn)狀

圖1 直線職能制的專業(yè)所組織模式圖

中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)營業(yè)規(guī)模小，專業(yè)人員數(shù)量相對(duì)較少，工作內(nèi)容專業(yè)性高、規(guī)范性強(qiáng)。這類企業(yè)一般采用直線職能制組織架構(gòu)（圖1），一方面是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模小，直線職能制組織結(jié)構(gòu)簡單有效、控制力強(qiáng)；另一方面是因?yàn)橹本€職能制有利于專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的積累及專業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展。同時(shí)，為了避免專業(yè)力量過于分散，中小型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)多采取專業(yè)所組織模式，管理資源集中設(shè)置在公司級(jí)職能部門，由職能部門統(tǒng)一完成對(duì)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目的計(jì)劃下達(dá)、進(jìn)度控制及監(jiān)督管理，由各專業(yè)所按照公司職能部門的要求，配備專業(yè)人員完成本專業(yè)的設(shè)計(jì)咨詢?nèi)蝿?wù)。然而，隨著市場環(huán)境的不斷變化，面對(duì)日益激烈的市場競爭和日新月異的技術(shù)進(jìn)步，在中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)中普遍應(yīng)用的這種組織存在的結(jié)構(gòu)彈性不足、內(nèi)部溝通不暢、協(xié)作效率低下等問題逐步顯現(xiàn)。

1.2 中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)存在的問題

1.2.1 市場拓展力度欠缺

中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)普遍面臨社會(huì)資源相對(duì)較少的困境，設(shè)計(jì)任務(wù)越來越難以達(dá)到既定目標(biāo)，再加上企業(yè)在項(xiàng)目管理及工程總承包方面經(jīng)驗(yàn)欠缺、人才缺乏等，工程總承包和全過程咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)拓展也很難有所突破。特別是國有中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)原多依托所屬的企業(yè)或政府部門開展設(shè)計(jì)、規(guī)劃、咨詢等業(yè)務(wù)，企業(yè)轉(zhuǎn)型后，雖具有一定專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，在原有的設(shè)計(jì)咨詢專業(yè)領(lǐng)域具有一定的市場競爭力，但由于市場壟斷局面已經(jīng)被打破，即使增加了市場拓展人員的數(shù)量，但市場拓展力度還是十分欠缺。

1.2.2 人才缺乏難以為繼

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)是技術(shù)密集型、智力密集型企業(yè)，特別對(duì)走技術(shù)專精型路線的中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)而言，專業(yè)技術(shù)能力是企業(yè)的絕對(duì)核心競爭力，人力資源更是企業(yè)的第一資源。目前，中小型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)的人才缺失問題較為嚴(yán)重。一方面，成熟的人員因薪酬激勵(lì)不到位或成長空間缺乏而流失或不愿加入，特別是復(fù)合型創(chuàng)新管理人才，開拓性市場開發(fā)人才和關(guān)鍵性技術(shù)（新業(yè)務(wù)）帶頭人才等人才稀缺；另一方面，對(duì)一些自主培養(yǎng)人才的中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)而言，傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)方式已不能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人才的需要，出現(xiàn)人才青黃不接的狀況，組織內(nèi)“人才陷阱”顯現(xiàn)，技術(shù)能力的傳承和企業(yè)傳統(tǒng)的傳承都難以為繼。

1.2.3 內(nèi)部運(yùn)營不暢

我國勘察設(shè)計(jì)體制改革和業(yè)務(wù)模式的不斷創(chuàng)新，都對(duì)企業(yè)組織模式提出了轉(zhuǎn)型的要求，然而中小型工程咨詢企業(yè)多忙于生計(jì)或因企業(yè)管理理念落后，出現(xiàn)組織模式與企業(yè)業(yè)務(wù)需要嚴(yán)重不匹配的情況，專業(yè)部門間、專業(yè)部門與職能部門間溝通協(xié)調(diào)不暢、組織效率低下。

（1） 專業(yè)部門間協(xié)作配合不暢

在直線職能制結(jié)構(gòu)的專業(yè)所組織模式下，各專業(yè)在接收了職能部門的任務(wù)指令后，各自安排專業(yè)人員按要求完成本專業(yè)的任務(wù)，無需對(duì)項(xiàng)目交付直接負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目的整體意識(shí)嚴(yán)重缺乏。但設(shè)計(jì)任務(wù)中存在大量的各專業(yè)間互提資料、相互審核等需要配合和協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)，專業(yè)間經(jīng)常因缺乏項(xiàng)目整體意識(shí)而產(chǎn)生“本位主義”，嚴(yán)重時(shí)出現(xiàn)互相推諉、相互指責(zé)的情況，影響任務(wù)交付時(shí)間和設(shè)計(jì)質(zhì)量（圖2）。

圖2 現(xiàn)項(xiàng)目任務(wù)流圖

（2） 職能部門與專業(yè)部門協(xié)調(diào)不暢

在項(xiàng)目運(yùn)行過程中，由于職能部門與專業(yè)部門間存在監(jiān)督與被監(jiān)督、管理與被管理的關(guān)系，溝通、協(xié)調(diào)的工作量本來就非常大，特別在一些中小型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)中，采用職能部門獎(jiǎng)金分配與專業(yè)部門獎(jiǎng)金分配掛鉤的方式，即職能部門負(fù)責(zé)人與專業(yè)部門負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)金分配為系數(shù)關(guān)系，各部門內(nèi)部其他級(jí)別人員獎(jiǎng)金分配與本部門負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金分配也為系數(shù)關(guān)系。由于專業(yè)部門是企業(yè)的直接利潤中心，又處于被管理、被監(jiān)督的地位，專業(yè)人員認(rèn)為自己加班加點(diǎn)，職能部門不僅亂指揮，還要從自己的勞動(dòng)成果中獲取提成，有失公平。這種心理因素的出現(xiàn)，進(jìn)一步加劇了職能部門與專業(yè)部門之間的溝通協(xié)調(diào)不暢。

2.組織發(fā)展（OD）概述

組織發(fā)展（OD）的定義產(chǎn)生于19世紀(jì)60年代，早期的定義為計(jì)劃變革到對(duì)變革的反應(yīng)。19世紀(jì)90年代，麥克拉根認(rèn)為：組織發(fā)展致力于確保組織之間以及組織內(nèi)部各個(gè)單元之間的健康關(guān)系，同時(shí)幫助團(tuán)體啟動(dòng)并管理變革。組織發(fā)展關(guān)注的主要是個(gè)體之間和群體之間的相互關(guān)系與互動(dòng)過程。組織發(fā)展干預(yù)主要是通過影響個(gè)人與群體之間的關(guān)系進(jìn)而對(duì)整個(gè)組織系統(tǒng)產(chǎn)生作用。最新的組織發(fā)展理論認(rèn)為：組織發(fā)展是基于行為科學(xué)的一種過程或者活動(dòng)，這種過程有助于在一個(gè)組織內(nèi)部增強(qiáng)知識(shí)、技能，提高生產(chǎn)率、滿意度、收入，改善人際關(guān)系，以及幫助組織得到期望得到的結(jié)果[1]。

組織發(fā)展是一個(gè)比較寬泛的實(shí)踐。在我國社會(huì)和經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大背景下，因其可以幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效率、改善工作環(huán)境與條件、實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共贏，在國內(nèi)一些知名企業(yè)得到了一定的試用和推廣。但因?yàn)榇朔椒ň哂幸欢ǖ南到y(tǒng)性、復(fù)雜性和模糊性，很多企業(yè)將實(shí)施組織發(fā)展的過程等同于組織變革，多在外部咨詢機(jī)構(gòu)的參與下完成。但實(shí)際上，組織發(fā)展是一個(gè)推動(dòng)組織進(jìn)化的動(dòng)態(tài)過程，熟悉企業(yè)實(shí)際運(yùn)作情況的內(nèi)部人員掌握了組織發(fā)展的方法和路徑，就能夠更好地幫助企業(yè)不斷對(duì)現(xiàn)有組織模式進(jìn)行調(diào)整和修復(fù)，推動(dòng)組織根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要不斷進(jìn)化。

3.中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)組織發(fā)展的路徑

我國中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)在經(jīng)歷了勘察設(shè)計(jì)整體行業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)模式的改變后，通過在市場中的磨練，逐漸對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境、自身的資源能力和未來的發(fā)展方向有了清晰的定位，越來越多的中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)制定了差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略響應(yīng)市場需求，并建立了與之相匹配的企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)，從而進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展的階段。但隨著企業(yè)業(yè)務(wù)周期的變換，用戶需求、市場環(huán)境、技術(shù)框架等條件都在更新迭代，這就需要企業(yè)不斷進(jìn)行調(diào)整和進(jìn)化，以跟上市場的步伐。某直線職能制專業(yè)所模式下的中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)的成功組織發(fā)展實(shí)踐證明，從組織層面、流程層面和個(gè)人層面3個(gè)層面進(jìn)行組織發(fā)展，是進(jìn)行這種調(diào)整和進(jìn)化的有效路徑（圖3）。企業(yè)通過組織層面的重新構(gòu)建、流程層面的再創(chuàng)新、個(gè)人層面的有效配置，形成企業(yè)堅(jiān)實(shí)的骨架、暢通的血管和活力的細(xì)胞，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)機(jī)體的正常代謝并保持了整個(gè)機(jī)體的活力。

圖3 組織發(fā)展路徑圖

3.1 案例基本情況

該直線職能制專業(yè)所模式下的中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)具有工程設(shè)計(jì)專項(xiàng)甲級(jí)資質(zhì)，2003年完成轉(zhuǎn)企改制，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，此后持續(xù)主動(dòng)開展組織發(fā)展工作，支持企業(yè)陸續(xù)開展了專業(yè)工程監(jiān)理、專業(yè)工程總承包資質(zhì)及全過程咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的深耕細(xì)作，成功實(shí)現(xiàn)打造專業(yè)精專型現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)。該企業(yè)還持續(xù)在專業(yè)論壇、學(xué)術(shù)會(huì)議上發(fā)聲，作為國家專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的主編、參編單位，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)具有較大的影響力，連續(xù)多年摘取省部級(jí)優(yōu)秀工程設(shè)計(jì)、咨詢設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)，并獲得華夏建設(shè)科學(xué)技術(shù)獎(jiǎng)及詹天佑獎(jiǎng)等行業(yè)和國家級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)。

3.2 組織層面

從組織層面推動(dòng)組織發(fā)展，就是從企業(yè)整體出發(fā)，根據(jù)組織目標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略分解，進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)設(shè)定與推動(dòng)的過程。其主要包括開展組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)、績效目標(biāo)設(shè)定與激勵(lì)機(jī)制建設(shè)及企業(yè)文化構(gòu)建等活動(dòng)。

3.2.1 組織架構(gòu)

（1） 因直線職能制的設(shè)計(jì)所組織模式具有專業(yè)技術(shù)競爭力培育和便于集中火力、統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，該企業(yè)一直采用這種組織模式并沿用至今。在組織發(fā)展中，設(shè)立以項(xiàng)目管理為主要職能的機(jī)構(gòu)，為重點(diǎn)客戶及重大項(xiàng)目配備全專業(yè)的設(shè)計(jì)咨詢團(tuán)隊(duì)，彌補(bǔ)了因?qū)I(yè)間存在本位主義、溝通協(xié)調(diào)效率低可能給項(xiàng)目帶來的缺陷。同時(shí)，這一機(jī)構(gòu)也作為工程總承包和全過程工程咨詢?nèi)瞬诺呐嘤?，有利于拓寬企業(yè)進(jìn)一步市場化發(fā)展的視野。

（2）對(duì)直線職能制靈活性不足進(jìn)行有益的補(bǔ)充，如對(duì)規(guī)模較小的項(xiàng)目采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，由具備能力的專業(yè)設(shè)計(jì)人員擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，自主聘用各專業(yè)設(shè)計(jì)師組建彈性團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)（圖4）。

（3）圍繞以上組織架構(gòu)的調(diào)整，完善職業(yè)通道設(shè)置，形成組織說明書，建立項(xiàng)目經(jīng)理、工程總承包和全過程咨詢經(jīng)理勝任力模型，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，健全、完善組織設(shè)計(jì)。

3.2.2 績效體系

該企業(yè)在轉(zhuǎn)制初期即以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以長期可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展為組織目標(biāo)，建立了關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI））管理體系，在企業(yè)業(yè)務(wù)指標(biāo)分解方面有出色的表現(xiàn)，支撐了企業(yè)業(yè)績的持續(xù)增長。在隨后的組織發(fā)展中，企業(yè)對(duì)該體系的運(yùn)用不僅僅只關(guān)注年度經(jīng)營目標(biāo)，而是更多地著眼于將組織中的每個(gè)部門和每個(gè)員工的日常工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，特別注重內(nèi)部運(yùn)營溝通、個(gè)人和組織能力建設(shè)、鼓勵(lì)專業(yè)創(chuàng)新發(fā)展及加大市場占有率等方面的績效提升，很好地發(fā)揮了績效管理體系的導(dǎo)向作用。關(guān)鍵績效指標(biāo)與目前常用的目標(biāo)管理（MBO）、平衡計(jì)分卡（BSC）及目標(biāo)與關(guān)鍵成果（OKR）等績效管理工具相比，在戰(zhàn)略導(dǎo)向和系統(tǒng)性方面并非最優(yōu)，但該企業(yè)在發(fā)展中很好地將績效工具與自身的特征和目標(biāo)進(jìn)行了結(jié)合，取得了良好的效果。

圖4 變革后組織機(jī)構(gòu)及項(xiàng)目任務(wù)流圖

3.2.3 激勵(lì)機(jī)制

該企業(yè)以效率優(yōu)先、兼顧公平為原則，建立了與績效管理體系相匹配的激勵(lì)機(jī)制，將個(gè)人貢獻(xiàn)與績效結(jié)果緊密聯(lián)系，著重激勵(lì)關(guān)鍵崗位員工并適當(dāng)向培育業(yè)務(wù)崗位人員傾斜。建立了員工持股計(jì)劃，增強(qiáng)了員工的企業(yè)歸屬感，激發(fā)了員工的工作熱情。在組織發(fā)展過程中，該企業(yè)深挖內(nèi)部溝通不暢的根源，對(duì)傳統(tǒng)職能部門與專業(yè)部門獎(jiǎng)金掛鉤分配的方式進(jìn)行了調(diào)整，根據(jù)各自的工作特點(diǎn)分別建立了更加科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)職能部室各崗位的價(jià)值進(jìn)行了評(píng)估，結(jié)合市場指導(dǎo)價(jià)位和企業(yè)效益情況等因素確定職能崗位薪酬水平，職能人員薪酬結(jié)構(gòu)采取“高固定、低績效”結(jié)構(gòu)。專業(yè)人員及項(xiàng)目管理人員薪酬分配綜合考慮專業(yè)差異并與交付產(chǎn)值緊密掛鉤，薪酬結(jié)構(gòu)采取“低固定、高績效”結(jié)構(gòu)，績效獎(jiǎng)金的分配充分體現(xiàn)績效考核結(jié)果的優(yōu)劣，適當(dāng)向項(xiàng)目管理人員傾斜，加大了對(duì)市場拓展人員的激勵(lì)力度。

3.2.4 建設(shè)學(xué)習(xí)型組織

為了更好地應(yīng)對(duì)新問題、新任務(wù)、新挑戰(zhàn)，企業(yè)主動(dòng)從組織層面、流程層面和個(gè)人層面對(duì)組織進(jìn)行分層掃描，進(jìn)行一次又一次的調(diào)整，每一次調(diào)整都重復(fù)著“解凍—進(jìn)行變革—再凍結(jié)”的變革過程，以實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)改進(jìn)，從而使企業(yè)不斷獲得新生。通過標(biāo)桿企業(yè)的尋訪、職業(yè)道德的倡導(dǎo)、工作價(jià)值觀的促進(jìn)融合、教學(xué)相長的研究性學(xué)習(xí)活動(dòng)及系列專家講學(xué)等組織學(xué)習(xí)和文化構(gòu)建活動(dòng)，在促進(jìn)知識(shí)技能提升的同時(shí)，注重對(duì)組織成員信念、態(tài)度以及價(jià)值觀的培養(yǎng)，逐步將企業(yè)打造成為了擁抱變革、有向心合力，組織內(nèi)成員相互信任、樂于分享、善于溝通反饋，力求持續(xù)改進(jìn)的學(xué)習(xí)型組織，使企業(yè)集聚足夠的破殼而出的內(nèi)動(dòng)力，促進(jìn)了主動(dòng)變革過程的持續(xù)有效進(jìn)行。

3.3 流程層面

從流程層面推動(dòng)組織發(fā)展，就是把握組織的實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)，從人和人之間的關(guān)系及相互作用的角度出發(fā)，從本質(zhì)上反思業(yè)務(wù)流程，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程并進(jìn)行權(quán)利再分配，進(jìn)行組織內(nèi)部發(fā)展的過程，主要包括業(yè)務(wù)流程重組和質(zhì)量管理體系的建立等活動(dòng)。

3.3.1 業(yè)務(wù)流程重組

該企業(yè)緊盯企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在發(fā)展中主動(dòng)打破原有的思維定勢，將企業(yè)原有的以職能為中心的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向的業(yè)務(wù)流程，堅(jiān)持每一個(gè)工作環(huán)節(jié)都以下一個(gè)環(huán)節(jié)為客戶的原則，通過對(duì)現(xiàn)有流程的描述、診斷分析，設(shè)計(jì)新流程，實(shí)施新流程，反饋并修正的程序，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。對(duì)權(quán)利分配進(jìn)行了重新思考，對(duì)自上而下的縱向權(quán)利分配進(jìn)行了調(diào)整，適當(dāng)將決策權(quán)下放給靠近客戶的專業(yè)部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力。對(duì)專業(yè)間的橫向資源分配進(jìn)行調(diào)整，將諸如獎(jiǎng)金分配權(quán)、人員考核權(quán)向項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)移等（圖4）。

3.3.2 質(zhì)量管理

對(duì)工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)而言，設(shè)計(jì)質(zhì)量是企業(yè)的生命線。該企業(yè)以開展ISO9001質(zhì)量認(rèn)證工作為抓手，進(jìn)一步提高設(shè)計(jì)咨詢質(zhì)量管理水平。在發(fā)展過程中又以全面質(zhì)量管理為依托，搭建工程設(shè)計(jì)和質(zhì)量管理的信息管理系統(tǒng)，通過加強(qiáng)流程管控、進(jìn)度控制，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量控制，確保了資源的合理分配，使持續(xù)改進(jìn)的理念融入了企業(yè)血液之中并成為每一位員工的工作習(xí)慣。

3.4 個(gè)體層面

從個(gè)體層面進(jìn)行組織發(fā)展，就是推動(dòng)和提升作為企業(yè)核心競爭能力的載體和組織業(yè)績創(chuàng)造者的個(gè)體滿意度的過程，主要包括個(gè)體崗位設(shè)計(jì)、職位描述、職責(zé)分配等工作及為個(gè)體發(fā)展提供實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的平臺(tái)。

3.4.1 合理進(jìn)行人員配置

該企業(yè)在工作流程分析和組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，確立了職位說明書，使每位員工都明晰了責(zé)權(quán)，也為企業(yè)各項(xiàng)管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但是在發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)，雖然公司的人力資源規(guī)劃配備了專業(yè)人員，但部門負(fù)責(zé)人為了便于人員調(diào)配，總抱怨人手不夠，傾向于多設(shè)置專業(yè)人員職數(shù)。但從公司整體角度出發(fā)，各專業(yè)人員職數(shù)設(shè)置過多不僅會(huì)造成人工成本過高，也容易引起內(nèi)部不公平，影響公司整體激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。面對(duì)這一難題，該企業(yè)采取了部門負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金按部門平均獎(jiǎng)金分配的方式，確保職數(shù)設(shè)置的自洽性。通過這種設(shè)置，由于平均獎(jiǎng)關(guān)系到切身利益，部門負(fù)責(zé)人會(huì)更加合理地設(shè)置崗位職數(shù)。

3.4.2 設(shè)置平臺(tái)激活員工活力

在人員選用方面，該企業(yè)持續(xù)通過崗位競聘、鼓勵(lì)自主創(chuàng)新、建立經(jīng)驗(yàn)分析分享機(jī)制、創(chuàng)優(yōu)評(píng)先、干部選用等多種途徑，多維度給員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相融合，激活每位員工的活力，使之成為了企業(yè)發(fā)展源源不斷的動(dòng)力。

4.結(jié)語

中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)所從事的專業(yè)和自身的稟賦情況不盡相同，公司性質(zhì)及所處的發(fā)展階段也各有不同，但在企業(yè)發(fā)展過程中，特別是在技術(shù)變革或行業(yè)機(jī)遇面前，都需要企業(yè)在根據(jù)市場環(huán)境和客戶需求制定的企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展策略的指引下，持續(xù)不斷地調(diào)整內(nèi)部組織模式，使其與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，并最終接受市場的檢驗(yàn)。本文對(duì)中小型工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)組織發(fā)展的路徑進(jìn)行的初步探討，是對(duì)組織發(fā)展方法的簡化。文中對(duì)這一路徑進(jìn)行了實(shí)例分析，希望能夠幫助企業(yè)相關(guān)人員更好地駕馭組織發(fā)展方法，根據(jù)自身企業(yè)情況進(jìn)行靈活運(yùn)用，以變應(yīng)變，不斷對(duì)組織模式進(jìn)行重新審視，并適時(shí)提出對(duì)組織進(jìn)行修復(fù)或變革的建議，最終實(shí)現(xiàn)組織進(jìn)化、主動(dòng)響應(yīng)環(huán)境和市場變化的需求。