正向激勵(lì)的偏離與復(fù)位

□ 文/田野

先講一個(gè)笑話：很多年前，蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人勃列日涅夫訪問(wèn)美國(guó)，看到大批美國(guó)人到機(jī)場(chǎng)歡迎他。勃列日涅夫好奇地問(wèn)美國(guó)總統(tǒng)：“你是用什么辦法讓這么多人來(lái)歡迎我？”美國(guó)總統(tǒng)回答：“凡是來(lái)歡迎你的人，都能得到5美元獎(jiǎng)勵(lì)。”后來(lái)，美國(guó)總統(tǒng)到蘇聯(lián)訪問(wèn)，成千上萬(wàn)的蘇聯(lián)人夾道歡迎。美國(guó)總統(tǒng)問(wèn)勃列日涅夫：“你是用什么辦法讓這么多人來(lái)歡迎我？”勃列日涅夫回答：“凡是不來(lái)歡迎你的人，每人罰款5盧布?！?/p>

看完，大家通常會(huì)心一笑。然而，笑話中所蘊(yùn)含的兩種管理模式卻引人深思。目前大多企業(yè)都是以正向激勵(lì)為主，輔之以必要的懲戒手段。沒(méi)有哪家企業(yè)喜歡懲罰，也沒(méi)有哪家企業(yè)是靠懲罰成長(zhǎng)起來(lái)的。但無(wú)論是正向激勵(lì)還是負(fù)向激勵(lì)，都存在誤區(qū)與陷阱，想收到良好效果都不易。

目前的正向激勵(lì)存在明顯的忽略與偏離

獎(jiǎng)與罰是柄雙刃劍

事實(shí)上，對(duì)企業(yè)而言，獎(jiǎng)與罰是柄雙刃劍。

首先，單純、過(guò)度依靠物質(zhì)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)具有局限性，且達(dá)到一定程度時(shí)會(huì)產(chǎn)生弱效、低效甚至無(wú)效現(xiàn)象，更嚴(yán)重的是產(chǎn)生負(fù)效作用。對(duì)于被激勵(lì)者而言，過(guò)度激勵(lì)，即高度物質(zhì)滿足可能會(huì)帶來(lái)超強(qiáng)壓力或惰怠、進(jìn)取心弱化。而對(duì)廣大吃瓜員工而言，欠科學(xué)的激勵(lì)方式很可能造成“激勵(lì)一個(gè)人，麻木一群人”，甚至出現(xiàn)“激勵(lì)一個(gè)人，激怒一群人”的現(xiàn)象，這就與企業(yè)激勵(lì)初衷背道而馳了。本來(lái)，激勵(lì)導(dǎo)向體現(xiàn)了組織愿景，組織往往通過(guò)考核和獎(jiǎng)酬機(jī)制來(lái)傳遞組織期望和內(nèi)隱價(jià)值觀，約束并塑造員工行為，從而保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。但為什么那些得不到獎(jiǎng)勵(lì)的員工不以先進(jìn)為榜樣，通過(guò)努力爭(zhēng)取獲得獎(jiǎng)勵(lì)呢？一些企業(yè)激勵(lì)制度因何導(dǎo)致“多數(shù)人麻木”呢？其實(shí)，這一現(xiàn)象產(chǎn)生原因早已被美國(guó)著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克特·弗魯姆提出的期望理論所揭示。該理論認(rèn)為，人們總是渴望滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在尚未實(shí)現(xiàn)時(shí)，表現(xiàn)為一種期望，這時(shí)目標(biāo)反過(guò)來(lái)對(duì)個(gè)人的動(dòng)機(jī)又是一種激發(fā)力量，而這種激發(fā)力量（Motivation）的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)，Valence）和期望概率（期望值，Expectancy）的乘積（公式表示為：M = V × E）。其中，目標(biāo)價(jià)值（V）是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值。期望概率（E）是指根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷一定的行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要的概率。由于期望的東西不等于現(xiàn)實(shí)的東西，所以過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于個(gè)人行為具有較大影響。根據(jù)這一理論，激勵(lì)模式下的獎(jiǎng)勵(lì)制度，雖然能夠使得所有員工目標(biāo)價(jià)值（V）都很大，但多數(shù)員工卻因?yàn)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)期望概率（E）很小而表現(xiàn)麻木。

從當(dāng)前正向激勵(lì)實(shí)踐看，多數(shù)企業(yè)重視構(gòu)建精密化的量化考核和激勵(lì)體系，看似全覆蓋，恰恰卻是“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”，忽視了一些重要的隱性價(jià)值因素。這些隱性價(jià)值因素一般難以量化和觀察，且短期影響有限，最容易被有意或無(wú)意忽視，其根源在于對(duì)人性的誤讀。

另外，相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)都把“領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)”作為評(píng)先樹(shù)優(yōu)重要標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者站位高、視野廣，對(duì)組織審視較一般員工更為全面客觀。但領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)畢竟建立在領(lǐng)導(dǎo)者自身好惡主觀價(jià)值判斷基礎(chǔ)之上，對(duì)員工而言具有不可控性，因此它對(duì)員工貢獻(xiàn)的預(yù)測(cè)效力并不顯著。除領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)這種不可控因素外，迎合領(lǐng)導(dǎo)的行為與組織目標(biāo)并非一致，如果把這種不具有預(yù)測(cè)效力的因素納入激勵(lì)范疇，就使其失去公平性，帶來(lái)“不是領(lǐng)導(dǎo)的人”等一系列負(fù)面效應(yīng)。如果放任這種激勵(lì)越位氛圍彌漫，更多“夠不到”領(lǐng)導(dǎo)或者無(wú)力掌握不可控績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)體，會(huì)備感不公平，慢慢淪為“吃瓜群眾”，變成平庸的大多數(shù)。

其次，過(guò)度依靠嚴(yán)苛的制度設(shè)計(jì)和處罰員工行為也是有局限性的。鳳凰衛(wèi)視曾報(bào)道：一家企業(yè)為杜絕員工因上廁所而降低生產(chǎn)效率，就特別規(guī)定了女工上廁所的時(shí)間和頻率，超出“規(guī)定”就要扣款。這樣的“管理”就是管理過(guò)度最淺顯、直觀的一個(gè)表現(xiàn)。許多公司為了保證工作效率，通過(guò)各種嚴(yán)苛的考核制度來(lái)約束員工，以達(dá)到提質(zhì)增效目的，但不合理的制度卻限制了企業(yè)發(fā)展。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)重視管理沒(méi)有錯(cuò)，但是管理過(guò)度的結(jié)果就是“過(guò)猶不及”了。從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)方面講，規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化可以降低交易費(fèi)用，但是過(guò)度規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化也會(huì)增大交易成本。管理本質(zhì)是服務(wù)，是對(duì)經(jīng)營(yíng)的服務(wù)，過(guò)度管理則是對(duì)經(jīng)營(yíng)的傷害，一定會(huì)抑制經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。在一個(gè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理、強(qiáng)調(diào)制度、強(qiáng)調(diào)流程的企業(yè)，能看到的只是暮氣沉沉的機(jī)器和員工，而那些思維活躍具有開(kāi)拓性的人才早就“良禽擇木而棲”了。我們常說(shuō)管理是一門藝術(shù)，就是說(shuō)管理的難點(diǎn)是對(duì)“度”的把握，在該嚴(yán)格細(xì)致的地方（或時(shí)機(jī)）要嚴(yán)格細(xì)致，在該寬松的地方（或時(shí)機(jī)）要寬松。對(duì)于與業(yè)務(wù)相關(guān)的職能或活動(dòng)，就應(yīng)該在強(qiáng)調(diào)高效基礎(chǔ)上適度彈性，而在其他非主業(yè)價(jià)值鏈上的活動(dòng)，則可以從簡(jiǎn)管理、外包管理，避免分散太多精力。很多企業(yè)以為制定了最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度，就可以提升工作效率。然而，常常事與愿違，嚴(yán)重者還會(huì)違背商業(yè)倫理，人心喪盡。

正向激勵(lì)的忽略和偏離

沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，很多企業(yè)都有自己的管理體系，但是體系是不是合理，是不是有用，那就是另一回事了。從當(dāng)前正向激勵(lì)實(shí)踐看，多數(shù)企業(yè)重視構(gòu)建精密化的量化考核和激勵(lì)體系，看似全覆蓋，恰恰卻是“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”，忽視了一些重要的隱性價(jià)值因素。這些隱性價(jià)值因素一般難以量化和觀察，且短期影響有限，最容易被有意或無(wú)意忽視，其根源在于對(duì)人性的誤讀。實(shí)際上，每一個(gè)人都是自我實(shí)現(xiàn)之人，而不是亦步亦趨、拾級(jí)而上被需求牽引的人。

由此，需要重視現(xiàn)有激勵(lì)體系背后潛藏的沒(méi)有覆蓋到的激勵(lì)因素，為各層級(jí)員工、各崗位工作匹配相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，讓無(wú)論身處何職的員工都能在流程和價(jià)值鏈中找到自身存在的價(jià)值和理由。幫助員工自主確定工作內(nèi)容與角色要求，將組織創(chuàng)新要求、流程上下游同事工作訴求，以及個(gè)人自我價(jià)值追求轉(zhuǎn)化為目標(biāo)與職責(zé)，然后沿時(shí)間維度（及時(shí)性）和空間維度（精準(zhǔn)性）構(gòu)建“目標(biāo)—責(zé)任—結(jié)果”三位一體的激勵(lì)體系。引導(dǎo)員工“不畏浮云遮望眼，風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量”，成為具有自我職業(yè)發(fā)展能力并樂(lè)享其中的職場(chǎng)人。

而目前的正向激勵(lì)存在明顯的忽略與偏離。一是激勵(lì)和需求偏離。激勵(lì)是因人而異的，當(dāng)人的需求不同，激勵(lì)方式也應(yīng)該有所不同，這樣才能最大程度促進(jìn)被激勵(lì)者的工作動(dòng)力。雖然社會(huì)在不斷發(fā)展和進(jìn)步，但物質(zhì)利益刺激也不能解決一切問(wèn)題。二是短期和長(zhǎng)期偏離。企業(yè)員工激勵(lì)有長(zhǎng)期和短期之分，一般來(lái)說(shuō)，物質(zhì)激勵(lì)屬于短期，而文化激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)屬于長(zhǎng)期，這兩者應(yīng)該和諧統(tǒng)一。三是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰偏離。在西方管理學(xué)理論中，激勵(lì)概念不只是獎(jiǎng)勵(lì)，還包括懲罰，屬于“胡蘿卜加大棒”兩手政策，且兩者都要嚴(yán)格執(zhí)行，才能樹(shù)立起企業(yè)威信。但在我國(guó)企業(yè)中，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰偏離現(xiàn)象較為普遍，硬激勵(lì)和軟約束并行不悖，屬于“一手硬一手軟”。當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰偏離時(shí)，人員能上不能下、收入能多不能少成為一種常態(tài)。四是個(gè)體與整體偏離。獎(jiǎng)勵(lì)突出貢獻(xiàn)者是許多企業(yè)的共識(shí)，但從另一個(gè)角度看，也可能造成個(gè)體激勵(lì)與整體激勵(lì)的偏離。根據(jù)激勵(lì)公平理論，個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺(jué)得公平，在很大程度上成為決定激勵(lì)有效性的一個(gè)重要因素，這說(shuō)明所有員工的報(bào)酬和投入之比應(yīng)該是平衡的。當(dāng)企業(yè)對(duì)整體中的某一個(gè)體進(jìn)行重獎(jiǎng)之后，其他個(gè)體的感受至關(guān)重要，如果其他員工認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象報(bào)酬水平高于他們的估值，將會(huì)弱化整體激勵(lì)效果。

如何擺脫獎(jiǎng)與罰困局

激勵(lì)不是目的，只是撬動(dòng)員工行為的一個(gè)杠桿，最重要的是通過(guò)有效的機(jī)制設(shè)計(jì)，精準(zhǔn)傳遞組織對(duì)員工貢獻(xiàn)價(jià)值的認(rèn)同，激活員工的初心使命和責(zé)任擔(dān)當(dāng)，進(jìn)而激發(fā)出一股不可平復(fù)的工作激情，實(shí)現(xiàn)德魯克提出的“讓工作富有成效性，個(gè)人富有成就感”的價(jià)值雙贏標(biāo)準(zhǔn)。因而，有效激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該源于人的心理需求，落腳點(diǎn)也應(yīng)該是人的需求滿足程度，只有把人巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來(lái)，組織或個(gè)人目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。

首先，激勵(lì)管理出發(fā)點(diǎn)是被激勵(lì)者的需求分析，而不是選擇什么手段。動(dòng)機(jī)分析是激勵(lì)設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)，是引爆內(nèi)驅(qū)力的導(dǎo)火線。許多人往往關(guān)注于工具價(jià)值，考慮比較多的是物質(zhì)激勵(lì)多一些，還是精神激勵(lì)多一些，是設(shè)定目標(biāo)還是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。激勵(lì)實(shí)施者更多注意力往往是這些，針對(duì)員工需求分析總是相對(duì)被忽視，這樣設(shè)計(jì)的激勵(lì)措施效果未必好，或多或少地偏離“做正確的事”方向。為此，在設(shè)計(jì)激勵(lì)措施時(shí)，第一要?jiǎng)?wù)是調(diào)查研究，這樣基于員工需求分析的激勵(lì)管理效果會(huì)更好。其次，激勵(lì)過(guò)程應(yīng)更多關(guān)注被激勵(lì)者的心理體驗(yàn)，而不是給予了多少。許多人認(rèn)為激勵(lì)管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標(biāo)尺就是物質(zhì)利益總和，這一點(diǎn)無(wú)可厚非。不過(guò)，具體效果如何，員工是否體驗(yàn)到激勵(lì)管理的“公平、公開(kāi)、公正”，是否有發(fā)自內(nèi)心滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬心理契約狀況而定。管理者設(shè)計(jì)激勵(lì)措施時(shí)，一定要贏得員工的認(rèn)可與贊同。要構(gòu)建一種積極向上的激勵(lì)文化，激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對(duì)應(yīng)的“承諾”，可以為員工的內(nèi)心體驗(yàn)創(chuàng)設(shè)一個(gè)心理情景，為愉快、滿意的心理體驗(yàn)夯實(shí)基礎(chǔ)。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求個(gè)性化，以便采取權(quán)變對(duì)策，靈活地運(yùn)用激勵(lì)與處罰邊界。再次，激勵(lì)結(jié)果要更多關(guān)注激勵(lì)效應(yīng)的持久性，而不是短期目標(biāo)是否達(dá)到。注重激勵(lì)效應(yīng)持久性，既要講究路徑與目標(biāo)，更要講究效率與效益。

另外，盡管企業(yè)管理中存在“二八法則”，但激勵(lì)制度改革方向就是不僅要使那20%的精英受益，還要想辦法讓多數(shù)員工看到希望。因而建議管理者通過(guò)以下兩種途徑來(lái)加以解決：一是提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期望概率，二是制定多元化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，即增加激勵(lì)維度。比如設(shè)立梯度獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，通過(guò)設(shè)立進(jìn)步獎(jiǎng)、成長(zhǎng)獎(jiǎng)等個(gè)人縱向比較獎(jiǎng)項(xiàng)，可以達(dá)到全民參與效果，使得激勵(lì)不再是佼佼者的游戲。