鄭麗英　岑文靜

【摘 要】大數(shù)據(jù)正在越來越多地應(yīng)用于各行各業(yè)，重構(gòu)各行各業(yè)，這種變革對傳統(tǒng)企業(yè)中人力資源管理提出了新的要求。企業(yè)人力資源管理者需要轉(zhuǎn)換思維，運(yùn)用大數(shù)據(jù)去重新定位和思考企業(yè)人力資源管理的角色和方式，將大數(shù)據(jù)滲入人力資源規(guī)劃、招聘與設(shè)置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理及員工關(guān)系等傳統(tǒng)的人力資源六大模塊中。使得企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時能做到以“數(shù)據(jù)+事實”進(jìn)行決策，從而做到精準(zhǔn)的“人崗匹配”，為企業(yè)未來的發(fā)展提供足夠的人才優(yōu)勢。

【Abstract】Big data has been increasingly applied in all walks of life， which has reconstructed all walks of life. This change puts forward new requirements for the traditional human resource management of enterprises. Enterprise human resource managers need to change their thinking and use big data to re-position and rethink the role and mode of enterprise human resource management， and introduce big data into six traditional human resources modules， that is， human resource planning， recruitment and setup， training and development， performance management， salary management and employee relationship. It enables enterprises to make decisions based on "data + facts" in the process of human resource management， so as to achieve accurate "person-post matching" and provide sufficient talent advantages for the future development of enterprises.

【關(guān)鍵詞】大數(shù)據(jù);人力資源;變革

【Keywords】big data; human resources; reform

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2019）06-0026-02

1 引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)形式已由低勞動力成本、粗放型為基礎(chǔ)的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿邉趧映杀尽⒕?xì)化為基礎(chǔ)的發(fā)展模式，并且以低勞動成本的長期經(jīng)濟(jì)增長優(yōu)勢正在快速消逝。根據(jù)相關(guān)人力資源調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前我國企業(yè)的人工成本正以年均10%左右的速度增長，并已顯著高于發(fā)達(dá)國家。但是，我國人力資本的投入?yún)s并沒有跟上人工成本增長的腳步，人力資本投資、人力資本貢獻(xiàn)率等方面都還處于較低的水平。這種發(fā)展速度的不匹配導(dǎo)致了人力資源供需結(jié)構(gòu)失衡、核心人才競爭加劇、人力成本持續(xù)走高、人員效能相對不足等問題，這些問題已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了我國企業(yè)的快速發(fā)展。因此，如何重新定位、挖掘和運(yùn)用人力資源，成為了我國企業(yè)亟待解決的問題。

2 大數(shù)據(jù)時代下人力資源的創(chuàng)新改革

傳統(tǒng)的人力資源主要是從人力資源規(guī)劃、招聘與設(shè)置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理及員工關(guān)系六大模塊進(jìn)行人才的“選、留、育、用”[1]。隨著數(shù)據(jù)信息化的普及，這種傳統(tǒng)的人才管理模式開始顯得有點滯后，逐漸跟不上公司的發(fā)展需求。因此，企業(yè)需將大數(shù)據(jù)注入人力資源管理六大模塊中，將大數(shù)據(jù)與每一個模塊滲透融合，實時監(jiān)控人力資源變化、預(yù)測未來趨勢和人才的需求，從而使得人力資源部在制定每一步計劃和決策時，都會有有效的數(shù)據(jù)為其提供參考支持。

2.1 大數(shù)據(jù)時代：人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是人力資源的起點，首先，在制定人力資源規(guī)劃時需要全面了解公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，由此出發(fā)去預(yù)測人力資源的整體未來需求。其次，HR要善于收集和整理內(nèi)外部人力資源相關(guān)信息，密切掌握公司人力資源變動和未來需求。通過大數(shù)據(jù)對員工的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等進(jìn)行客觀的靜態(tài)分析，對人員的流動性、自我職業(yè)的需求規(guī)劃等進(jìn)行精確的動態(tài)分析，能夠隨時預(yù)測出空缺崗位的需求人數(shù)，查看其中哪些崗位可以通過企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)來填充，哪些崗位必須通過企業(yè)外部招聘獲得。按照這樣的原則，企業(yè)所有的人事決策都以 “事實 + 數(shù)據(jù)”的形式進(jìn)行，從而公平地建立與實施人事政策，制定有效的人力資源規(guī)劃[2]。

2.2 大數(shù)據(jù)時代：培訓(xùn)與開發(fā)人力資源

在大數(shù)據(jù)時代，機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝，要想抓住機(jī)遇就需要讓每個員工都成為企業(yè)的知識節(jié)點和創(chuàng)新源點，調(diào)動群體的智慧為企業(yè)注入活力和創(chuàng)造力，充分挖掘人才紅利?！?群策群力”機(jī)制是基于企業(yè)一線員工對市場需求了解最清楚為假設(shè)的前提下提出來的，在企業(yè)發(fā)展中，不管員工在企業(yè)的職位如何，管理者都要適當(dāng)放下身段去聽取員工的主意和建議，特別是那些一線員工，他們更了解企業(yè)的產(chǎn)品，更明白顧客的需求，當(dāng)他們的建議和想法被征集起來并立刻實施之后，活力、創(chuàng)造力和生產(chǎn)力就會源源不斷地從企業(yè)中釋放出來。因此“員工合理化建議”“去邊界管理”“群策群力”等機(jī)制成為大數(shù)據(jù)時代激發(fā)員工更好發(fā)揮其才能的重要舉措。目前華為和海爾等公司都開始實施了群策群力等機(jī)制，他們的組織結(jié)構(gòu)不再遵循原來的“金字塔”形式，而是選擇了“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)，讓“聽得見炮聲”的市場一線人員來發(fā)號施令，拉動組織的資源配置。如海爾集團(tuán)在組織權(quán)責(zé)下放的基礎(chǔ)上進(jìn)一步探索“自主經(jīng)營體”模式，讓員工自主驅(qū)動“做自己的CEO”、做企業(yè)的“小微創(chuàng)客”等方式來不斷激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，不斷釋放員工的潛能;華為則采取了“鐵三角”組織形式，賦予了該組織相應(yīng)的權(quán)利，有利于打破組織內(nèi)部的交流障礙和隔閡，提升了一線決策的靈活性和及時性，實現(xiàn)決策前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，保證能夠快速響應(yīng)客戶需求以對應(yīng)市場競爭。

2.3 大數(shù)據(jù)時代：完善的薪酬激勵體系

薪酬是維護(hù)企業(yè)和員工間重要且復(fù)雜關(guān)系的紐帶，有效的薪酬體系有助于吸引人才，留住當(dāng)前員工，并在合理的成本范圍內(nèi)激勵員工發(fā)揮價值。隨著90后等新生代員工日益成為人力資源的主力軍，傳統(tǒng)的薪酬激勵方式因激勵手段太過單一，激勵過程中缺乏員工的互動參與等桎梏已經(jīng)難以滿足90員工的期望要求，那么也就難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能與價值創(chuàng)造。因此，建立全面的激勵機(jī)制成為了我們亟待解決的問題。

首先，根據(jù)馬斯洛的“需求層次理論”，不同需求的員工對于薪酬有不同的要求。因此，人力資源部門在制定薪酬時要具有有針對性，定制匹配的人力資本特性。通過大數(shù)據(jù)了解企業(yè)員工的個人需求，根據(jù)員工的能力、貢獻(xiàn)值、崗位以及個人需求來制定相應(yīng)的薪酬;其次，薪酬激勵還要具有多元性。對那些能力和潛力表現(xiàn)優(yōu)秀的員工來說，僅僅采用豐厚的物質(zhì)激勵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要采取多元化的激勵手段[3]。

2.4 大數(shù)據(jù)時代：完善的績效評估

績效評估是績效管理體系中的核心，是主體按照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評估方法，評估員工的工作情況，并將評估結(jié)果反饋給員工的過程。在大數(shù)據(jù)環(huán)境下的績效評估是一項系統(tǒng)性較強(qiáng)的工程。企業(yè)可以通過配備大數(shù)據(jù)化的系統(tǒng)管理軟件，對員工進(jìn)行在線考核，通過對員工績效、培訓(xùn)、獎勵、違規(guī)積分的總考核，系統(tǒng)自動劃分員工考核檔次，完成月度績效工資掛鉤分配，將績效考核數(shù)據(jù)歸入員工成長檔案，生成個人成長曲線圖，反映員工成長的全過程。同時員工也可以查詢個人所屬人才類型，找出與上一級人才庫的差距，激發(fā)員工的斗志，使員工的工作更加有效率。績效評估的大數(shù)據(jù)化有利于績效考核方便快捷的實現(xiàn)，并且相對于傳統(tǒng)的績效考核更公平、公正，增強(qiáng)了員工對績效考核的認(rèn)同和對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)可以根據(jù)大數(shù)據(jù)化績效考核的軟件，提高考核的水平和效率[4]。

2.5 大數(shù)據(jù)時代：員工的發(fā)展

互聯(lián)網(wǎng)在不斷地改變著員工與企業(yè)的關(guān)系，其關(guān)系不再只是簡單的依附與服從關(guān)系，而是互相成就的關(guān)系。個體借助于企業(yè)這個大平臺，其價值創(chuàng)造能量和效能會被極度放大，并反過來為企業(yè)帶來收益。因此，在大數(shù)據(jù)時代，人力資源部在制定勞務(wù)契約時要更多地體現(xiàn)人性化的原則以確保員工滿意，激發(fā)員工的潛能，降低員工的離職率。此外，企業(yè)還需要建立員工和企業(yè)共同發(fā)展、共同成長的心理契約，不斷地激發(fā)員工的動力和潛能。

3 結(jié)語

企業(yè)在將大數(shù)據(jù)融入人力資源管理體系的過程中，要考慮其可行性，結(jié)合企業(yè)本身的規(guī)模和資產(chǎn)，權(quán)衡將大數(shù)據(jù)融入企業(yè)的收益和成本，從而做出相應(yīng)的決策。目前，一些中小型企業(yè)盲目跟風(fēng)，急切地將大數(shù)據(jù)引入人力資源管理系統(tǒng)中，認(rèn)為擁有大數(shù)據(jù)就是擁有先機(jī)和脫穎而出的法寶，從而導(dǎo)致很多企業(yè)定位不到有用的信息而消耗了大量的財力與物力，造成人力資源管理系統(tǒng)的癱瘓。因此，在今后的發(fā)展過程中，企業(yè)首先要考慮大數(shù)據(jù)與人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合的必要性，避免盲目跟風(fēng)，用謹(jǐn)慎認(rèn)真的態(tài)度權(quán)衡利弊。

【參考文獻(xiàn)】

【1】張小鑫，李雷.大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新研究[J].經(jīng)營管理者，2015（1）：205-206.

【2】王群，朱小英.大數(shù)據(jù)時代企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新思考[J].沈陽工業(yè)大學(xué)學(xué)報，2015（3）：255-258.

【3】彭劍鋒.互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理新思維[J].中國人力資源開發(fā).2014（16）：6-9.

【4】周禹，唱小溪.在VUCA時代，如何釋放“人才紅利”[J].清華管理評論，2015（10）：55.