●韋雷

企業(yè)經(jīng)營(yíng)精益管理，是企業(yè)提高管理效益的重要組成部分，也是企業(yè)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力的殺手锏。新形勢(shì)下，大唐廣西分公司結(jié)合企業(yè)發(fā)展客觀需要，廣泛開(kāi)展“雙新”解放思想大討論活動(dòng)，既是分公司系統(tǒng)深入學(xué)習(xí)貫徹落實(shí)黨的十九大精神和習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想的理論思想的再提升，同時(shí)也是“進(jìn)入新時(shí)代，邁上新臺(tái)階，建設(shè)新桂電”行動(dòng)實(shí)踐的再深入，更是廣西分公司系統(tǒng)各單位圍繞企業(yè)中心工作，多措并舉，著力提高從嚴(yán)治企能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的再?gòu)?qiáng)化。

作為一個(gè)擁有10家分子公司、20家基層水電廠、51臺(tái)機(jī)組的中小水電集群企業(yè)，如何上下扭成一股繩，以經(jīng)營(yíng)精益管理成效突破企業(yè)管理瓶頸，努力為“邁上新臺(tái)階，建設(shè)新桂電”、打造“國(guó)際一流清潔能源公司”多做貢獻(xiàn)，是當(dāng)前和今后一段時(shí)間大唐集團(tuán)廣西聚源電力有限公司水電分公司面臨的重要課題。

強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)精益管理，深刻領(lǐng)會(huì)緊迫性

習(xí)近平總書(shū)記在黨的十九大報(bào)告中，談到加快完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制時(shí)強(qiáng)調(diào)，要深化國(guó)有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。大唐集團(tuán)廣西分公司與時(shí)俱進(jìn)，緊扣習(xí)總書(shū)記重要指示精神，制定了“一五八”發(fā)展戰(zhàn)略，著力建設(shè)“資產(chǎn)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、布局科學(xué)、實(shí)力雄厚”的國(guó)際一流能源集團(tuán)。順應(yīng)時(shí)代需要，廣西聚源電力有限公司水電分公司按照集團(tuán)公司的戰(zhàn)略部署要求，結(jié)合實(shí)際，明確了“兩步走”的戰(zhàn)略安排，全力以赴打造國(guó)際一流清潔能源公司。按照“三年三步走”的發(fā)展規(guī)劃，在這場(chǎng)充滿(mǎn)責(zé)任與博弈的征程中，需要每一個(gè)大唐桂電人有敢為人先，通過(guò)精益管理來(lái)提高企業(yè)的管理效率和管控水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)朝著又好又快的發(fā)展軌道奮進(jìn)。

強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)精益管理，勇于正視短板

企業(yè)從無(wú)到有，從弱到強(qiáng)，從小到大，都需要一套科學(xué)合理的精益管理來(lái)支撐。從集團(tuán)公司組建至今，以及分公司一路走來(lái)的經(jīng)驗(yàn)表明，追求精益管理，不斷實(shí)現(xiàn)一個(gè)又一個(gè)跨越式發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在。而要使精益管理落地，讓企業(yè)真正占據(jù)效益盈池高地，就必須從根本上查找自身的短板和死角，然后對(duì)癥下藥，制定有效舉措，制訂出一套符合本企業(yè)實(shí)際的精益管理體系，使企業(yè)管理真正達(dá)到精益求精的目的。

廣西聚源水電公司所屬企業(yè)從民營(yíng)轉(zhuǎn)央企的身份轉(zhuǎn)變，從人員到設(shè)備，從機(jī)制到體制，從觀念轉(zhuǎn)變到文化重塑，都存在一些短板。從人員結(jié)構(gòu)上看，員工文化程度普遍較低，專(zhuān)業(yè)技術(shù)隊(duì)伍整體素質(zhì)不高，服務(wù)能力不強(qiáng)。從設(shè)備上看，自動(dòng)化程度不高，操作復(fù)雜，缺陷多，穩(wěn)定性差。從體制機(jī)制上看，融入央企后體制機(jī)制盡管發(fā)生翻天覆地的變化，但與水電專(zhuān)業(yè)化、精益化管還有很大的差距，未來(lái)要走的路還很長(zhǎng)，任務(wù)很艱巨。綜合各方面的因素，從問(wèn)題和困難上看，廣西聚源水電公司存在的問(wèn)題具體表現(xiàn)為：一是由于歷史原因，設(shè)備基礎(chǔ)普遍薄弱，信息化水平不高，偏遠(yuǎn)地區(qū)個(gè)別水電廠存在地質(zhì)災(zāi)害和交通安全隱患，安全風(fēng)險(xiǎn)及管理難度極大。二是目前還有7個(gè)廠站8項(xiàng)專(zhuān)項(xiàng)驗(yàn)收和7項(xiàng)竣工驗(yàn)收沒(méi)有完成，9座大壩未完成注冊(cè)，3個(gè)廠站未進(jìn)行消防驗(yàn)收，1個(gè)水電廠涉及國(guó)家級(jí)自然保護(hù)區(qū)問(wèn)題尚未解決，在依法經(jīng)營(yíng)上存在風(fēng)險(xiǎn)。三是所管理的企業(yè)點(diǎn)多面廣，地域跨度大，發(fā)展不平衡，如何創(chuàng)新體制機(jī)制，建立與之相適應(yīng)的、高效的管理模式還有待深入研究和抓實(shí)落地。四是單位裝機(jī)利潤(rùn)、單位裝機(jī)人工成本、單位裝機(jī)可控費(fèi)用等大部分經(jīng)營(yíng)指標(biāo)仍比較落后，對(duì)標(biāo)找差和提質(zhì)增效任重而道遠(yuǎn)。五是隨著電力市場(chǎng)的變化，電價(jià)和電量將更多通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，爭(zhēng)取合理電價(jià)和更多電量將更加困難。六是個(gè)別企業(yè)虧損嚴(yán)重，甚至資不抵債，融資能力弱，治虧難度大，經(jīng)營(yíng)壓力巨大。七是部分庫(kù)區(qū)歷史遺留問(wèn)題尚未得到徹底解決，導(dǎo)致“三民”問(wèn)題時(shí)有發(fā)生，影響企業(yè)正常生產(chǎn)。八是少數(shù)干部員工思想解放還不徹底，不嚴(yán)不實(shí)，抱著“老好人”思想，緊迫感和責(zé)任感不強(qiáng)，腦子不活，辦法不多，不主動(dòng)作為，執(zhí)行力不足，責(zé)任意識(shí)和履職能力有待提高。

強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)精益管理，要敢于自我變革

管理強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。企業(yè)變革的核心是管理變革。實(shí)施經(jīng)營(yíng)精益管理無(wú)疑是企業(yè)快速提高工作效率、實(shí)現(xiàn)效益最大化的最佳管理方式。

大唐集團(tuán)廣西分公司近年來(lái)始終高度重視全面深化改革對(duì)優(yōu)化資源配置、激發(fā)企業(yè)活力、提高質(zhì)量效益的重要牽引作用，全面深化改革頂層設(shè)計(jì)基本完成，總部集中辦公跨出了深化改革關(guān)鍵一步。廣西聚源水電分公司結(jié)合發(fā)展大局，強(qiáng)調(diào)要實(shí)施政策研究、電量營(yíng)銷(xiāo)、水情預(yù)報(bào)、水能利用率、水耗管理、優(yōu)化調(diào)度等“六大模塊”的水電專(zhuān)業(yè)化、精益化管理體系建立，探索水電管理“新模式”，著力把水電管理水平提升到一個(gè)新的高度。該公司著眼當(dāng)前形勢(shì)任務(wù)，圍繞打造中小水電標(biāo)桿企業(yè)的奮斗目標(biāo)，以對(duì)標(biāo)提升為主線，以精益管理為牽引，針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的突出問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)，對(duì)標(biāo)查原因、對(duì)標(biāo)補(bǔ)短板、對(duì)標(biāo)挖潛能、對(duì)標(biāo)求超越，切實(shí)把“難點(diǎn)”變“亮點(diǎn)”，把“不可能”為“可能”，推動(dòng)企業(yè)管理和效益在動(dòng)態(tài)對(duì)標(biāo)中螺旋式提升。

一是推行大管理模式。按照“管理集約化、電廠車(chē)間化”的管理模式，統(tǒng)籌修訂管理界面，明確工作職能，將所屬各企業(yè)可以合并的職能集中整合，統(tǒng)籌配置管理資源，強(qiáng)化本部的管控和服務(wù)職能，優(yōu)化管控理念、管控措施、管控效果，提高服務(wù)意識(shí)、服務(wù)本領(lǐng)、服務(wù)質(zhì)量。同時(shí)增強(qiáng)基層企業(yè)的執(zhí)行力和創(chuàng)造力，做到組織好生產(chǎn)、管理好安全、控制好成本，創(chuàng)造好效益。二是推進(jìn)遠(yuǎn)程集控管理。加強(qiáng)梯級(jí)廠站集控改造，大力實(shí)施系統(tǒng)小水電遠(yuǎn)程集控管理，加快系統(tǒng)電廠全面實(shí)現(xiàn)無(wú)人值班，少人值守。三是實(shí)行運(yùn)維一體化管理。加強(qiáng)人員培訓(xùn)，全面推行運(yùn)維一體化模式，對(duì)各電廠的維護(hù)工作進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同高效、人才自由流動(dòng)，切實(shí)解決結(jié)構(gòu)性缺員等問(wèn)題。四是積極推動(dòng)科技創(chuàng)新。完善科技創(chuàng)新管理機(jī)制，加強(qiáng)創(chuàng)新專(zhuān)利申報(bào)、落地與成果轉(zhuǎn)化。加強(qiáng)信息化建設(shè)，開(kāi)展QC成果發(fā)布會(huì)，充分發(fā)揮職工創(chuàng)新工作室的示范和引領(lǐng)作用，帶動(dòng)干部員工廣泛開(kāi)展創(chuàng)新創(chuàng)效活動(dòng)，突出抓好一線員工崗位創(chuàng)新，激發(fā)他們的創(chuàng)造力。五是努力實(shí)施管理創(chuàng)新。結(jié)合中小水電的特點(diǎn)，加強(qiáng)軟科學(xué)研究，按照“實(shí)用、高效”的原則，深入開(kāi)展安全生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，結(jié)合實(shí)際創(chuàng)新和完善管理制度，再造和優(yōu)化管理流程，使管理制度和機(jī)制相互銜接，相互支撐，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)據(jù)化，實(shí)行精準(zhǔn)、高效、規(guī)范管理。

推進(jìn)經(jīng)營(yíng)精益管理重在行動(dòng)，重在落實(shí)，重在效果。聚源水電公司不忘初心，牢記肩負(fù)的使命和責(zé)任，一如既往朝著中小水電標(biāo)桿企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)，努力為建設(shè)國(guó)際一流能源集團(tuán)和“邁上新臺(tái)階，建設(shè)新桂電”作出新的更大貢獻(xiàn)。