劉春峰 楊一安

中集集團（以下簡稱“中集”）是中國改革開放后，在深圳經(jīng)濟特區(qū)的蛇口工業(yè)區(qū)成立的第一批中外合資企業(yè)。

現(xiàn)任中集集團總裁兼CEO的麥伯良自1982年大學畢業(yè)就加入了中集，從技術(shù)員做起，在1993年臨危受命擔任中集總經(jīng)理至今。當時年僅30多歲的麥伯良帶領(lǐng)中集人走過了一場充滿傳奇色彩的二次創(chuàng)業(yè)歷程。中集憑借艱難探索、自主創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級和國際化運營幾個階段，從瀕臨破產(chǎn)的59人集裝箱小廠，發(fā)展到今天擁有5萬員工和100多家制造企業(yè)的跨國企業(yè)集團，年銷售從幾百萬美元增長到近千億元人民幣。

1996年首次在集裝箱領(lǐng)域成為世界冠軍之后，中集集團又陸續(xù)打造了物流裝備領(lǐng)域的冷藏集裝箱、罐式集裝箱、機場登機橋等，以及能源裝備的LNG儲運車和海洋油氣鉆井平臺等20個世界冠軍產(chǎn)品。這些世界冠軍產(chǎn)品不僅為中集帶來了70%的贏利，也為中集帶來了全球范圍內(nèi)的行業(yè)影響力和聲譽，為提升中集的行業(yè)競爭力，保障企業(yè)的可持續(xù)增長和業(yè)務升級都發(fā)揮了舉足輕重的作用。因此，提升現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭力、打造更多未來冠軍產(chǎn)品對于中集集團實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級和有質(zhì)增長都具有非凡意義。

中集從2018年正式啟動“打造冠軍產(chǎn)品工程”，由集團總部和業(yè)務中心協(xié)同成立冠軍產(chǎn)品推進組，全面系統(tǒng)地研究標準體系和實施激勵推進工作。中集希望通過打造更多冠軍產(chǎn)品，提升創(chuàng)新能力和競爭力，完善卓越運營體系。也希望在打造世界冠軍產(chǎn)品過程中，傳承中集36年沉淀的自強不息、追求卓越的冠軍精神。

評定冠軍產(chǎn)品的四大維度

2017年中集總部牽頭編制了《中集冠軍產(chǎn)品評價與激勵辦法》，并依據(jù)該辦法，從中集的5個制造板塊、近100家企業(yè)、140多個產(chǎn)品系列中評選出了20個世界冠軍產(chǎn)品，并對這些冠軍產(chǎn)品進行了激勵?！吨屑谲姰a(chǎn)品評價與激勵辦法》包含財務、技術(shù)、品牌和管理體系四個維度，共6個二級和10個三級指標。該方法參考了國內(nèi)外權(quán)威研究成果和認定標準，同時結(jié)合中集自身的行業(yè)和產(chǎn)品特性編制而成（見表1）。

上述辦法重點參考的研究成果和認定標準包括隱形冠軍之父—德國赫爾曼·西蒙教授的相關(guān)研究成果，和中國工業(yè)與信息化產(chǎn)業(yè)部（以下簡稱“工信部”）關(guān)于制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)的評價標準。

1986年，隱形冠軍之父—德國赫爾曼·西蒙教授在世界首次提出了“隱形冠軍”的概念，通過收集研究近3000家隱形冠軍公司的數(shù)據(jù)，在大量研究的基礎(chǔ)上，他將隱形冠軍標準定義為：在各自的行業(yè)有舉足輕重的地位，但往往不為外人所知的企業(yè)；是世界前三強或某一大陸排名第一的公司；市場份額較高、營業(yè)額小于50億歐元；企業(yè)發(fā)展迅速、表現(xiàn)出令人印象深刻的生存能力以及善于創(chuàng)新，并在一個細分領(lǐng)域精耕細作等等。

2016年，中國工信部發(fā)布了《制造業(yè)單項冠軍企業(yè)培育提升專項行動實施方案》，在該方案中，工信部對于單項冠軍的評價標準涵蓋：聚焦市場和品牌影響力、核心自主知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)標準地位、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與管理體系和依法經(jīng)營，以及符合工業(yè)強基工程等重點方向和智能制造重點領(lǐng)域技術(shù)方向等維度的指標體系。中集的物流裝備和能源裝備的多家企業(yè)或產(chǎn)品已入圍國家單項冠軍示范企業(yè)和產(chǎn)品。

除了參照上述兩個標準之外，未來，中集的冠軍產(chǎn)品推進組會還將聯(lián)合國內(nèi)外大學和專業(yè)機構(gòu)，如由西蒙教授創(chuàng)建的西蒙顧和管理咨詢公司和浙江大學管理學院研究團隊等，參考更多國內(nèi)外權(quán)威研究成果和認定標準，進一步完善修訂評價標準，使之更具有全球行業(yè)權(quán)威性和企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。通過冠軍產(chǎn)品的績效評價與激勵，完善集團的業(yè)務單元SBU績效評價與激勵體系，為中國裝備制造企業(yè)的績效管理做更多有意義的探索。

打造世界冠軍產(chǎn)品的八大成功要素

當我們回顧梳理世界冠軍案例的時候，我們發(fā)現(xiàn)，中集在36年的時間，能夠打造出20個世界冠軍產(chǎn)品的八大成功要素，包括：企業(yè)家的雄心壯志、自強不強的卓越團隊，專注與聚集，持續(xù)創(chuàng)新，質(zhì)量取勝，貼近顧客，全球化運營，高效員工、敏捷組織，打造核心競爭力（見圖1）。

企業(yè)家的雄心壯志

赫爾曼·西蒙教授在研究全球隱形冠軍發(fā)現(xiàn)，幾乎每一個世界隱形冠軍都有一個雄心勃勃的關(guān)于市場領(lǐng)袖地位的目標。例如，德國隱形冠軍Karl Mayer（卡爾邁耶）的市場目標是：“我們不希望我們的全球市場份額低于70%”；匈牙利隱形冠軍3B Scientific（三畢科技）的市場目標是：“我們要成為并保持世界第一的地位！”。

與這些世界隱形冠軍關(guān)于市場領(lǐng)袖地位目標一致的是，中集集團的世界冠軍企業(yè)在成立之初就設立了宏偉目標并與時俱進。比如，中集集裝箱在1981年成立之初就立志產(chǎn)品要全球營銷，1993年成為了交通運輸裝備行業(yè)的世界級企業(yè)，2004年立志要做真正的世界第一，成為受人尊重的全球領(lǐng)先企業(yè)；1990年初成立的南通中集，由于企業(yè)所處的地理位置“難通”，我們就立志要將產(chǎn)品做到最好來贏得客戶的指定定單。1996年為日本JR開發(fā)鐵路箱的時候，我們立志做到產(chǎn)品零缺陷，趕超日本同行；1990年初成立的中集空港，進軍的是機場登機橋市場。在成立之初，我們就立志要成為“中國第一，世界第一梯隊”?？梢哉f，中集打造世界冠軍產(chǎn)品的八大成功要素中，讓我們感受最深的，就是中集領(lǐng)導者身上所具備企業(yè)家的雄心壯志，和中集擁有一支具備自強不息創(chuàng)業(yè)精神的卓越團隊。

聚焦與專注

多元化和專業(yè)化戰(zhàn)略之爭，一直是管理界和企業(yè)界非常關(guān)注的問題。有一種觀點認為，多元化戰(zhàn)略可以分散風險，所謂“不要把雞蛋放在一個籃子里”。但是，當我們在研究那些世界冠軍企業(yè)時，卻發(fā)現(xiàn)他們多年來一直都持守著聚焦與專注戰(zhàn)略，即使是多元化，也是緊貼客戶需求，圍繞核心業(yè)務進行所謂的“柔性”多元化。

中集冠軍產(chǎn)品成功的第二個關(guān)鍵因素也是聚焦與專注。

這些企業(yè)在細分的市場領(lǐng)域內(nèi)貼近客戶需求，聚焦一個產(chǎn)品系列，按“寬度一米、深度一里”的理念深耕細作，持續(xù)強化企業(yè)技術(shù)和競爭力。

多年來，中集一直以來都聚焦于產(chǎn)業(yè)細分領(lǐng)域，專注核心產(chǎn)品幾十年。比如，中集集裝箱自1982年開始進入集裝箱市場已經(jīng)持續(xù)經(jīng)營了36年。自1996年成為世界冠軍之后，我們在這個領(lǐng)域保持了23年的冠軍頭銜；中集登機橋自1990進入市場持續(xù)經(jīng)營了29年，在2006年成為世界冠軍后，13年來一直保持著這個行業(yè)的冠軍地位；中集冷藏箱自1996年進入市場已經(jīng)持續(xù)了23年，自從2001年成為世界冠軍后，至今保持了18年冠軍地位；中集罐箱自2002年進入市場后，已經(jīng)持續(xù)了17年，從2006年成為世界冠軍后，至今保持了13年的冠軍地位。那幾家在2008年加入中集的歐洲企業(yè)更是體現(xiàn)出他們的聚焦和專注。比如，德國CIMC Ziegler，自1891年成立以來，已經(jīng)專注消防救援行業(yè)128年；德國CIMC Ziemann，自1852年成立以來，已經(jīng)專注于啤酒釀造技術(shù)與EPC 工程167年；英國CIMCBriggs，自1740年成立以來，已經(jīng)專注威士忌蒸餾技術(shù)與裝備279年。這些企業(yè)在細分的市場領(lǐng)域內(nèi)貼近客戶需求，聚焦一個產(chǎn)品系列，按“寬度一米、深度一里”的理念深耕細作，持續(xù)強化企業(yè)技術(shù)和競爭力。即使多元化也是基于核心資源和核心能力，在有限度領(lǐng)域內(nèi)的延伸或豐富產(chǎn)品線。以中集集裝箱的干貨箱產(chǎn)品為例，我們有罐箱，折疊箱，冷藏箱，特種箱等系列產(chǎn)品。在罐箱方面，我們的產(chǎn)品又包括ISO罐箱，內(nèi)襯罐箱，氣體罐箱，深冷罐箱等系列產(chǎn)品。所以，中集的多元化發(fā)展路徑，是建立在清晰的產(chǎn)品規(guī)劃基礎(chǔ)之上。聚焦和專注，是我們拓展系列產(chǎn)品的一條重要原則。

持續(xù)創(chuàng)新

持續(xù)創(chuàng)新是冠軍產(chǎn)品的不可或缺的成功因素。西蒙教授曾在他的《隱形冠軍》一書中指出，隱形冠軍的創(chuàng)新不同于大型企業(yè)，它們將客戶的需求和科技更好地融為一體。它們常常以小型的專業(yè)團隊來解決具體問題，這樣很節(jié)省費用，高層管理人員也會親自參與研發(fā)，尤其是傾聽并且實現(xiàn)客戶的需求。這種特別的創(chuàng)新過程帶來更短的研發(fā)時間。

中集20個冠軍產(chǎn)品的創(chuàng)新理念和實踐，可以說是印證了西蒙教授對于隱形冠軍的創(chuàng)新研究。36年里，中集在5大制造業(yè)版塊100多家遍及全球的各個業(yè)務線中，共投入科技人員4000多名，每年投入研發(fā)經(jīng)費20-30億元。中集這20個世界冠軍產(chǎn)品背后，都有著雄厚的核心技術(shù)支撐，包含5673件專利，其中發(fā)明專利有2227件。截止目前，中集擁有80多項國際和行業(yè)標準，20多項國家/省部/市級科技進步獎，擁有30家高新技術(shù)企業(yè)和20多家精益ONE標桿工廠。同時，還擁有2個國家級技術(shù)中心和工程實驗室，47家全球協(xié)同的板塊和企業(yè)級研發(fā)與設計中心。可以說，36年里，中集一直在根據(jù)客戶的需求持續(xù)不斷地進行創(chuàng)新。

質(zhì)量取勝

中集世界冠軍產(chǎn)品成功的第四個關(guān)鍵因素是質(zhì)量取勝。一直以來，中集秉承著靠產(chǎn)品質(zhì)量起步，在制造+服務升級中延伸產(chǎn)品線，其宗旨就是要根據(jù)客戶需求，在為給客戶提供最優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時，也為客戶提供高品質(zhì)的售前和售后服務。

以JR鐵路箱為代表的質(zhì)量故事，更是為中集贏得了質(zhì)量零缺陷的口碑。1997年時，中集的首批JR鐵路訂單，因木襯板發(fā)霉受挫。時任總經(jīng)理唐國才在當年寒冷的冬天，親自帶領(lǐng)10人技術(shù)服務團隊赴日調(diào)查原因并采取補救措施，沿著鐵路線從北海道到大阪逐個鐵路堆場，查看產(chǎn)品質(zhì)量事故原因，召回產(chǎn)品返工維修，用實際行動打動了日本鐵路公司官員，贏得了第二批“將功補過”的試訂單。經(jīng)過先后兩年幾十次的設計和工藝改進、十幾批次樣品的運行試驗，終于在1999年達到日本本土企業(yè)質(zhì)量水平，獲得30%份額的供應資格。之后再接再厲，終于在2000年第三季度，中集提供的JR鐵路箱其產(chǎn)品和服務質(zhì)量一舉超過日本企業(yè)，獲得了60%的主力供應份額，并一致保持至今。開發(fā)JR箱的挑戰(zhàn)與挫折，塑造了南通中集“JR（日本鐵路）箱”的質(zhì)量精神，2002年南通中集基地再次打造出全球鐵路集裝箱世界冠軍。隨后南通基地又陸續(xù)培育出六個世界冠軍。液體化學品罐式集裝箱也是誕生于南通的世界冠軍產(chǎn)品之一，從2006年成為世界冠軍產(chǎn)品，至今已經(jīng)保持了13年。

隨著企業(yè)的目標客戶群和應用領(lǐng)域不斷增多，中集在企業(yè)內(nèi)部采取事業(yè)部制組織的形式將權(quán)力下放，以便于在新領(lǐng)域也具備集中優(yōu)勢、深入市場、貼近客戶等競爭優(yōu)勢。

貼近客戶

隱形冠軍最大的優(yōu)勢是貼近客戶。絕大多數(shù)隱形冠軍只依賴于少量的客戶，與重要客戶緊密合作。中集的集裝箱、專用車、罐式化學品儲運設備和油氣開采裝備等系列產(chǎn)品，不管是自主開發(fā)還是技術(shù)引進或并購整合的產(chǎn)品，能夠續(xù)創(chuàng)新30多年引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢，離不開與客戶的深度融合與合作創(chuàng)新，以及嵌入客戶的運營環(huán)節(jié)。在集裝箱和空港設備等領(lǐng)域的許多產(chǎn)品改進或新產(chǎn)品研發(fā)，不僅創(chuàng)意來源于客戶，技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級的實現(xiàn)過程也離不開客戶的深度參與。

全球化運營

裝備制造業(yè)正處于全球化的進程中。中集作為中國改革開放后的第一批中外合資企業(yè)，從成立之初就將自己的市場定位于全球市場?？梢哉f，我們從開業(yè)就是一家全球化運營的公司。截止目前，中集的全球化運營策略可分為兩個階段。第一個階段是1982-2003年，該階段的策略是“中國制造，全球銷售”。在這個階段，我們的產(chǎn)品主要是集裝箱，其中80%的集裝箱都是海外銷售。第二個階段是2004-2018年，該階段的策略是“全球并購，全球運營，地方智慧”。在這一階段，我們的產(chǎn)品擴展至車輛、能化、空港等領(lǐng)域，其中40%的產(chǎn)品在海外制造，60%的產(chǎn)品銷往中國的海外市場。例如：中集并購的120多年歷史的德國消防救援裝備公司-齊格勒（Ziegler），公司創(chuàng)建于成立于1891年，自1925年制造第一臺消防水泵開始，一直在消防車等消防救援設備深耕細作，在歐洲市場占有率和品牌知名度名列前茅，但在歐洲以外，特別是在亞洲市場幾乎沒有銷售。隨著歐美同行的國際化競爭加劇，公司盈利持續(xù)下滑，至2012年進入破產(chǎn)狀態(tài)。中集于2013年收購重組齊格勒時，僅委派總經(jīng)理欒有均一人奔赴德國管理實施并購整合。在集團“全球運營、地方智慧”的大平臺支持下，投入營運和研發(fā)資金、調(diào)整管理團隊，實施了一系列文化融合、管理改善和市場拓展等措施。經(jīng)過幾年努力，搭建起“德國研發(fā)、全球銷售、分布制造（德國、克羅地亞、中國四川、沈陽和上海）”，實現(xiàn)了一年扭虧、五年間銷售和利潤年均增長30%，新產(chǎn)品占比50%、年均20項專利，生產(chǎn)效率提高50%，中國市場訂單增長4倍、其他德國外市場增長3倍的令人矚目的成績。

高效的員工 敏捷的組織

高績效的員工隊伍、敏捷化的產(chǎn)品經(jīng)理組織，是中集成功打造世界冠軍的成功要素之一。

中集在早期集裝箱和登機橋產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)業(yè)階段，由于蛇口工業(yè)區(qū)的企業(yè)完全具有自主用工和薪酬獎金的機制，公司的產(chǎn)品項目組具備足夠的人員和經(jīng)費支配權(quán)，加上眥鄰香港的國際化商業(yè)環(huán)境優(yōu)勢，項目組成員可以方便的與海外客戶和供應商直接交流，以及采購進口零部件，產(chǎn)品開發(fā)和營銷效率非常高。隨著企業(yè)的目標客戶群和應用領(lǐng)域不斷增多，中集在企業(yè)內(nèi)部采取事業(yè)部制組織的形式將權(quán)力下放，以便于在新領(lǐng)域也具備集中優(yōu)勢、深入市場、貼近客戶等競爭優(yōu)勢。僅2018年，中集集團又設立了專門的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基金，實施開放式“雙創(chuàng)百人計劃”，以此吸引公司內(nèi)外創(chuàng)業(yè)者，在中集的大平臺上，在智能制造和智慧物流領(lǐng)域內(nèi)，以事業(yè)合伙人機制參與中集的共同事業(yè)。

打造核心競爭力

中集秉承卓越企業(yè)造就冠軍產(chǎn)品的理念，以卓越運營的過程，保證優(yōu)異的產(chǎn)品。冠軍企業(yè)的核心競爭力是一整套系統(tǒng)能力，至少在產(chǎn)品質(zhì)量、服務、性價比和交貨期幾方面具備的遠超出同行企業(yè)的競爭力。

打造世界冠軍，任重而道遠

中集已經(jīng)度過輝煌的36年，展望未來，全球化與創(chuàng)新依然是制造業(yè)的必由之路，中集所從事的物流與能源裝備的依然空間廣闊。中集雖然擁有20個單項冠軍產(chǎn)品，但仍有改善與發(fā)展的空間，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

與日本和歐洲的裝備制造企業(yè)比較，中集制造企業(yè)的自主技術(shù)創(chuàng)新與新產(chǎn)品研發(fā)的能力有一定的差距，產(chǎn)品差異化優(yōu)勢也不明顯，整體毛利率不高。許多冠軍產(chǎn)品都是前20多年創(chuàng)造的，近10年的冠軍產(chǎn)品很多來自并購企業(yè)，真正自主創(chuàng)造的冠軍產(chǎn)品數(shù)量較少。這也提醒我們在打造冠軍產(chǎn)品方面，要加強自主研發(fā)與創(chuàng)新能力，做好新產(chǎn)品和新技術(shù)的布局。

缺乏制造+服務或服務類的冠軍產(chǎn)品，智能化等新技術(shù)含量不足。隨著互聯(lián)網(wǎng)和智能化等新技術(shù)的挑戰(zhàn)，智能制造和智慧物流必將是中集未來的戰(zhàn)略方向，但目前應用物聯(lián)網(wǎng)+智能化等新技術(shù)類產(chǎn)品不多。即使現(xiàn)在已經(jīng)成為世界冠軍產(chǎn)品，仍然要持續(xù)改善，才能保持冠軍地位。

另外，通過對中集世界冠軍產(chǎn)品的評估、梳理和分析，我們發(fā)現(xiàn)，原來占中集70%的非冠軍產(chǎn)品對中集的盈利貢獻比我們原來想象的低很多。同時，還存在一些小而全的“低效企業(yè)”，盡管產(chǎn)品繁多，但缺乏聚焦，并且很多產(chǎn)品存在跨企業(yè)交叉的問題。

到2022年左右，中集將在智慧物流、冷鏈物流、天然氣儲運、環(huán)保新材料和智能化等產(chǎn)業(yè)鏈中具備核心優(yōu)勢的細分領(lǐng)域內(nèi)增加10多個冠軍產(chǎn)品，有希望形成30個冠軍產(chǎn)品群藍圖。

上述問題提醒我們，未來我們在修訂戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃時，需要結(jié)合打造冠軍產(chǎn)品工程，參考冠軍產(chǎn)品關(guān)鍵成功因素之一“聚焦與專注”的內(nèi)外部經(jīng)驗，進一步優(yōu)化業(yè)務和產(chǎn)品組合規(guī)劃，在清理低效資產(chǎn)的同時，關(guān)注低效產(chǎn)品的清理。

在繼續(xù)打造世界冠軍產(chǎn)品方面，未來中集會沿著“智能制造、智慧物流”的發(fā)展方向，打造具有中集的“大平臺支撐+小兵團作戰(zhàn)”的冠軍產(chǎn)品工程。根據(jù)各SBU和企業(yè)的未來戰(zhàn)略規(guī)劃，展望未來中集產(chǎn)品組合的藍圖，到2022年左右，中集將在智慧物流、冷鏈物流、天然氣儲運、環(huán)保新材料和智能化等產(chǎn)業(yè)鏈中具備核心優(yōu)勢的細分領(lǐng)域內(nèi)增加10多個冠軍產(chǎn)品，有希望形成30個冠軍產(chǎn)品群藍圖，大約貢獻500至600億銷售規(guī)模和不錯的利潤。

未來，冠軍產(chǎn)品打造將圍繞提升現(xiàn)有冠軍產(chǎn)品盈利率與打造更多未來冠軍產(chǎn)品兩條線展開。在具體舉措方面，堅持持續(xù)念好《中集5S戰(zhàn)略與商業(yè)計劃》“一本經(jīng)”，主要有幾個方面：

第一，戰(zhàn)略牽引。把設立冠軍產(chǎn)品的目標納入集團和SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃，設立提升產(chǎn)品毛利率、打造更多的新冠軍的年度目標。以能化板塊為例，從2002年中集從罐式集裝箱產(chǎn)品開始進入能化食品領(lǐng)域至今已16年，先后打造了9個冠軍產(chǎn)品。板塊董事長高翔從2008年任總經(jīng)理開始，就非常重視戰(zhàn)略規(guī)劃，他們將產(chǎn)品組合置身于所進入的全球化工物流、天然氣能源儲運、液態(tài)食品產(chǎn)業(yè)鏈中進行分析，基于現(xiàn)有優(yōu)勢和發(fā)展?jié)撃軐崿F(xiàn)產(chǎn)品布局；并堅持每年進行戰(zhàn)略規(guī)劃滾動修訂，不斷掌握每一細分市場的規(guī)模和競爭格局，清晰了解哪些種子產(chǎn)品要開始探索，哪些明星產(chǎn)品要開始研發(fā)，哪些核心產(chǎn)品要全力做，哪些能做到世界冠軍，哪些產(chǎn)品要退出；

第二，組織保障。在集團成立由總部和板塊相關(guān)領(lǐng)導組成的運營委員會—冠軍產(chǎn)品推進組，在重點企業(yè)設立示由“雙總師（總工程師、總工藝師）”領(lǐng)銜的示范項目團隊；

第三，機制配套，優(yōu)化評價標準和激勵機制，責權(quán)利到位；

第四，舉措落地。在5S商業(yè)計劃框架內(nèi)，以創(chuàng)造客戶的價值為準則，靠精益ONE+科技創(chuàng)新，推動產(chǎn)品創(chuàng)新和制造技術(shù)升級，提升產(chǎn)品競爭力；

第五，管理創(chuàng)新。通過對過去世界冠軍的研究，提煉中集特色的管理成果加以傳承。通過未來幾年的實踐，逐步完善“中集5S戰(zhàn)略與商業(yè)計劃+精益ONE模式”的運營管理體系。

中集從2008年開始持續(xù)10多年構(gòu)建5S戰(zhàn)略管理與精益ONE制造體系，從文化、管理體系和運營改善，建立一套持續(xù)改善與創(chuàng)新的運營體系。我們相信，在中集未來幾年的冠軍產(chǎn)品打造工程中，將會進一步牽引中集持續(xù)創(chuàng)新完善，以及與卓越運營體系的精益改善，使中集向受人尊重的世界級企業(yè)目標邁進一大步。