余訊

摘 要：社會的進一步發(fā)展，促使現(xiàn)階段我國工程建設(shè)項目規(guī)模不斷擴大，此種背景下，如何保證建設(shè)項目質(zhì)量，達到業(yè)主滿意度，成為建設(shè)公司亟待解決的問題之一?；诖耍疚牧⒆阌诮ㄖ椖抗芾斫嵌?，分析了項目總承包模式的優(yōu)點，研究了業(yè)主項目管理的注意事項，希望以下內(nèi)容的論述可以推動我國各類建設(shè)行業(yè)正向發(fā)展。

關(guān)鍵詞：總承包模式;業(yè)主;項目管理

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2019.23.174

0 引言

立足于工程建設(shè)角度而言，一個建設(shè)項目是否可以在規(guī)定的周期內(nèi)完成質(zhì)量控制以及組織協(xié)調(diào)等工作，通常會受到承包模式選擇的影響，常見的模式類型有平行承發(fā)包、施工總承包等形式，其中平行承發(fā)包方法應用最為廣泛，但是此類方法也并非盡善盡美，仍然會對建設(shè)項目產(chǎn)生影響。因此，對建設(shè)項目總承包模式與業(yè)主的項目管理研究十分重要。

1 建設(shè)項目總承包模式的發(fā)展和優(yōu)點

1.1 發(fā)展和內(nèi)涵

從實際應用角度而言，項目總承包模式的存在意義在于，解決工程設(shè)計與施工分離所產(chǎn)生的弊端，并且可以避免傳統(tǒng)模式應用時所產(chǎn)生的各類問題。立足于總承包模式基本內(nèi)容角度，可以將該模式制造的出發(fā)點歸結(jié)為以下內(nèi)容：通過借鑒工廠原有的生產(chǎn)體系以及組織體系，促使工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)具有集成化以及組織化，從而克服設(shè)計、施工分離所產(chǎn)生的經(jīng)濟性問題以及施工建設(shè)問題，例如工程建設(shè)投入增加、施工組織不協(xié)調(diào)、施工周期與進度無法保證等。除此之外，還可以讓企業(yè)將所有精力全部投入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，這樣生產(chǎn)與建設(shè)兩不誤，實現(xiàn)分級化的發(fā)展形式，此時設(shè)計與施工將會互相結(jié)合，最終達到提升經(jīng)濟效益的目的。

就目前項目總承包模式發(fā)展情況而言，可以大致分為兩種模式，一種模式是僅以設(shè)計和施工為主體內(nèi)容的“D+B”模式，另一種是包含了設(shè)計、施工、采購等多種內(nèi)容的“EPC”模式，雖然二者都在項目總承包模式基礎(chǔ)之下，但是在實際應用過程中，存在很多不同之處。其中“D+B”模式要求承包企業(yè)按照合同相關(guān)約定，做好設(shè)計、施工任務，并且負責質(zhì)量與造價。“EPC”模式要求承包企業(yè)做好設(shè)計、采購、施工額任務，并且負責質(zhì)量與造價。

1.2 項目總承包模式的優(yōu)點

項目總承包模式應用過程中所具有的優(yōu)點，可以分為以下幾方面內(nèi)容：（1）業(yè)務角度?？偝邪Ｊ綄τ跇I(yè)主而言，可以在應用過程中進一步降低工程建設(shè)成本，降低建設(shè)投入，同時還可以保證建設(shè)進度，縮短施工周期。大大降低了業(yè)主管理負擔，優(yōu)化資源利用，提升合同管理與施工管理質(zhì)量，將建設(shè)風險與經(jīng)濟風險降到最低[1]。（2）施工單位角度?？偝邪Ｊ降膽每梢宰屍髽I(yè)在設(shè)計環(huán)節(jié)就參與到其中，這樣最為優(yōu)秀的施工方法、材料價格等都可以被設(shè)計所應用和融合，促使工程設(shè)計更加合理，足以指導后續(xù)各個建設(shè)環(huán)節(jié)。除此之外，還可以提升施工企業(yè)發(fā)展速度，促使其可以完成工業(yè)化轉(zhuǎn)變，提升工程建設(shè)質(zhì)量，優(yōu)化勞動力應用形式。（3）設(shè)計單位角度。就項目總承包實際應用情況而言，通常都會擁有獨立的設(shè)計團隊，此種情況下，設(shè)計方案與工程圖紙的產(chǎn)出效率更高，這樣就可以進一步提升設(shè)計效率，提升項目建設(shè)進度。

2 業(yè)主在建設(shè)項目總承包模式中的項目管理

從業(yè)主角度而言，項目管理主要分為三種形式，分別為：業(yè)主自行管理、委托管理、項目管理公司與業(yè)主共同管理。以上三種形式在當下的應用都十分廣泛，并且取得了良好的應用效果，但是仍然需要注意以下問題：其一，在業(yè)主自行管理中，需要通過何種手段降低管理任務量，最大限度發(fā)揮總承包模式的優(yōu)點，從而提供高優(yōu)質(zhì)、高專業(yè)的服務。其二，管理不影響項目建設(shè)內(nèi)容，并且可以達到建設(shè)目標。其三，業(yè)主管理的實際內(nèi)容與具體任務如何確定等。

2.1 建立專業(yè)項目管理團隊

立足于工程建設(shè)實際內(nèi)容而言，一般情況下，項目管理工作與任務都是由總承包商以及咨詢服務機構(gòu)承擔，因此傳統(tǒng)的以業(yè)務為中心“指揮部”形式管理模式便無法發(fā)揮作用。而為完成既定管理目的，專業(yè)團隊的建設(shè)便顯得尤為重要，團隊主要負責的內(nèi)容為決策和各類方案確認，需要對各類文件進行審核，簽訂各種合同，所以選擇的專業(yè)管理團隊還需要達到精簡與高效，這樣才能提供更加優(yōu)秀的服務。

2.2 合理選擇總承包商

項目總承包商的選擇直接決定了工程建設(shè)質(zhì)量，因此需要結(jié)合工程建設(shè)具體內(nèi)容進行分析與考慮，具體可以分為以下幾個方面：

一方面，可以根據(jù)工程建設(shè)各個階段需求進行總承包商的選擇。例如，如果方案設(shè)計階段需要花費大量時間與精力，就可以引入總承包模式，降低設(shè)計階段對工程建設(shè)的影響，如果方案設(shè)計階段不會對工程產(chǎn)生影響，就可以不引入總承包模式[2]。此外，還可以根據(jù)項目功能體系確定總承包模式的選擇以及總承包商的選擇，也可以對系統(tǒng)中某一個功能進行承包和承包商選擇。

另一方面，在總承包的評標過程中，應該對設(shè)計內(nèi)容進行審核，標準為是否滿足業(yè)主實際需求。此外，還需要審核投標價。通常情況下，如果其它條件相同，業(yè)主會選擇投標價低的單位進行項目總承包。

2.3 發(fā)揮組織與協(xié)調(diào)功能

總承包模式下業(yè)主除作好日常的內(nèi)部與外部協(xié)調(diào)，企業(yè)與政府、基建與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)等一系列的工作。最重要的是要作好工程的交接，協(xié)調(diào)組織項目總承包單位與生產(chǎn)準備部門共同做好生產(chǎn)試運行工作。項目業(yè)主應根據(jù)合同約定，對總承包單位編制的試運行管理計劃和試運行方案會同生產(chǎn)準備部門進行審核和確認。

3 結(jié)論

總而言之，雖然項目總承包方法在我國建設(shè)行業(yè)中受到了廣泛的重視，并且成功案例數(shù)量也在不斷增加，但是仍然不能忽視總承包模式發(fā)展中的問題，例如相關(guān)法律建設(shè)尚不健全、防范風險能力較低等。而隨著該模式的不斷發(fā)展，上述問題必將會逐一解決，到時項目業(yè)主與承包企業(yè)之間的合作效率將會進一步增加，雙贏是一種必然結(jié)果。

參考文獻：

[1]韓忠培.高校建設(shè)工程EPC總承包模式業(yè)主風險防范——以浙江醫(yī)藥高等?？茖W校新校區(qū)建設(shè)項目為例[J].高校后勤研究，2018（05）：45-46.

[2]王光勛.輸變電工程建設(shè)EPC總承包模式項目管理研究——以公司巴拉、達維水電站輸變電工程總承包項目為例[D].西南財經(jīng)大學，2013，10，1