曹亞楠

企業(yè)經營戰(zhàn)略的調整是營銷組織變革的前提條件和導向。TCL集團最近發(fā)生了一次規(guī)模較大的資產重組與業(yè)務轉型（具體見其上市公司公告），這就更加需要家電業(yè)務，包括彩電和空調、冰箱等在內的品類提高經營效益和運營效率。為此，其家電業(yè)務板塊明確了營銷戰(zhàn)略轉型方向：

明確爭先戰(zhàn)略，確?！皣嵨?、地位和品位”

作為彩電行業(yè)的頭部品牌，TCL集團明確要求做到科技領先、規(guī)模領先和經營效益領先，既要實現(xiàn)規(guī)模的持續(xù)增長，保持市場份額領先，鞏固和提升行業(yè)第一梯隊的地位，同時要實現(xiàn)利潤的同步增長，實現(xiàn)有質量的增長。這就要求營銷隊伍在重點產品和重點市場上，要有數(shù)一數(shù)二的領先優(yōu)勢。

優(yōu)化產品結構，著力推高賣新，提供一體化解決方案

必須改變原有彩電逐漸邊緣化的消費場景，積極結盟新時代顧客群，主動迎接消費升級，發(fā)揮自身在品牌、技術、渠道、服務等方面的綜合優(yōu)勢，集中戰(zhàn)略性資源和隊伍力量，重新定義和打造終端智能化使用場景，整合企業(yè)彩電、制冷、洗衣機和消費類電子等各類終端產品，以提供一體化解決方案，重點推廣大屏、智能、曲面等高端產品，堅決放棄低端同質化產品的價格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)，以優(yōu)化銷售結構，提高經營效益，獲得差異化競爭優(yōu)勢。

順應渠道變革，主動推進全渠道運作

從原本的以傳統(tǒng)線下渠道為主，線上線下各自為戰(zhàn)，在提高優(yōu)化原有線下渠道的同時，積極轉向協(xié)同的“O+O”全渠道運作。過去TCL彩電堅持成功的深度營銷模式，將傳統(tǒng)渠道做得非常好，尤其在廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農村的三四級市場上，其網(wǎng)點覆蓋和終端建設都非常扎實，也已成為其核心競爭優(yōu)勢，也是其經營利潤的主要來源。但現(xiàn)在面臨渠道扁平化、電商下沉次級市場的渠道變革的趨勢，要積極順應這種渠道發(fā)展趨勢，主動進行渠道結構優(yōu)化與管理升級，利用互聯(lián)網(wǎng)電商、大數(shù)據(jù)和智能化技術手段，提高原有渠道的分銷效率：如積極推動“T銷客”電商系統(tǒng)的運用，讓各網(wǎng)點經銷商學會并習慣在線上處理訂單及業(yè)務，以提高信息流、資金流和物流的效率。

同時，有效協(xié)同線上與線下渠道的價格梯度、促銷活動和銷售政策等營銷策略，達成有序分銷、協(xié)調運作、共贏發(fā)展。在面對線上壟斷渠道商的博弈時，堅持經營底線，拒絕簡單粗暴的低價爆款和促銷沖擊。在產品區(qū)隔、量利平衡、促銷協(xié)同和政策配合等方面，有效協(xié)同線上線下的銷售行為，隨著原有渠道優(yōu)化和品牌影響力的提升，逐步實現(xiàn)線上線下“一盤貨”運作的操作模式，即真正實現(xiàn)統(tǒng)一價格梯度、統(tǒng)一產品結構、統(tǒng)一促銷政策、統(tǒng)一服務標準。既要發(fā)揮線上渠道的推廣、導流和精準客戶關系管理的優(yōu)勢，又要提升線下終端門店的場景體驗、專業(yè)服務和即時交付的優(yōu)勢。相信TCL彩電能在行業(yè)內率先實現(xiàn)全渠道運作的營銷模式變革，成為其營銷環(huán)節(jié)的新的核心競爭優(yōu)勢！

強化終端助銷，實現(xiàn)有效銷售

要實現(xiàn)份額領先、推高賣新和經營效益提升的戰(zhàn)略意圖，發(fā)揮TCL彩電見長的終端門店運作優(yōu)勢是必然之抓手。要進一步強化終端建設力度并提高終端助銷服務能力，以前營銷組織的各級干部和業(yè)務人員的主要銷售工作其實是做貿易，利用各種價格與促銷策略，與各渠道經銷商老板做交易，以實現(xiàn)壓貨收款、完成銷售任務為目的，其工作的客戶價值是不高的，在互聯(lián)網(wǎng)時代，更顯得低效和無用?，F(xiàn)在要主動轉變營銷組織和隊伍的職能，從渠道壓貨變成終端助銷—從sell in轉向sell out。同時提高專業(yè)服務與支持，升級傳統(tǒng)網(wǎng)點終端形象、導流集客、專業(yè)導購和服務能力，以提升顧客的產品、場景和服務體驗，實現(xiàn)推高賣新，讓終端門店老板賺到錢。

創(chuàng)新品牌建設策略，實現(xiàn)高效精準傳播

TCL彩電作為國內行業(yè)的領先品牌，有著輝煌的發(fā)展歷程和顧客心智基礎，但面對消費升級和新生代消費者的崛起，品牌形象要更加年輕化、時尚化和精品化。同時其傳播、公關和促銷等品牌活動要更加貼近終端推高賣新的需要，在策劃創(chuàng)意、主題、內容、形式和媒體組合等策略方面要持續(xù)創(chuàng)新，使其滿足IP化、娛樂化和社交性等新時代品牌傳播特點，提高品牌傳播和促銷推廣的精準度和效率。與很多傳統(tǒng)家電品牌一樣，以TCL為代表的傳統(tǒng)家電企業(yè)在廣告和推廣方面是沒少花錢的，搞了不少大事情，如贊助世界杯、請大牌明星代言和各種節(jié)日大力度公關活動等。但是，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，面對新生代消費者、新娛樂、社交和新媒體等變化，的確不如小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加有活力和吸引力，在品牌調性、傳播策略、促銷方式、消費者互動和關系經營等方面，存在很多亟待提升與改進的地方。

協(xié)同各品類資源，實現(xiàn)整合營銷

以前TCL的白電和小家電，如洗衣機、冰箱、空調和小家電等品類，是各自為戰(zhàn)，由其產品事業(yè)部專業(yè)化運作和獨立經營的。盡管其入場時間很早，但大都沒能進入第一陣營，其實活得也挺累?，F(xiàn)在已達成上下共識，以彩電為龍頭來整合白電和小電，形成系統(tǒng)的整合營銷方案去運作市場，以提高資源配置效率和各自經營效益。

這項變革舉措也順應了彩電自身營銷創(chuàng)新與家電渠道門店的經營提升的需要。以前彩電幾乎是三四級家電門店的銷量和利潤貢獻的主角，在進貨資金、安全庫存、陳列位置、產品出樣和活動配合等方面，各終端門店老板都是優(yōu)先保證的，所以TCL的深度營銷模式對三四級市場的家電終端門店的影響力和掌控力是非常強的。但在渠道變革的當下，其威力在下降，很多經銷商跟我說：“我在地級縣級市場開個專賣店，沒有彩電這個品類，那肯定不行，而且有彩電就必須要有TCL的。但現(xiàn)在只靠這單一品牌產品掙不著錢，賣低端的掙不著錢，賣高端的，電商沖擊導致價格穿幫，沒法再賣，但是沒有又不行。”所以單靠彩電撬動渠道和終端的資源是做不到的了，需要以彩電為中心，把空調，洗衣機和小家電整合在一起，給經銷商提供一個整合的推廣促銷方案。這樣才能在政策力度、促銷效率和終端利潤等方面更具優(yōu)勢，對渠道和零售終端的影響力有很大的提升，也能在整體上提高TCL各家電品類的分銷效率和經營效益。

積極推動營銷組織變革，提高營銷管理運營效率

TCL一直踐行深度營銷模式，注重終端網(wǎng)點建設，尤其是廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農村的家電門店的開發(fā)和維護。并為此建立全國30多個省區(qū)分公司的各級營銷干部和一線銷售人員如導購、推廣員、業(yè)務人員最高峰時達到幾萬人，可謂是高歌猛進的人海戰(zhàn)術，以便迅速拉開網(wǎng)點、搶占市場紅利。但現(xiàn)在，家電市場尤其是彩電市場進入了白熱化競爭，野蠻成長的風口已過，市場和渠道紅利不再，加上電商的沖擊，不管主動還是被動，降本增效，提高組織運行管理效率和人均產出是必需的舉措！

TCL彩電的營銷組織變革正在如火如荼地推進著，從營銷組織經營定位、結構優(yōu)化、專業(yè)職能發(fā)育、管理體系與流程再造、各級人員能力提升和管理技術手段升級等方面進行系統(tǒng)變革，以期降本增效，實現(xiàn)市場精耕和經營效益提高，保證集團經營戰(zhàn)略調整的成功落地。