沈偉民

力圖在“新農業(yè)+新零售”大有作為的湖北地方國企湖北生態(tài)，在2018年進行了一次較全面的混改，與此同時，還聘請了股東代表尹玉剛擔任公司董事總經理。這位來自非國資體系的董事總經理不僅為公司制定了 “生態(tài)農業(yè)+健康食品”業(yè)務戰(zhàn)略，還設計了為成為全國知名糧油品牌運營企業(yè)的大戰(zhàn)略體系。

繼去年在上海進博會上與新西蘭ENCARE公司簽訂合作協(xié)議后，湖北省生態(tài)農業(yè)有限公司（以下簡稱“湖北生態(tài)”）的董事總經理尹玉剛，又一次以展商身份現(xiàn)身上海，參加第九屆國際健康營養(yǎng)博覽會。

這一次，尹玉剛的身份有了兩重性。除了代表湖北生態(tài)控股方湖北省長江產業(yè)投資集團有限公司（以下簡稱“湖北長江產業(yè)投資”）、湖北省糧油（集團）有限責任公司（以下簡稱“湖北糧油”）之外，尹玉剛還多了一個身份—新西蘭ENCARE公司旗下產品在中國唯一的總服務商。

在本屆國際健康營養(yǎng)博覽會中，具競爭力的國際健康食品品牌并不唯有新西蘭ENCARE公司的產品，還有超過1200家國內外領軍的品牌。不過，按照尹玉剛的說法，ENCARE公司的產品優(yōu)勢是，擁有一項較新的全球生物技術專利。

“引進該品牌，不僅僅是我們對這個產品具有信心，還填補了我們‘生態(tài)農業(yè)+健康食品戰(zhàn)略業(yè)務中有關健康食品板塊的空白?！币駝偙硎荆鄙鷳B(tài)今年正式進入戰(zhàn)略業(yè)務的兩翼發(fā)力階段。

湖北生態(tài)的玩法，本質上就是“新農業(yè)+新零售”，尹玉剛希望用這種思維，有效發(fā)掘出農產品潛在價值鏈。不過，對于“新農業(yè)+新零售”實操起來，可能會陷入絕望。因為，要將傳統(tǒng)的農業(yè)變“新”，然后還要對其傳統(tǒng)銷售模式代之以“新零售”，無論在資源、資金、技術、供應鏈、食品安全、采購渠道、加工生產、經驗和規(guī)則、消費者滿意度等課題上，都面臨重大挑戰(zhàn)。

“新農業(yè)+新零售”最初的熱潮始于2015年，其后無數(shù)創(chuàng)業(yè)平臺崛起，但現(xiàn)實和理想存在重大差距。2016-2017年，至少有14家知名平臺先后宣告關閉，包括：鮮品會、美味七七、花樣生活、正源食派、果蔬幫、許鮮網等（注①）。尹玉剛所帶領的湖北生態(tài)，能否成為成功者呢？

深度參與國企混改

湖北生態(tài)所在的湖北，是我國八大農業(yè)大省之一，該省去年農業(yè)產值達3733.63億（注②），主要的農產品包括米面油、蔬菜和水果等。而主導該省農產品供給的正是湖北生態(tài)的控股方—國企湖北糧油及其上級集團湖北長江產業(yè)投資。和其他的地方糧油公司一樣，湖北糧油承擔著該省有關糧食相關的商品供給，而湖北長江產業(yè)投資代表湖北省進行部分的產業(yè)投資及資產管理。

根據尹玉剛的解釋，湖北生態(tài)的前身在2006年就已經成立，當時是作為湖北糧油旗下小額貸款的金融公司，之后轉型負責湖北糧油所有農產品的銷售，但由于在體系內要真正推進新銷售模式，還是遇到了困難，其后，管理層做出重大改革行動，將該公司進行混改，推動其市場化運作。

混改完成于去年，過程中，除了湖北糧油控制51%股權，其余的49%股權則讓渡給了三家民資股東。作為股東之一的尹玉剛，由此進入了湖北生態(tài)，并被公司聘為董事總經理，全面負責湖北生態(tài)的戰(zhàn)略規(guī)劃、運營和發(fā)展。

尹玉剛其實早就涉足“新農業(yè)+新零售”，他還創(chuàng)立過“漁家故事”、“洪湖堤內”等農產品品牌，但是，他發(fā)現(xiàn)要將“新農業(yè)+新零售”做大做強，基于自己的平臺與資源能力局限，前景并不佳，而彼時的湖北糧油正在物色合作伙伴，提出的要求是：除了帶資入股之外，還要有可信的運營經驗。

根據公開資料，在學歷上，尹玉剛擁有理學和法學的雙學位學士及法學碩士學位，并持有律師資格證書;在運營經驗上，尹玉剛迄今擁有23年商業(yè)管理和22年知名企業(yè)高管及咨詢經歷。職業(yè)經歷中，尹玉剛曾在勁牌酒業(yè)、安莉芳內衣、貓人服飾、特步、波司登等公司擔任過高管崗位，至今仍擔任美國格里顧問集團、摩根斯坦利旗下派瑞咨詢兩家機構在華相關行業(yè)資深專家。

“新農業(yè)+新零售”創(chuàng)業(yè)風潮第一波卷起后，尹玉剛通過創(chuàng)立企業(yè)，以自己在此前積累的營銷經驗結合新零售思維，總結了一套“新農業(yè)+新零售”管理、運營的綜合打法。

出于對尹玉剛深入了解，湖北糧油及湖北長江產業(yè)投資的管理層積極認可了尹玉剛參與混改。不過，尹玉剛表示，湖北生態(tài)的成長，關乎到湖北省國資委關注的這家國企混改試點的成功與否。“我希望把住機會，帶領湖北生態(tài)打造出一個在湖北當?shù)貒蠡旄某晒Φ臉藯U?！币駝偙硎?，自己作為非國企體系中的人，現(xiàn)在成為公司的直接責任人，面臨的壓力不小，好在董事會對其賦能、授權，特別在關鍵的組織和經營機制的重建上，國企大股東持開放態(tài)度。

“混改之后，對于湖北生態(tài)原有的中高級管理人員，我們原則是‘要走不留、要留則重用，與此同時，還向社會選聘專業(yè)人才，以補充各部門組織的能力。由此，公司內部很快形成了一個市場化的組織架構?！币駝偙硎?，國企混改首要的關鍵就是，如何進行組織架構重組，由于打破了過去干部只能上不能下的既定規(guī)則，使得組織中的每一個人的注意力都在績效上，這對于湖北生態(tài)的市場化運作有了良好的內部氛圍。

尹玉剛解釋，混改后的湖北生態(tài)不再是湖北糧油的全資子公司，而是控股子公司的關系，因此和湖北糧油其他子公司的商業(yè)交易，改為了“選擇模式”?！氨M管我們仍優(yōu)先與湖北糧油系公司發(fā)生商業(yè)交易，但如果在交易中，有商品不符合市場價格，或不符合湖北生態(tài)的利益，雙方將按市場規(guī)則處理。”

解決了組織架構和改變經營機制之后，下一個問題就是迅速打造公司的業(yè)務架構，以及創(chuàng)造業(yè)績?！斑@是檢驗國企混改的第二個關鍵?！币駝偙硎?，業(yè)績是衡量湖北生態(tài)混改成敗的硬道理。

戰(zhàn)略目標與新玩法

新的湖北生態(tài)需要一個明確的戰(zhàn)略定位。

經慎重思考后，尹玉剛提出了階梯型戰(zhàn)略規(guī)劃：第一步，成為中國一流的農產品電商運營公司;第二步，成為湖北最大的農產品電商運營公司;第三步，成為全國知名的糧油品牌運營企業(yè)。