張雅莉

摘要：全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。

關(guān)鍵詞：預算管理 制水企業(yè)

全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計資產(chǎn)負債表、預計損益表和預計現(xiàn)金流量表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。

制水企業(yè)是生產(chǎn)型企業(yè)，它將原水經(jīng)過特定的生產(chǎn)工藝，凈化成為符合國家標準的自來水。制水企業(yè)沒有銷售環(huán)節(jié)。從這一點看，全面預算不是十分適合于制水企業(yè)，但是從控制制水企業(yè)的生產(chǎn)成本出發(fā)，全面預算具有非常積極的意義。全面預算控制制水企業(yè)的生產(chǎn)成本須以精細化管理為基點。依此基點，我們具體分析全面預算在制水企業(yè)的可行性應用，即十項具體分項。

一、設(shè)計全面預算管理組織架構(gòu)

包括決策機構(gòu)、常設(shè)執(zhí)行機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)。決策機構(gòu)負責按照已核定的年度經(jīng)營總體計劃，對成本、費用預算及資金計劃進行審核。下設(shè)預算委員會。常設(shè)執(zhí)行機構(gòu)制定預算指引、模板、步驟等，收集各部門預算，編制企業(yè)年度成本、費用預算并提交決策機構(gòu)審核通過;再將通過的年度預算基礎(chǔ)上生成年度資金計劃并下達執(zhí)行機構(gòu)。下設(shè)預算工作小組。執(zhí)行機構(gòu)，根據(jù)總體戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃，制訂本部門計劃;同時各業(yè)務部門生成相應的成本、費用預算，非業(yè)務部門生成費用預算，并將各部門相應預算上報常設(shè)執(zhí)行機構(gòu)等。由各部門組成。

二、建立全面預算管理制度

包括預算編制管理辦法、預算控制管理辦法、預算調(diào)整管理辦法、預算考核管理辦法。

三、組織相關(guān)人員專項培訓

組織全面預算管理專題講座，使全體員工對全面預算有較為深入的了解，認識實施全面預算的必要性和可行性。明確機構(gòu)、制度、預算編制流程，使部門負責人了解企業(yè)全面預算編制、執(zhí)行、跟蹤、控制、分析、調(diào)整、考核等步驟流程。專門進行預算編制方法講解，使各部門人員掌握預算編制相關(guān)方法，為預算順利編制奠定基礎(chǔ)。

四、結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營流程確定責任中心

結(jié)合制水企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營流程，明確全面預算過程中涉及的具體部門，確定責任中心。

五、分解關(guān)鍵績效指標

在確定各部門可考核成本費用項目后，根據(jù)每一項的具體特征，確定其考核期間。主要分為月度、季度、半年、年度考核四個時間跨度。比如，制水成本中的動力費為月度考核指標;辦公費為季度考核指標。

六、構(gòu)建全面預算編制內(nèi)容體系

在這一環(huán)節(jié)，預算委員會依據(jù)上級單位下達的任務指標要求，匯總并討論業(yè)務部門、管理部門制定年度運作計劃;各部門成本預算、費用預算，調(diào)整費用預算至達成一致，完成核定本企業(yè)的年度財務預算目標。

七、跟蹤控制、差異分析

經(jīng)預算委員會討論通過后，主要預算指標及相關(guān)完成要求下發(fā)至各部門執(zhí)行。每個考核周期的預算執(zhí)行完畢后，各部門在考核周期期末根據(jù)實際情況與預算對比，進行差異分析，編制差異原因分析報告，完成預算中期評估。

八、組織預算的調(diào)整工作

（一）當以下情況出現(xiàn)時，可以對預算進行修改和調(diào)整：

1.企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化，對企業(yè)的市場份額和公司戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響;2.企業(yè)內(nèi)部條件出現(xiàn)問題;3.預算編制過程中由于預測不準確，年度預算與經(jīng)營實際產(chǎn)生重大差異。

（二）調(diào)整方式分為兩種

1.定期修改調(diào)整：進行半年期的修改調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營活動進行到半年時，需要全面考核和分析年度預算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)實際經(jīng)營狀況和預算指標由于客觀原因以及不可抗力因素的影響導致差異較大，或原定預算指標本身脫離實際無法完成時，需要對預算進行調(diào)整。2.例外修改調(diào)整：在預算年度的下半年，已做過年度預算的半年檢查和考核以后，由于意外的不可抗因素導致的預算不能完成，需要進行例外修改調(diào)整。

（三）具體調(diào)整流程是

1.預算工作小組提出修改意見報請預算委員會批準;2.預算委員會批準后，由預算工作小組進行調(diào)整;3.公布調(diào)整結(jié)果，作為下半年預算和年終考核依據(jù)。

九、考核預算執(zhí)行結(jié)果

（一）明確考核原則：公正原則、適度激勵原則、可控性原則、時效性原則、目標導向原則。

（二）確定考核周期與考核方法

1.根據(jù)不同被考核項目特征，分別劃定月度、季度、半年、年度的考核周期，按期對預算指標完成情況進行考核。2.半年及年度終了，對預算管理情況和預算指標完成情況進行統(tǒng)算，對比統(tǒng)算結(jié)果和季度累計考核結(jié)果，考核并兌現(xiàn)。

（三）考核預算管理工作完成情況。考核員工對于預算編制、預算控制、預算分析、預算調(diào)整、預算考核等流程的參與情況。

（四）考核預算指標完成情況

1.在預算指標體系中選擇重點監(jiān)控指標，進行月度、季度、半年、年度考核。2.考核實行百分制，其中：預算管理工作、預算指標完成情況所占權(quán)重由預算委員會確定。3.公司將視各部門預算管理工作的推進速度與質(zhì)量情況，調(diào)整預算管理工作、考核內(nèi)容和所占權(quán)重，逐步建立起以預算指標完成情況為主的預算考核體系。

十、通過全面預算管理應用于制水企業(yè)的具體分析

1.重點項目突出。幫助企業(yè)找出生產(chǎn)成本、費用中的可考核項目、重點可控項目。2.責任劃分明確。這也是精細化管理的一種體現(xiàn)，落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，數(shù)字化。3.預算確定標準分類。依據(jù)企業(yè)運作的實際情況，確定可考核項目的特點，比如給定標準、部門計劃等。4.考核分解標準細化。根據(jù)可考核項目特點，分階段考核：按月考核、按季考核、按半年考核、按年度考核。