孫艷芬

一、引言

2018年11月1日，習(xí)近平主席在民營企業(yè)座談會(huì)上的講話令筆者印象深刻：講話中談到民營企業(yè)要以守法經(jīng)營為前提，練好企業(yè)內(nèi)功，鼓勵(lì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，轉(zhuǎn)入高質(zhì)量發(fā)展軌道等等，講話精神反映出構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制的重要性。本人在民營企業(yè)工作多年，對(duì)民營企業(yè)在發(fā)展中遇到的問題比較了解，例如：治理結(jié)構(gòu)不健全問題、重大決策缺乏可行性研究問題、集團(tuán)對(duì)子公司管控不力問題、監(jiān)督機(jī)制缺失問題等等，這些問題的出現(xiàn)無一不是和民營企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的缺失有關(guān)，這充分說明了企業(yè)建立并實(shí)施內(nèi)部控制的重要性。

二、我國企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展概述

內(nèi)部控制在我國發(fā)展歷史比較久遠(yuǎn)，早期是以內(nèi)部牽制概念出現(xiàn)的，還處于萌芽期，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制理論是從20世紀(jì)90年代開始發(fā)展的。1997年亞洲金融危機(jī)及1998年海南“瓊民源”造假事件發(fā)生后，面對(duì)資本市場不斷出現(xiàn)的財(cái)務(wù)造假問題，我國政府、企業(yè)、股民意識(shí)到防范公司風(fēng)險(xiǎn)的重要性。由此，我國在1999年第二次修改了《會(huì)計(jì)法》，第一次以法律形式對(duì)建立健全內(nèi)部控制提出要求。后來，我國政府出于國家長遠(yuǎn)利益考慮，決定建立自己的內(nèi)控體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)政部從2001年起先后推出了7項(xiàng)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范。后來，國務(wù)院決定以財(cái)政部為主啟動(dòng)面對(duì)企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制系統(tǒng)工程，將原會(huì)計(jì)控制規(guī)范擴(kuò)展到企業(yè)單位整體的內(nèi)部控制規(guī)范指引體系，并成立了由財(cái)政部牽頭組成的內(nèi)控委員會(huì)，研究內(nèi)部控制，發(fā)布控制規(guī)范。

2008年5月，我國出臺(tái)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標(biāo)志著我國企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的建立。這部“中國的薩班斯法案”以立法形式強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部控制，為我國企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)提供了普遍適用的平臺(tái)，不光適用于所有大中型企業(yè)，小企業(yè)也可以參照?qǐng)?zhí)行。發(fā)展到2014年，內(nèi)部控制規(guī)范在我國上市公司、大中型企業(yè)、行政事業(yè)單位先后進(jìn)入實(shí)施階段。

2010年4月，我國又出臺(tái)了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，它對(duì)企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系做了具體化的指導(dǎo)，連同基本規(guī)范構(gòu)成了中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系。

三、我國民營企業(yè)狀況

我國的民營企業(yè)是伴隨著改革開放產(chǎn)生，大都是以個(gè)體經(jīng)濟(jì)、家族企業(yè)的形式逐步積累并發(fā)展起來的，民營企業(yè)的特點(diǎn)是資本或股權(quán)高度集中，市場化程度較高、經(jīng)營靈活，但由此也不可避免地帶來一些問題，表現(xiàn)在管理水平不高、內(nèi)控意識(shí)薄弱，監(jiān)督機(jī)制缺乏，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)日益增加等。另外，我國當(dāng)前正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，我國民營企業(yè)與國外相比發(fā)展時(shí)間不長，綜合實(shí)力不強(qiáng)，抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力比較差，普遍存在短壽現(xiàn)象。為此，我國的民營企業(yè)應(yīng)該建立健全并有效實(shí)施內(nèi)部控制，運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理手段，確保民營企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

四、民營集團(tuán)公司內(nèi)部控制問題

民營集團(tuán)公司在內(nèi)部控制體系構(gòu)建上，與上市公司、大中型國有企業(yè)相比還有很大差距，這與民營企業(yè)自身的先天不足有關(guān)。內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制要素的基礎(chǔ)，也是民營企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制最為薄弱的地方，從思想認(rèn)識(shí)、治理結(jié)構(gòu)、職責(zé)權(quán)限、監(jiān)督機(jī)制、文化建設(shè)等方面暴露出不少缺陷，阻礙了內(nèi)部控制體系在民營集團(tuán)公司的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

（一）企業(yè)治理層內(nèi)控意識(shí)薄弱，對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)不清晰

很多民營企業(yè)存在“重效益，輕管理”的現(xiàn)象，大部分民營集團(tuán)公司開始都是以一個(gè)主營業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，逐步擴(kuò)大規(guī)模成為集團(tuán)公司，隨著企業(yè)擴(kuò)張，經(jīng)營的業(yè)務(wù)由原來熟悉的領(lǐng)域到不熟悉的領(lǐng)域，集團(tuán)管理難度也在加大，民營企業(yè)往往只注重追求短期經(jīng)濟(jì)效益，卻忽視對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)，對(duì)子公司缺乏科學(xué)管控，企業(yè)資產(chǎn)安全和投資效益得不到保證，使企業(yè)處于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)之中。當(dāng)前，不少民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)部控制沒有清晰的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為內(nèi)部控制不過就是制度約束，認(rèn)為制定繁瑣的制度和程序有悖于民營企業(yè)的“靈活高效”，企業(yè)開展內(nèi)部控制活動(dòng)也帶有偶然性，不能系統(tǒng)化、常態(tài)化進(jìn)行。還有的企業(yè)管理者將內(nèi)部控制片面理解為財(cái)務(wù)工作，實(shí)務(wù)操作更多地局限在財(cái)務(wù)控制范疇內(nèi)。這些認(rèn)識(shí)上的問題對(duì)于內(nèi)部控制工作開展非常不利，因此，內(nèi)部控制建設(shè)必須先從頂層設(shè)計(jì)者入手提高認(rèn)識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念。

（二）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善，缺乏科學(xué)決策

公司治理結(jié)構(gòu)是通過權(quán)責(zé)分配，在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理人員之間形成的一種相互制衡和監(jiān)督機(jī)制。本文以一家民營集團(tuán)公司作為案例，該集團(tuán)董事會(huì)成員構(gòu)成如下：董事長由集團(tuán)大股東擔(dān)任；未設(shè)立監(jiān)事會(huì)，只設(shè)監(jiān)事一人，由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人兼任；另有高管三名；未設(shè)獨(dú)立董事；董事會(huì)成員共五人，日常召開董事會(huì)與會(huì)人員通常三至四人，企業(yè)重大決策事項(xiàng)基本由董事長決定。該企業(yè)董事會(huì)存在的問題有：一、董事會(huì)人員構(gòu)成不合理，設(shè)置董事會(huì)只是為了符合公司法要求，并未發(fā)揮董事會(huì)作用；

二、董事長是大股東，一人決策，權(quán)力不受制衡，難以形成科學(xué)的議事規(guī)則和決策機(jī)制。

以上情況在民營企業(yè)中比較普遍，除了少數(shù)綜合實(shí)力較強(qiáng)的民企，大部分民營企業(yè)沒有完善的治理結(jié)構(gòu)。這種由于股權(quán)高度集中出現(xiàn)的“一言堂”現(xiàn)象，導(dǎo)致了民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，難以相互監(jiān)督和制衡，容易造成決策失誤，導(dǎo)致最終經(jīng)營失敗。

（三）民營集團(tuán)對(duì)子公司的管理模式不科學(xué)

集團(tuán)對(duì)子公司的管理模式是否得當(dāng)，不僅關(guān)系到集團(tuán)管理效率的高低，還關(guān)系到集團(tuán)公司能否可持續(xù)發(fā)展。一些民營企業(yè)內(nèi)部控制不當(dāng)主要體現(xiàn)在對(duì)子公司的管理模式設(shè)計(jì)不科學(xué)，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下往往下放權(quán)力過大，對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)缺乏管控，造成子公司各自為政，難以控制。尤其對(duì)異地子公司，由于受地域差異和行業(yè)差異的影響，造成集團(tuán)管理難度加大，民營企業(yè)往往更多的考慮成本效益原則，不愿增加在內(nèi)部控制上的投入，又沒有相應(yīng)的補(bǔ)充手段，結(jié)果勢必會(huì)出現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司的運(yùn)行情況不了解，對(duì)子公司重大經(jīng)營活動(dòng)缺乏必要的控制，不能有效規(guī)劃和約束，以致削弱了集團(tuán)對(duì)子公司的資金調(diào)配能力，導(dǎo)致經(jīng)營效率低下，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)增加，以致影響集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（四）民營集團(tuán)公司監(jiān)督機(jī)制不健全

民營集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)的設(shè)置大都不健全，雖然名義上設(shè)立了監(jiān)事會(huì)，卻沒有起到監(jiān)督的作用，基本形同虛設(shè)。很多民營企業(yè)還沒有設(shè)置內(nèi)審機(jī)構(gòu)，有些民營集團(tuán)雖然設(shè)置了內(nèi)部審計(jì)部門，但內(nèi)審工作卻沒有一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境作支撐，表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視、沒有完善可行的規(guī)章制度、內(nèi)部審計(jì)缺乏獨(dú)立性和權(quán)威性等等，這種情況下工作人員很難對(duì)內(nèi)部控制的有效性開展監(jiān)督和評(píng)價(jià)，提出的改進(jìn)建議無法落實(shí)，削弱了審計(jì)的執(zhí)行力度。還有些企業(yè)直接將內(nèi)部審計(jì)職能歸于財(cái)務(wù)部門，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督功能缺失，嚴(yán)重影響了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的合法性和有效性。

五、優(yōu)化和完善民營集團(tuán)公司內(nèi)部控制工作的對(duì)策

（一）從企業(yè)層面營造良好的內(nèi)部環(huán)境

1.提高內(nèi)部控制意識(shí)。內(nèi)部控制環(huán)境的好壞首先取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重視程度，高層管理人員正確認(rèn)識(shí)并身體力行的塑造和維護(hù)內(nèi)部控制體系的運(yùn)行，對(duì)基層單位和員工會(huì)起到良好的示范效應(yīng)。很多集團(tuán)公司內(nèi)部控制實(shí)施效果不佳很大程度上是由于集團(tuán)公司和各子公司內(nèi)部控制意識(shí)不強(qiáng)，整體意愿達(dá)不成一致。意識(shí)上的分歧導(dǎo)致集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與實(shí)施力度較差，所以集團(tuán)公司要想提高內(nèi)部控制體系的實(shí)施水平，必須提高內(nèi)控意識(shí)，并協(xié)調(diào)好子公司的思想觀念。

2.優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)在集團(tuán)化發(fā)展過程中，公司治理水平與集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略往往是脫節(jié)或滯后的。集團(tuán)公司一般下轄多個(gè)子公司，管理上大都實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的形式，因此，民營集團(tuán)應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)、集團(tuán)和子公司兩個(gè)層面優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)：從集團(tuán)層面，一是要從制度和實(shí)質(zhì)上建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)利關(guān)系，形成監(jiān)督制衡機(jī)制。二是從執(zhí)行上強(qiáng)化董事會(huì)議事規(guī)則，提高董事會(huì)決策和監(jiān)督職能，化解大股東一人獨(dú)大、控制董事會(huì)決策的局面。從集團(tuán)和子公司層面，要解決好所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離情況下，集團(tuán)對(duì)子公司的控制、制約和監(jiān)督，加強(qiáng)對(duì)重要人員和崗位、重點(diǎn)業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)的管控。

3.完善內(nèi)部控制制度。民營集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，必須建立完善的內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制是精細(xì)化的企業(yè)管理，是通過制度、流程體現(xiàn)出來的，集團(tuán)在日常管理中要從內(nèi)控的角度出發(fā)，用制度體現(xiàn)管理，以流程滲透制度，立足集團(tuán)管理現(xiàn)狀，全面梳理各項(xiàng)管理制度，將內(nèi)部控制的要求融入各項(xiàng)管理制度中去，以制度明晰權(quán)利責(zé)任、促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部各部門與單位間的相互協(xié)調(diào)與相互制約，形成內(nèi)部控制常態(tài)化效應(yīng)，使內(nèi)部控制為經(jīng)營管理服務(wù)。

（二）從業(yè)務(wù)層面加強(qiáng)業(yè)務(wù)活動(dòng)流程控制

內(nèi)部控制是對(duì)企業(yè)各種業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理的過程，流程要體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)措施，要圍繞風(fēng)險(xiǎn)而展開，控制措施是運(yùn)用先進(jìn)的管理措施和辦法，將不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、資金活動(dòng)控制、采購業(yè)務(wù)控制等管理手段融于業(yè)務(wù)流程之中，以達(dá)到制衡的效果，確保決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立，使業(yè)務(wù)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。內(nèi)部控制其實(shí)就是將風(fēng)險(xiǎn)、制度、流程結(jié)合起來，將內(nèi)部控制方法嵌入流程設(shè)計(jì)過程，起到制度管人，流程管事的效果。其中：

1.不相容職務(wù)分離控制。是將所有業(yè)務(wù)活動(dòng)分離為授權(quán)、批準(zhǔn)、執(zhí)行、記錄、監(jiān)督，并分別將這些職能授予不同部門或人執(zhí)行，形成互相牽制和制約的過程，這是內(nèi)部控制的精髓。不相容職務(wù)如：會(huì)計(jì)與出納、會(huì)計(jì)與審計(jì)、合同簽訂與合同審批、采購與驗(yàn)收等，這些業(yè)務(wù)如果由一個(gè)人擔(dān)任，很容易發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，給企業(yè)造成損失。

2.授權(quán)審批控制。是指企業(yè)在辦理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權(quán)批準(zhǔn)，各級(jí)管理人員應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任。尤其對(duì)企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額支付業(yè)務(wù)，即“三重一大”要特殊考慮，必須實(shí)行集體決策或聯(lián)簽制度。

（三）加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)控制

集團(tuán)公司大都跨行業(yè)、跨地區(qū)，是由多個(gè)子公司組成的法人聯(lián)合體。集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的管理，要根據(jù)公司形式與情況的變化，靈活調(diào)整財(cái)務(wù)管理的方式和方法，一切以集團(tuán)取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，其中需要重點(diǎn)加強(qiáng)的工作有：統(tǒng)一會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度；確定崗位設(shè)置和崗位職責(zé)；規(guī)范會(huì)計(jì)核算和信息化管理；建立財(cái)務(wù)報(bào)告和分析體系；增強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金調(diào)配的控制等等，特別是要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理，可以實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)委派制，集團(tuán)可以向子公司派出財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，增強(qiáng)財(cái)務(wù)工作開展的獨(dú)立性，有利于自我約束控制和內(nèi)部監(jiān)督。

（四）加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督

民營集團(tuán)在開展內(nèi)部控制體系工作的同時(shí)，應(yīng)該將內(nèi)部審計(jì)作為監(jiān)督評(píng)價(jià)的必要手段，為內(nèi)部控制制度的落實(shí)提供保障。集團(tuán)要制定具體的監(jiān)督評(píng)價(jià)辦法，明確內(nèi)部審計(jì)的程序、方法、職責(zé)權(quán)限等，確保內(nèi)審工作有效開展，發(fā)揮對(duì)內(nèi)部控制的監(jiān)督評(píng)價(jià)作用。集團(tuán)應(yīng)該保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性，使內(nèi)審工作不受企業(yè)管理者的約束，不影響內(nèi)審工作的客觀性。內(nèi)部審計(jì)人員要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高業(yè)務(wù)水平和工作能力，對(duì)于在監(jiān)督和檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，要及時(shí)向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，以便集團(tuán)迅速判斷、做出處理和改進(jìn)，不斷提升內(nèi)部控制水平。

六、結(jié)語

此外，民營集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，打造企業(yè)凝聚力和競爭力。在當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，民營集團(tuán)公司要借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，加快信息化建設(shè)。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部控制激勵(lì)約束機(jī)制，將內(nèi)部控制納入績效考評(píng)體系，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。新時(shí)代下的中國民營企業(yè)要拓寬視野，不畏挑戰(zhàn)，要運(yùn)用內(nèi)部控制等現(xiàn)代化企業(yè)管理手段不斷增加其競爭力，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，這是民營集團(tuán)公司發(fā)展最現(xiàn)實(shí)的意義。