經(jīng)驗(yàn)與決策偏見

[美]希娜·艾揚(yáng)格 林雅婷

寧可穿得過于正式，也不要過于隨便;在砍價(jià)或談判過程中，說出的要求應(yīng)高于你的預(yù)期值;不要在晚上吃零食;不要不懂裝懂：要學(xué)會(huì)全面看待事物;住房成本不要超過收入的35%;還有，千萬(wàn)不要在醉酒的時(shí)候，打電話給你的前男（女）友或是前夫（妻）。

上述經(jīng)驗(yàn)法則對(duì)于人們面臨的共性問題相當(dāng)實(shí)用，它們?yōu)槿藗兲峁┝酥苯拥慕鉀Q方案，使人們不必再浪費(fèi)時(shí)間和精力，去做一些不必要的選擇或處理本可避免的后果。雖然不是十分簡(jiǎn)單明了，但這些經(jīng)驗(yàn)法則是可靠的，可以使人們更容易理解這個(gè)復(fù)雜且充滿不確定因素的世界，我們疲于與各種誘惑做斗爭(zhēng)，并且不堪選擇的重負(fù)，因而求助于經(jīng)驗(yàn)法則（正式名稱為“啟發(fā)法”，后文用此正式名稱），也未嘗不是一種解決辦法。

采用啟發(fā)法并不總是有意識(shí)的行為，有時(shí)也是人們下意識(shí)、憑直覺草率采取的行動(dòng)。有時(shí)我們并未意識(shí)到自己正在采用啟發(fā)法。即使意識(shí)到了，也可能仍堅(jiān)信它是正確的，盡管實(shí)際上它已經(jīng)錯(cuò)了。啟發(fā)法的過失被稱為“決策偏見”，自從心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼和阿莫斯·特韋爾斯基在他們的諾貝爾獲獎(jiǎng)研究中第一次提及“決策偏見”這一概念以來，決策偏見已發(fā)展為人們獨(dú)立研究的一個(gè)領(lǐng)域。接下來，我們將仔細(xì)分析最常用的4種啟發(fā)法是如何發(fā)揮作用，又是如何導(dǎo)致偏見的，從而明確，為了做出更好的選擇，我們應(yīng)進(jìn)一步采取的措施。

一

我們大腦記憶庫(kù)里的信息，影響著我們所關(guān)注事物的類別及其重要性——這又被稱為“可利用性法則”——并反過來影響我們的個(gè)人喜好，假設(shè)你決定像圣誕老人一樣，為一位你并不是特別熟悉的同事，準(zhǔn)備一份圣誕禮物。你決定送一條領(lǐng)帶給他，但又不確定他喜歡什么顏色，于是，你試圖回憶印象中他最常戴的領(lǐng)帶的顏色。這看上去似乎是一個(gè)完美、合理的方法，但你腦海中浮現(xiàn)的最“可利用”的顏色，可能并不是你同事最經(jīng)常戴的領(lǐng)帶的顏色。

相較于直接樸實(shí)的事實(shí)和干巴巴的數(shù)據(jù)，人們通常對(duì)那些能夠刺激其感官或激發(fā)其情感的事物印象更為深刻。這也就意味著你有可能高估了同事佩戴紅色領(lǐng)帶的次數(shù)，而低估了他佩戴灰色領(lǐng)帶的次數(shù)，因?yàn)榧t色更醒目。同樣，你也可能忽略了相當(dāng)一部分網(wǎng)民對(duì)于一家新餐廳積極熱情的評(píng)價(jià)，僅僅因?yàn)槟愕囊晃慌笥迅嬖V你，她剛剛在那里吃過世界上最難吃的一頓晚餐，盡管網(wǎng)上大多數(shù)人的意見與你朋友的意見不同，但你每次經(jīng)過那家餐廳時(shí)，腦海里浮現(xiàn)的都是那位朋友的描述，以及她描述時(shí)生動(dòng)的表情。

我們的決定也會(huì)因選擇結(jié)果的生動(dòng)性、有形性而受到影響。你是否注意到，相對(duì)于現(xiàn)金消費(fèi)，你在刷卡消費(fèi)時(shí)會(huì)更大手大腳？研究表明，在用信用卡而非現(xiàn)金付款時(shí)，人們更樂意消費(fèi)。還有一些研究表明，刷卡消費(fèi)的金額，是現(xiàn)金消費(fèi)金額的兩倍。一旦把錢從錢包里取出來交給收銀員，人們就會(huì)立即意識(shí)到錢在減少。但當(dāng)收銀員刷完卡將卡還給我們時(shí)，我們會(huì)覺得好像這些商品是免費(fèi)的。

二

每年，我都會(huì)向工商管理碩士學(xué)生講述傳奇人物羅伯特·戈伊蘇埃塔的故事，他是可口可樂公司20世紀(jì)80年代的首席執(zhí)行官。上任伊始，在一次與公司高級(jí)副總裁開會(huì)時(shí)，戈伊蘇埃塔發(fā)現(xiàn)公司高層正在為擁有45%的市場(chǎng)占有率而慶祝。管理層似乎很滿意他們目前的成績(jī)，并設(shè)定了發(fā)展目標(biāo)——在未來幾年內(nèi)使股價(jià)提升5%-10%。戈伊蘇埃塔認(rèn)為他們過于保守，于是決定挑戰(zhàn)他們關(guān)于增長(zhǎng)的概念。他問道：“每個(gè)成年人平均每天要喝多少飲料？”接著他又問：“目前世界人口是多少？”最后，他提出了一個(gè)最重要的問題：“我們占有整個(gè)飲料市場(chǎng)的份額是多少，而不僅僅是軟飲料市場(chǎng)？”對(duì)于最后一個(gè)問題，答案是可憐的2%。

在重新構(gòu)建主要問題的框架之后，戈伊蘇埃塔鼓勵(lì)同事們拓寬視野、創(chuàng)新思維。此前管理層對(duì)于市場(chǎng)的觀點(diǎn)過于狹隘，并且滿足于公司目前在這一狹義市場(chǎng)所占的市場(chǎng)份額。而戈伊蘇埃塔進(jìn)一步說明了可口可樂公司當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)地位，并不像他們想象的那樣穩(wěn)健，但所幸公司還有上升空間，可以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。這次會(huì)議轉(zhuǎn)變了公司的戰(zhàn)略，之后公司取得的成績(jī)令人驚嘆。1981年，可口可樂公司的市值為43億美元;到1997年戈伊蘇埃塔去世時(shí)，其市值已超過1520億美元。

不同的信息框架構(gòu)建方式，對(duì)于人們看待事物的角度及選擇，將產(chǎn)生大不相同的效果。無(wú)論是收到新信息，還是重新審視舊信息，我們都會(huì)受到信息展示角度的影響。

對(duì)于這一結(jié)論，看看阿莫斯·特韋爾斯基及其同事開展的一項(xiàng)研究便可知曉。研究人員用數(shù)據(jù)向病人、醫(yī)學(xué)院學(xué)生，以及醫(yī)院的醫(yī)生，說明外科手術(shù)及放射治療對(duì)于癌癥治療的有效性。所有參與人員被分成兩組，并被要求在聽完介紹后選擇他們傾向的治療方法。對(duì)第一組人員，研究人員介紹說，通過外科手術(shù)治療的癌癥患者中，90%的病人手術(shù)成功了，其中34%的患者壽命至少延長(zhǎng)了5年;而采用放射治療的患者，數(shù)據(jù)分別為100%和22%。對(duì)第二組人員，研究人員給出的信息是一樣的，只是用死亡率而非存活率進(jìn)行說明：外科手術(shù)治療的癌癥患者中，10%的病人手術(shù)失敗了，66%的手術(shù)成功者的壽命最多延長(zhǎng)了5年;采用放射治療的患者，數(shù)據(jù)分別為0和78%。

雖然研究人員給兩組人員的信息完全相同，但因?yàn)榻嵌炔煌Y(jié)果也大不相同。通過存活率角度介紹的那一組，25%的人傾向于選擇放射治療;而通過死亡率角度介紹的那一組，42%的人傾向于選擇放射治療。一旦過于強(qiáng)調(diào)外科手術(shù)的死亡率，即使采用放射治療后壽命延長(zhǎng)的時(shí)間縮短，人們依然傾向于選擇放射治療。同樣，盡管醫(yī)生擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并接受了專業(yè)培訓(xùn)，他們也受到了影響，無(wú)法根據(jù)這些數(shù)據(jù)做出應(yīng)有的專業(yè)判斷。

三

云端上的長(zhǎng)頸鹿、夜晚星空上的天蝎座、印有圣母瑪利亞圖案的烤奶酪三明治——你會(huì)發(fā)現(xiàn)，生活中的模式無(wú)處不在。人們的思維總是習(xí)慣性地尋找一種定式，同時(shí)傾向于建立不同信息之間的關(guān)聯(lián)。這對(duì)于人們做出決定，有著重要的影響。針對(duì)關(guān)聯(lián)性的判斷能力，對(duì)一個(gè)人的邏輯能力來說至關(guān)重要。一旦人們開始尋找實(shí)際上并不存在的定式或者發(fā)現(xiàn)某種情況與其已認(rèn)知的定式有出入時(shí)，人們便會(huì)做出極其糟糕的選擇。

在人類的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上，泡沫事件經(jīng)常發(fā)生：17世紀(jì)荷蘭的“郁金香熱潮”，導(dǎo)致一株郁金香的價(jià)格超過國(guó)民平均年收入;美國(guó)20世紀(jì)20年代的股票投機(jī)狂潮，最終導(dǎo)致了大蕭條;而此輪房地產(chǎn)泡沫爆發(fā)10年前，互聯(lián)網(wǎng)泡沫也使得整個(gè)國(guó)家陷入經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期。只見樹木不見森林——或者說看不見房子周圍一個(gè)個(gè)隱形的泡沫——人們并沒有關(guān)注事物發(fā)展的可持續(xù)性?；谶@種短視或者說是“誤視”所做出的選擇，通常會(huì)帶來極大的危害。

四

一旦啟發(fā)法沒有產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果，你可能認(rèn)為人們最終會(huì)發(fā)現(xiàn)某些既往的經(jīng)驗(yàn)是錯(cuò)誤的。即使沒有發(fā)現(xiàn)這些錯(cuò)誤，我們?nèi)匀豢梢钥匆婎A(yù)期結(jié)果與實(shí)際產(chǎn)出之間的差異。不是嗎？不一定！事實(shí)上，我們常常用自身的偏見來支持這些錯(cuò)誤觀點(diǎn)。如果我們傾向于某一選擇——可能是因?yàn)樗c我們記憶中的信息更相符，也可能是因?yàn)樗斐傻膿p失最小，還有可能是因?yàn)樗c某種前景光明的模式很相似——我們就會(huì)傾向于搜集那些證實(shí)自己的選擇合理的信息。一方面，我們可以用數(shù)據(jù)及一系列理由，來證明我們的選擇是正確的;但從另一方面來講，一旦我們不小心，我們的分析就很有可能是帶有偏見的，因此最終無(wú)法避免錯(cuò)誤，這就是人們常說的“證實(shí)性偏見”。

以面試為例。幾乎所有公司在面試時(shí)都設(shè)置了一個(gè)環(huán)節(jié)“談?wù)勀阕约骸保踔梁芏喙镜拿嬖?，僅通過這一環(huán)節(jié)來選人。但事實(shí)證明，傳統(tǒng)的面試方式在預(yù)測(cè)員工的事業(yè)發(fā)展方面，是最無(wú)效的。這是因?yàn)?，面試官通常在與應(yīng)聘人員接觸的前幾分鐘里，就已經(jīng)對(duì)其產(chǎn)生了第一印象。例如，對(duì)于與自己性格相似或興趣相同的人，面試官會(huì)認(rèn)為其在人際關(guān)系上會(huì)更主動(dòng)積極。而在此后的面試時(shí)間里，面試官僅僅是在尋找證據(jù)，通過已帶有個(gè)人觀點(diǎn)的問題，進(jìn)一步確認(rèn)自己的想法。如：“你前一份工作前景非常好，但你選擇離職，應(yīng)該是很有事業(yè)心吧？”而不是“你并沒有全身心投入前一份工作，不是嗎？”這就意味著面試官在面試時(shí)，很可能忽略了一些能夠證明該應(yīng)聘人員并不是最佳人選的重要信息。更系統(tǒng)的面試方式，例如獲得應(yīng)聘者的一份作品或者以假設(shè)性的問題了解對(duì)方如何應(yīng)對(duì)困難，這對(duì)于評(píng)估應(yīng)聘人員的事業(yè)發(fā)展能力極為有效，其有效性幾乎是傳統(tǒng)面試方式的3倍。

在生活中，我們也在做著同樣的事情，我們歡迎那些支持我們觀點(diǎn)的信息。畢竟，證實(shí)而非質(zhì)疑自己觀點(diǎn)的合理性，只考慮“利”而置“弊”于腦后，讓人感覺更舒服。但如果我們想充分利用選擇，從而使生活更美好，就必須學(xué)會(huì)讓自己的生活“不舒服”——挑戰(zhàn)自己的觀點(diǎn)。

（摘自《選擇：為什么我選的不是我要的》）