加強(qiáng)全過程管控　建優(yōu)質(zhì)配網(wǎng)工程

羅威

自2015年配電網(wǎng)建設(shè)改造工程實施以來，老河口公司嚴(yán)格按照上級有關(guān)配電網(wǎng)建設(shè)改造工作要求，始終堅持高標(biāo)準(zhǔn)，全面加強(qiáng)質(zhì)量與過程管控，并取得了良好的成效。2016年至2018年十個批次項目，均作為襄陽公司首家單位接受省公司現(xiàn)場驗收審計，網(wǎng)改工程管理的規(guī)范性、項目實施的精準(zhǔn)性（批復(fù)工程量與現(xiàn)場實施誤差率均未超過1%）以及物資管理的精細(xì)性（基本上零結(jié)余）等方面均得到審計組高度認(rèn)可?！百Z溝6#臺區(qū)”“白鶴崗8#臺區(qū)”等項目先后獲得國網(wǎng)公司農(nóng)網(wǎng)百佳工程稱號，“馬崗6#臺區(qū)”施工工藝作為標(biāo)準(zhǔn)在全省得到推廣。隨著配電網(wǎng)建設(shè)改造的不斷深入，配電網(wǎng)運行水平同步得到大幅提升，近幾年老河口公司低電壓和重過載臺區(qū)數(shù)量均為個位數(shù)，10千伏線路跳閘率逐年下降超過30%，供電所運維報修量逐年下降超過50%。

我公司在配電網(wǎng)建設(shè)中主要做了以下幾個方面工作：

一、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，筑網(wǎng)改堅實基礎(chǔ)

堅持“一把手工程”。老河口公司始終堅持把配電網(wǎng)建設(shè)改造當(dāng)作“一把手工程”來抓，不僅要求網(wǎng)改辦每周向一把手及分管領(lǐng)導(dǎo)上報工程進(jìn)度，親自協(xié)調(diào)、督導(dǎo)、解決實際問題，而且每周至少一次深入施工現(xiàn)場，檢查督導(dǎo)安全及工藝質(zhì)量情況。堅持領(lǐng)導(dǎo)包點聯(lián)系制度，班子成員定期對包點單位中低壓項目施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、整改效果進(jìn)行檢查督導(dǎo)，及時掌握、解決工程中存在的問題與困難，確保工程進(jìn)度順利推進(jìn)。

健全組織機(jī)構(gòu)。老河口公司高度重視網(wǎng)改辦組建及日常管理工作，為保持前期配電網(wǎng)規(guī)劃、項目儲備與后期項目實施有效銜接，將網(wǎng)改辦掛靠發(fā)展建設(shè)部，由發(fā)展建設(shè)部主任兼任網(wǎng)改辦主任，主要負(fù)責(zé)配電網(wǎng)建設(shè)改造過程中各方面協(xié)調(diào);同時配備一名副主任，專門負(fù)責(zé)后期項目實施全過程管理。在“三方”項目部建設(shè)方面，網(wǎng)改辦嚴(yán)格按要求對“三方”項目部規(guī)范建設(shè)進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督，明晰各自職責(zé)，重點加強(qiáng)與業(yè)主項目部聯(lián)系，共同對施工項目部實施一體化垂直管理，確保項目實施穩(wěn)步推進(jìn)。

完善協(xié)同機(jī)制。為樹立網(wǎng)改工程“上下一盤棋”思想，老河口公司從完善協(xié)同機(jī)制入手，明確各部門工作職責(zé)及工作流程，從現(xiàn)場勘察、項目實施、停電計劃、物資保障、通道協(xié)調(diào)、青苗賠償以及宣傳氛圍的營造和安全稽查等工作，做到各司其職、環(huán)環(huán)緊扣、有序運轉(zhuǎn)。促成政府成立由分管市長任組長、由政府相關(guān)部門與供電公司主要負(fù)責(zé)人為成員的配電網(wǎng)建設(shè)改造領(lǐng)導(dǎo)小組，不定期召開配電網(wǎng)建設(shè)聯(lián)席會議，及時解決配電網(wǎng)項目選址及現(xiàn)場施工受阻等問題，通過多方聯(lián)動，有力推動配電網(wǎng)項目建設(shè)順利落地。

二、堅持“三個一”，強(qiáng)網(wǎng)改過程保障

堅持“一條線”貫穿。在項目管理過程中，采用項目初設(shè)、施工交底、現(xiàn)場復(fù)核、竣工結(jié)算均由設(shè)計方負(fù)責(zé)模式，一方面有效緩解施工項目部的管理壓力，提高廢舊物資、計劃執(zhí)行、資金使用、工藝標(biāo)準(zhǔn)等管理工作;另一方面也提升設(shè)計隊伍后續(xù)項目的設(shè)計能力，形成良性循環(huán)，有效促進(jìn)縣公司配電網(wǎng)項目的管理能力的不斷提升。

堅持“一批人”不變。做到網(wǎng)改辦、供電所參與項目管理人員、設(shè)計人員、竣工收方驗收人員均為同一批人員，且長期不變。確保了項目計劃、設(shè)計交底、收方結(jié)算、現(xiàn)場實用等四方面材料一致。

堅持“一張表”統(tǒng)籌。對物資平衡表從設(shè)計之初就進(jìn)行管控，通過三個環(huán)節(jié)確保圖、物、量嚴(yán)格對應(yīng)，確保設(shè)計規(guī)模準(zhǔn)確、方案合理、物資動態(tài)平衡。一是設(shè)計的材料計劃表，經(jīng)“三方”項目部及運維單位審核，重點是施工項目部復(fù)核;二是在批復(fù)施工材料計劃時，嚴(yán)格對照概算材料，對存在差異的要分析原因并制定解決辦法，進(jìn)行工程過程物資動態(tài)調(diào)控。三是嚴(yán)格三級工程驗收（即由施工隊參與的施工項目部自驗收、設(shè)計人員參與的網(wǎng)改辦項目結(jié)算驗收、財務(wù)審計人員參與的公司層入賬審計驗收），確保施工費用結(jié)算規(guī)范。

三、嚴(yán)格施工管理，豎網(wǎng)改堅強(qiáng)后盾

“四通過”，鞏固防線堅守安全。通過工作負(fù)責(zé)人、安全稽查人員、分片項目經(jīng)理以及公司管理人員等到崗到位履責(zé)，確?，F(xiàn)場安全能控;通過人員二維碼、現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、總分包統(tǒng)一監(jiān)管等細(xì)節(jié)的管理，確保現(xiàn)場安全可控;通過生產(chǎn)現(xiàn)場信息管理系統(tǒng)、微信管理平臺、短信平臺等應(yīng)用，確保現(xiàn)場安全在控;通過施工交底、工作票審批、停電計劃審批等三個環(huán)節(jié)的現(xiàn)場勘查，確?，F(xiàn)場安全預(yù)控。

“一帶多”，標(biāo)桿建設(shè)引領(lǐng)示范。通過推行典型設(shè)計、模板化施工，樹標(biāo)桿臺區(qū)，以標(biāo)桿臺區(qū)引領(lǐng)線路、臺區(qū)以及接戶線工程施工模式統(tǒng)一、整齊劃一，確保工程工藝質(zhì)量。

“N+1”，動態(tài)管理激勵競爭。為使各參建隊伍主動加強(qiáng)施工安全質(zhì)量管理，提高優(yōu)勝劣汰競爭意識，公司組織相關(guān)部門，結(jié)合實際創(chuàng)新推出“N+1”動態(tài)管理模式，嚴(yán)格分包隊伍評價考核，將工程結(jié)算與考核結(jié)果相掛鉤，并實行末位淘汰機(jī)制。

四、嚴(yán)控項目前期，優(yōu)網(wǎng)改精準(zhǔn)投資

做實規(guī)劃引領(lǐng)。老河口公司積極運用網(wǎng)格化規(guī)劃方法，實現(xiàn)“一張藍(lán)圖”繪到底，公司領(lǐng)導(dǎo)班子親自參與審核配電網(wǎng)網(wǎng)格化規(guī)劃，結(jié)合政府規(guī)劃、用戶需求，有針對性實施配網(wǎng)規(guī)劃，主動將規(guī)劃成果與市政規(guī)劃對接。后續(xù)業(yè)擴(kuò)、遷改及配網(wǎng)項目均按網(wǎng)格規(guī)劃開展設(shè)計工作。

做準(zhǔn)項目儲備。常態(tài)化開展項目立項與設(shè)計，建立項目設(shè)計與儲備審查體系，從項目儲備就嚴(yán)格把關(guān)，制定合理設(shè)計評審流程與時間節(jié)點，劃分各單位職責(zé)，逐步提升項目儲備工作效率與精準(zhǔn)性。

做強(qiáng)設(shè)計支撐。本著“做優(yōu)做強(qiáng)設(shè)計分公司、切實開展實體化運作”工作思路，老河口公司積極通過內(nèi)部人員調(diào)配和一定程度社會化用工聘用，不斷充實設(shè)計分公司人員力量，讓設(shè)計人員對電網(wǎng)規(guī)劃及項目儲備起到技術(shù)支撐作用，解決電網(wǎng)發(fā)展建設(shè)管理結(jié)構(gòu)性缺員問題。

老河口公司雖然在配電網(wǎng)建設(shè)管理方面取得了一定的成績，但與省公司的要求還有差距，下一步，我們將認(rèn)真貫徹落實本次會議精神，加強(qiáng)與兄弟單位交流，相互取長補短，不斷總結(jié)經(jīng)驗，以更大的信心和決心，進(jìn)一步提升公司配電網(wǎng)建設(shè)改造管理水平，為地方經(jīng)濟(jì)服務(wù)建設(shè)優(yōu)質(zhì)配電網(wǎng).