蘇偉琳 林新奇

[摘 要]基于社會學習和個體-情景交互作用理論，構建并驗證了責任型領導對下屬創(chuàng)新行為的影響機制，并考察了下屬責任感知的中介作用和核心自我評價的調節(jié)作用。通過對兩階段342份企業(yè)員工樣本數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，結果表明：責任型領導對下屬責任感知和創(chuàng)新行為均具有積極影響;下屬責任感知完全中介責任型領導對其創(chuàng)新行為的積極影響;下屬核心自我評價正向調節(jié)責任型領導對其責任感知和創(chuàng)新行為的積極影響;下屬核心自我評價還調節(jié)了下屬責任感知在責任型領導與下屬創(chuàng)新行為關系間的中介作用，下屬核心自我評價水平越高，該中介作用越顯著。

[關鍵詞]責任型領導;下屬創(chuàng)新行為;責任感知;核心自我評價

[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0461（2019）08-0069-08

一、引? 言

創(chuàng)造未來遠比預測未來更加重要，如何提升自身創(chuàng)新能力已然成為企業(yè)必須面對的問題。員工創(chuàng)新行為作為企業(yè)創(chuàng)新能力的源泉，不僅能夠為組織持續(xù)發(fā)展不斷注入新的活力，更是組織應對未來挑戰(zhàn)、獲取競爭優(yōu)勢的重要來源[1]，而員工創(chuàng)新行為的激發(fā)很大程度上取決于其領導者的風格，現(xiàn)階段學術界關于哪種類型的領導風格更能夠有效激發(fā)下屬創(chuàng)新行為仍處于探索階段[2]，不同學者從不同角度證實包容型領導[3]、變革型領導[4]、道德型領導[5]等領導風格均能有效激發(fā)下屬的創(chuàng)新行為。然而伴隨著彼此間聯(lián)系愈加緊密和競爭不斷升級，企業(yè)不僅面臨著傳統(tǒng)形式上的競爭和利潤壓力，還要應對日益凸顯的環(huán)境倫理挑戰(zhàn)、利益相關者挑戰(zhàn)等[6]，這也就意味著領導者不僅要關注自身創(chuàng)新能力的提升，還要注重相關利益者的訴求，勇于承擔社會責任。傳統(tǒng)形式上的領導領域研究將組織中領導與下屬的關系定義為二元上下級關系，強調領導對下屬的控制以及下屬對領導的遵從，已很難滿足新形勢下的領導要求和可持續(xù)發(fā)展的需要[7]，責任型領導也就在此背景下應運而生。

作為一種較為新興的領導風格，責任型領導融合了社會責任和領導研究領域相關概念，注重經濟、社會和環(huán)境效益三者的平衡[8]，不僅能夠帶來組織創(chuàng)新能力、可持續(xù)發(fā)展能力、績效水平以及社會責任等組織層面的變化，還能夠促進下屬組織公民行為、助人行為、綠色行為等員工層面積極行為的產生。雖然以往關于責任型領導對下屬積極行為的作用已經得到了相關研究的證實，但令人遺憾的是，目前尚未有研究具體探討責任型領導與下屬創(chuàng)新行為這一典型員工積極行為的關系及作用機制。鑒于此，本研究將在以往相關研究的基礎上，嘗試探討責任型領導對下屬創(chuàng)新行為的影響機制，并基于社會學習理論研究，探討與責任型領導關系最為密切的下屬責任感知在其中扮演的中介作用，以及基于個體-情景交換作用理論，檢驗下屬核心自我評價在該影響機制中的調節(jié)效應，以期揭示責任型領導影響下屬創(chuàng)新行為的作用“黑箱”，為責任型領導激發(fā)下屬創(chuàng)新提供理論支持和實踐指導。

二、相關概念與研究設計

（一）責任型領導

責任型領導（Responsible Leadership）的概念最早由Maak和Pless提出，兩位學者將其定義為“與組織內外各利益相關者建立、培養(yǎng)和維持相互信任關系的藝術和能力，以及共同協(xié)作的責任行為，目的是實現(xiàn)共享的商業(yè)愿景。[9]”我國學者宋繼文等基于中國情境將其進一步定義為“通過對社會責任的積極履行，與組織內外不同的利益相關者達成互信、合作、穩(wěn)定的互惠關系網(wǎng)，通過滿足各方利益相關者的要求，以共享的愿景和協(xié)調各方的責任行為來實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展及各方共同利益。[10]”從本質上看，責任型領導是融合領導和社會責任這兩個領域的綜合性概念[8]，突破了傳統(tǒng)領導行為研究著眼于組織中領導對下屬的控制與影響和下屬對領導的遵從與追隨的局限性，意味著領導者角色從發(fā)號施令者轉變成為各方利益的協(xié)調者，強調與利益相關者建立可持續(xù)的信任關系，積極承擔社會責任，更加符合現(xiàn)階段全球化競爭的客觀需要[11]。

（二）責任型領導與下屬創(chuàng)新行為

員工創(chuàng)新行為是指員工個體在工作過程中產生并付諸于實踐的解決問題的創(chuàng)新性思路和方法等[12]，其本質上是一種由下屬自發(fā)決定和產生的角色外行為[13]，越來越多的研究證實領導風格是影響下屬創(chuàng)新行為的重要情境因素之一，如包容型領導[3]、變革型領導[4]、授權型領導[14]等均對下屬創(chuàng)新行為有顯著的預測效果。因此可以推測責任型領導也可能影響下屬的創(chuàng)新行為，社會學習理論和社會交換理論均可以為解釋責任型領導與下屬創(chuàng)新行為關系提供理論支撐。

社會學習理論認為下屬會通過觀察與模仿領導的行為來進行學習，且強調領導作為擁有較高的權力和地位的群體，能夠進一步強化下屬的學習行為。責任型領導鼓勵組織利益相關者在交往過程中主動分享自身知識、經驗和信息，能夠更加敏銳的發(fā)現(xiàn)并抓住組織內外部創(chuàng)新機會，帶來組織創(chuàng)新能力的提升，促進組織不斷取得成功[15]，這也會成為激發(fā)下屬學習的信念和動機，成為下屬的學習和模仿的榜樣，引起下屬主動自發(fā)的效仿，主動承擔更多責任和尋求創(chuàng)新機會[16]，表現(xiàn)出更多的創(chuàng)新行為。社會交換理論強調當下屬獲得其領導所提供的恩惠和益處時，出于互惠的原則往往會主動表現(xiàn)出相應的回饋行為。責任型領導在關心組織目標實現(xiàn)的同時，也會對下屬等利益相關者表現(xiàn)出關心和信任，下屬能夠感受到源自領導的支持和尊重，也就會產生更多的角色外行為[17]（如創(chuàng)新行為）來回報責任型領導?；诖?，提出以下假設：

H1：責任型領導正向影響下屬創(chuàng)新行為。

（三）下屬責任感知的中介作用

責任感知是指下屬對自身在組織中所承擔責任的主觀規(guī)范和個人信念，其涉及到“是否關心組織健康發(fā)展”和“是否應該幫助組織達成目標”兩方面的內容[18]，本質上反映了社會互動原則下的個體與他人的互惠規(guī)范，其不僅能夠促使個體更加積極主動的完成組織所要求的工作，還能夠激發(fā)個體表現(xiàn)出更多有益于組織的角色外行為[19]。

社會學習理論認為，領導個體行為或表現(xiàn)能夠為下屬樹立榜樣，通過示范效應帶來下屬對組織責任意識和感知的提升。一方面，責任型領導具有包容特征，往往以勇于承擔責任、具有權威性、值得信賴的形象示人，能夠對及時有效的協(xié)調各方利益相關者（包括下屬）的訴求，符合較高層次的道德標準，可能成為下屬樹立學習和模仿的對象，也就在潛移默化中促進了下屬責任感的提升[20];另一方面，責任型領導從本質上看是一種的支持型領導行為方式[21]，能夠充分考慮下屬的訴求和處境，給予下屬真誠的對待和支持，使下屬產生強烈的回饋領導及組織的責任意識和責任感知?；诖?，提出以下假設：

H2：責任型領導正向影響下屬責任感知。

現(xiàn)有研究表明，員工作為組織日?；顒拥木唧w承擔者和重要參與者，其對上級領導行為的認知和配合程度基本上決定領導效能的發(fā)揮程度。在較強責任感的驅使下，下屬不僅能夠做好本職工作，表現(xiàn)出高質量的角色內行為[22]，還會主動表現(xiàn)出有益于組織的角色外行為，如組織公民行為、前瞻行為、創(chuàng)新行為等。因此，當下屬的責任感知水平較高時，下屬會積極的謀求組織利益提升，主動嘗試可能帶來組織績效提升的新思路和新方法，相關研究也證實下屬在高責任感知的驅使下，會投入更多精力到工作中去，主動做出甚至會為自身帶來風險的角色外行為?；诖耍岢鲆韵录僭O：

H3：下屬責任感知在責任型領導與下屬創(chuàng)新行為之間起中介作用。

（四）下屬核心自我評價的調節(jié)作用

Judge等在研究人格特質影響工作滿意度時，最早提出了核心自我評價的概念，將其定義為“個體對于自身能力和價值的評價”，其將自尊、一般自我效能感、神經質和控制點四種相互關聯(lián)的特質融合在一起，是一種較為深層的人格特征描述[23]。近年來，關于個體核心自我評價的研究逐漸增加，其與特定工作行為（尤其創(chuàng)新行為）的關系得到研究者廣泛關注[24]，亦有研究者將其作為調節(jié)變量探討其影響特定類型領導與下屬行為選擇的關系[25]。因此，本研究認為在探討責任型領導與下屬責任感知和創(chuàng)新行為的關系時，應該考察下屬核心自我評價在其中扮演的調節(jié)作用。

下屬核心自我評價對責任型領導與下屬責任感知和創(chuàng)新行為關系的調節(jié)可以通過個體-情景交互作用理論進行解釋。該理論認為，個體特質與具體情景是一個復雜、動態(tài)和整合的系統(tǒng)，其共同交互作用于個體的感知、態(tài)度及行為選擇[26]。核心自我評價作為一種較為新型的人格理論，是個體進行具體情景評價的基礎[11]，其將在很大程度上影響下屬對責任型領導的解讀和反應。一般來講，高核心自我評價的下屬具有較為積極的內部動機、認知和反應能力，往往對領導行為選擇和組織情景變化更為敏感，當責任型領導表現(xiàn)出對社會責任和創(chuàng)新工作更多的關注和重視時，高核心自我評價的下屬能夠更為敏銳地察覺到領導的變化，進而表現(xiàn)出更高水平上的責任感知和創(chuàng)新行為。此外，高核心自我評價的下屬心態(tài)更加積極主動，更加相信自己，能夠更好的調整自身狀態(tài)，勇于承擔更多地責任[27]，也更愿意將自身所擁有的資源投資到工作中，表現(xiàn)出更多的創(chuàng)新行為?；诖?，提出以下假設：

H4：下屬核心自我評價對責任型領導與下屬責任感知之間的關系具有調節(jié)作用。下屬核心自我評價越高，責任型領導對下屬責任感知的正向影響越強。

H5：下屬核心自我評價對責任型領導與下屬創(chuàng)新行為之間的關系具有調節(jié)作用。下屬核心自我評價越高，責任型領導對下屬創(chuàng)新行為的正向影響越強。

綜合前文H1～H5的推導過程，本研究認為，下屬核心自我評價不僅調節(jié)責任型領導與下屬責任感知和創(chuàng)新行為的關系，還調節(jié)了下屬責任感知在責任型領導與下屬創(chuàng)新行為之間的中介作用。其背后的邏輯在于：核心自我評價較高的下屬更容易感知到來自責任型領導的支持和信任，更可能產生回報組織和責任型領導的責任感，進而更有可能通過創(chuàng)新等有益于組織發(fā)展的角色外行為來回饋責任型領導的支持和信任。與此相反，當下屬核心自我評價水平較低時，其本身就很難感知到來源于責任型領導的支持和信任，也就很難產生回饋組織的責任，即便是產生了回報組織的責任感知，由于自身消極的人格特質，也很難將這種責任型領導所激發(fā)的責任知覺轉化為創(chuàng)新行為?；诖耍岢鲆韵录僭O：

H6：下屬核心自我評價調節(jié)了下屬責任感知在責任型領導與下屬創(chuàng)新行為之間所起的中介作用。下屬核心自我評價越高，該中介效應越強。

基于前文論述，本研究的理論模型如圖1。

三、研究方法

（一）研究樣本與調查過程

采用立意抽樣的方法，對北京、山東和重慶等地5家企業(yè)進行電子問卷調查。首先與被調查5家企業(yè)人力資源管理負責人員進行溝通，獲取該企業(yè)員工的電子郵箱等信息，然后隨機選取400名員工進行郵件溝通，向其發(fā)送責任型領導與下屬責任感知的測量問卷郵件，并承諾此次調查結果僅供學術研究使用，以確保被調查者能夠如實客觀答題，此次共收到374份有效樣本。兩個月以后，向第一次回復過的374名員工再次發(fā)送核心自我評價和創(chuàng)新行為測量問卷，此次收到348份有效樣本。最后將兩次調查的樣本進行匹配整合，共獲得有效樣本數(shù)據(jù)342份，有效回收率為85.5%。最終有效樣本中，男性145人，占比42.4%，女性197人占比57.6%。受教育程度以本科為主，占比高達62.3%。年齡以26～40歲為主，占比為53.5%。職位層級以普通員工為主，占比為43.6%。與該領導共事年限相對比較平均，其中1年以下71人，占20.8%;1～3年61人，占17.8%;3～5年67人，占19.6%;5～10年81人，占23.7%;10年以上62人，占18.1%。

（二）測量工具

本研究所使用量表均為國外文獻中被廣泛使用和驗證過的成熟量表，同時為保證各量表在中國情境下的適用性，嚴格按照“翻譯—回譯”程序將研究量表譯成中文。并且為了進一步保證各量表效度，課題組利用在職研究生上課契機，對中文版問卷進行小規(guī)模初測，對測量問卷語言表達、邏輯順序等問題進行修繕，以求提高量表的內容效度。除個人背景資料外，所有題目均使用李克特五點計分進行測量（從“1”到“5”分別對應符合程度由低到高）。

責任型領導的測量采用Voegtlin[16]所開發(fā)的5題項單維度量表，要求下屬評價其領導在客戶、供應商等利益相關者的處理能力，題項如“領導在做決定時會考慮大多數(shù)利益相關者的訴求”等，該量表在此次調查中Cronbach's α系數(shù)為0.834。責任感知的測量采用Morrison和Phelps[28]所開發(fā)的5題項單維度量表，要求下屬根據(jù)自身實際自評，題項如“我有責任和義務改進自身工作”等，該量表在此次調查中Cronbach's α系數(shù)為0.796。核心自我評價的測量采用Judge[29]開發(fā)的12題項單維度量表，要求下屬根據(jù)自身實際自評，題項如“我相信自己能夠在工作中獲得成功”等，該量表在此次調查中Cronbach's α系數(shù)為0.768。創(chuàng)新行為的測量采用Scott和Bruce[30]開發(fā)的6題項單維度量表，要求下屬根據(jù)自身實際自評，題項如“在工作中我會經常主動改善工作方法或流程”等，該量表在此次調查中Cronbach's α系數(shù)為0.903。

控制變量：本研究將下屬的性別、年齡、受教育程度、工作年限以及企業(yè)性質作為控制變量進行控制，并對性別采用虛擬變量進行測量（其中男性=1，女性=2）。

四、數(shù)據(jù)分析

（一）同源方差分析

本研究采取了兩階段時間間隔的方式收集數(shù)據(jù)，同時也嘗試了隨機編排和設置測謊題等程序控制共同方法偏差，但由于所有數(shù)據(jù)采集均為下屬自評的方式獲得，不可避免的就會產生同源方差，因此采用Harman單因素檢驗所使用數(shù)據(jù)的同源方差變異重程度，主成分分析共抽取4個因子，共解釋總體變異量為66.49%，其中首個因子的解釋變異量為26.44%，占總體解釋變異量的39.77%，未超過建議值的一半，故本研究的共同方法偏差得到了較好的控制。同時驗證性因子分析表明（見表1），單因子模型的擬合效果很差（χ2/df=3.81，RMSEA=0.11，CFI=0.72，TLI=0.69，SRMR=0.10），這也再次表明本研究的共同方法偏差在可接受的范圍以內， 這也進一步表明本研究數(shù)據(jù)的同源性方法變異問題得到了良好控制。

（二）驗證性因子分析

本研究應用驗證性因子分析（CFA）對模型中4個變量（責任型領導、下屬責任感、核心自我評價以及下屬創(chuàng)新行為）進行分析。根據(jù)表1結果顯示，研究所構建的四因子模型擬合效果較好（χ2/df=2.41，RMSEA=0.07，CFI=0.91，TLI=0.90，SRMR=0.07），而且明顯優(yōu)于其它三種嵌套模型，即證明了責任型領導、下屬責任感、核心自我評價以及下屬創(chuàng)新行為之間具有良好的區(qū)分效度，達到國內外學者所認可的標準，可以進行進一步的相關分析與回歸分析。

（三）描述性統(tǒng)計及相關分析

本研究主要變量相關分析結果見表2。相關分析結果表明：責任型領導與下屬創(chuàng)新行為（r=0.249，p<0.001）和下屬責任感知（r=0.477，p<0.001）顯著正相關，下屬責任感知與其創(chuàng)新行為也顯著正相關（r=0.553，p<0.001），均與前文研究假設的方向一致，為驗證研究假設提供了初步支持，且各主要變量的相關系數(shù)均處于中度相關水平，適合進一步進行分析和檢驗。

（四）假設檢驗

1.主效應和中介效應的檢驗

本研究的多層回歸分析結果見表3。從模型2可知，責任型領導對下屬責任感知具有正向影響（β=0.536，p<0.001），即假設H2得到數(shù)據(jù)支持。從模型5可知，責任型領導對下屬創(chuàng)新行為也具有顯著正向影響（β=0.301，p<0.001），即假設H1也得到數(shù)據(jù)支持。

對于下屬責任感知的中介作用，由模型6可以看出，將下屬責任感知放入責任型領導對下屬創(chuàng)新行為影響的回歸方程后，下屬責任感知對創(chuàng)新行為的回歸系數(shù)為0.547，在0.001的水平上顯著，且責任型領導的回歸系數(shù)降為0.008，并不顯著，這也就說明下屬責任感知在責任型領導與下屬創(chuàng)新行為之間具有完全中介作用，假設H3得到數(shù)據(jù)初步支持。

同時為進一步檢驗下屬責任感知的中介作用，本研究還使用R中介法（R Mediation） 進行驗證。檢驗結果顯示，下屬責任感知的中介效應值為0.301 7，95%的置信區(qū)間為[0.219 7，0.395 6]，且責任型領導對下屬創(chuàng)新行為的直接效應在95%的置信區(qū)間為[-0.102 3，0.119 2]，并不成立，這也再次證實下屬責任感知完全中介責任型領導對下屬創(chuàng)新行為的影響，假設H3得到數(shù)據(jù)進一步支持驗證。

2.調節(jié)效應檢驗

對于下屬核心自我評價對責任型領導與下屬責任感知關系的調節(jié)，由表3模型3可知，責任型領導與下屬核心自我評價交互項對下屬責任感知有顯著正向影響（β=0.108，p<0.05），這說明核心自我評價能夠正向調節(jié)責任型領導對下屬責任感知的積極影響，假設H4得到數(shù)據(jù)支持，具體調節(jié)效應見圖2。

對于下屬核心自我評價對責任型領導與下屬創(chuàng)新行為關系的調節(jié)，由表3模型7可知，責任型領導與下屬核心自我評價交互項對下屬創(chuàng)新行為也具有顯著正向影響（β=0.158，p<0.001），這說明核心自我評價能夠正向調節(jié)責任型領導對下屬創(chuàng)新行為的積極影響，假設H5得到數(shù)據(jù)支持，具體調節(jié)效應見圖3。

3.有調節(jié)的中介效應檢驗

對于總體模型中，下屬核心自我評價會調節(jié)下屬責任感知對責任型領導與下屬創(chuàng)新行為之間關系的中介作用，本研究采用SPSS軟件PROCESS插件中MODEL8檢驗這一有調節(jié)的中介模型，Bootstrap抽樣數(shù)設定為5 000次，置信區(qū)間的置信度水平設置為95%，檢驗結果見表4。從表4中可以看出不論對高核心自我評價還是低核心自我評價的下屬來說，其責任感在責任型領導與下屬創(chuàng)新行為之間的中介效應均達到顯著性水平，其中介效應的大小存在差異，且其差異值也顯著，故假設H6得到數(shù)據(jù)支持。

五、研究結論及啟示

（一）研究結論

基于社會學習理論和個體-情景交互作用理論，本研究以342名企業(yè)員工為樣本，構建并驗證了責任型領導對下屬創(chuàng)新行為的影響機制，并檢驗了該機制中下屬責任感知的中介作用以及核心自我評價的調節(jié)效應。研究結果表明：①責任型領導對下屬責任感知和創(chuàng)新行為均具有積極影響;②下屬責任感知完全中介了責任型領導對下屬創(chuàng)新行為的影響;③下屬核心自我評價正向調節(jié)了責任型領導對下屬責任感知與創(chuàng)新行為的影響，即下屬核心自我評價水平越高，責任型領導對下屬責任感知和創(chuàng)新行為的影響越強;④下屬核心自我評價還調節(jié)了下屬責任感知在責任型領導與下屬創(chuàng)新行為關系間的中介作用，下屬核心自我評價水平越高，該中介作用越顯著。

（二）理論意義與管理啟示

本研究的理論意義主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，責任型領導作為一種較為新興的領導風格[8]，研究起步較晚仍存在一定程度的研究空白[11]，且現(xiàn)階段研究大多關注其內涵以及其對組織績效、社會資本與社會責任等宏觀組織層面變量的影響。本研究證實了責任型領導對下屬責任感知和創(chuàng)新行為的積極影響，研究結果不僅回應了Voegtlin等學者[31]關于獨立開展責任型領導相關研究的呼吁，還將責任型領導的影響結果拓展到創(chuàng)新領域，進一步豐富了組織領導領域的理論研究，為責任型領導對下屬行為尤其是創(chuàng)新行為等微觀層面的影響機制提供了研究證據(jù)。第二，現(xiàn)有研究大多僅探討了責任型領導對于下屬態(tài)度及行為的直接影響[16]，本研究從社會學習的角度證實了責任感知能夠中介責任型領導對下屬創(chuàng)新行為的影響，一方面揭開了責任型領導影響下屬創(chuàng)新行為的作用“黑箱”，有助于更好地理解責任型領導是通過傳遞責任進而促進下屬創(chuàng)新行為提升的影響過程，理清了下屬責任感知在責任型領導與下屬行為關系間所扮演的角色。另一方面還證實了下屬責任感知能夠帶來其創(chuàng)新行為的提升，這也進一步驗證了前人學者關于“較強的責任感知能夠促使員工做出有利于組織的行為決策”的論斷[32]。第三，以往也有研究證實責任型領導能夠帶來下屬責任感知的提升，表現(xiàn)出更多的益組織行為[11]，但未對其作用機制的邊界條件進行探討。本研究通過探討下屬核心自我評價的調節(jié)效應，詮釋了責任型領導影響下屬責任感知與創(chuàng)新行為的邊界條件，這也就是說下屬責任感知和創(chuàng)新行為的提升還取決于個體的特質，以往研究已經證實核心自我評價較高的員工能夠表現(xiàn)出更多的創(chuàng)新行為[24]，這也在一定程度上拓展了員工創(chuàng)新行為邊界條件的現(xiàn)有文獻。

基于研究結論具有以下三點管理啟示：

（1）增加領導者責任意識，多途徑培養(yǎng)高水平責任型領導。一方面組織要提升對領導者責任意識的關注，在招募甄選、識別培養(yǎng)、職位晉升等過程中，篩選富有責任意識的候選人進入管理層。另一方面還可以從培訓開發(fā)、領導力提升等環(huán)節(jié)出發(fā)，為領導者提供科學系統(tǒng)的培訓與提升計劃，強化組織中現(xiàn)有領導者的責任意識和責任型行為方式。

（2）下屬責任感知的中介作用意味著責任型領導能夠通過自身榜樣的力量，形成影響下屬行為的自上而下的責任傳遞，這也就要求領導者要時刻注意自身的行為習慣，以激發(fā)下屬的責任感知和創(chuàng)新行為。同時也可以通過給予下屬充分的信任與授權，倡導參與式管理，在企業(yè)內部營造自由、民主、和諧的氛圍，提升下屬的責任感知。

（3）高核心自我評價的下屬在面對責任型領導時，往往表現(xiàn)出更高水平上的責任感知和創(chuàng)新行為，這也就意味著組織在招聘新員工時，可將核心自我評價作為一項衡量標準，盡可能的選擇高核心自我評價的員工。針對高核心自評評價的下屬，組織可以通過良好的工作環(huán)境、科學的職業(yè)生涯指導等方式，激發(fā)其責任感知和創(chuàng)新意識，而對于低核心自我評價的員工，組織可以通過特定的培訓提升計劃，提升其核心自我評價水平。

（三）研究局限與展望

本研究仍存在一些不足，首先本研究數(shù)據(jù)均為員工自評的方式獲得，雖然經過檢驗并不會對研究結果造成較大影響，但不可避免的存在同源偏差，未來研究可通過上下級配對、實驗法等方式進行數(shù)據(jù)收集，以盡可能的控制此類問題。其次，本研究僅從下屬責任感知和核心自我評價兩個角度探討了責任型領導對下屬創(chuàng)新行為影響的作用過程和邊界條件，研究視角存在一定的局限性，未來研究可從道德認同、組織氛圍等角度，更為全面的解釋責任型領導對下屬創(chuàng)新行為的影響機制。最后，本研究主要聚焦于組織中員工個體的層次，而責任型領導這一概念則涉及組織內外部所有利益相關者，未來研究可從客戶、供應商等多種利益相關者出發(fā)，全面綜合揭示責任型領導的影響效果。

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