張勁松

家族企業(yè)傳承面臨著傳承戰(zhàn)略，財(cái)富分配，家族企業(yè)控制權(quán)等諸多問(wèn)題。然而在這所有的問(wèn)題中，對(duì)家族人才的培養(yǎng)和選拔可以說(shuō)是最核心問(wèn)題。隨著科技的發(fā)展和市場(chǎng)的充分競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越多的公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，金錢，土地，社會(huì)資源等已經(jīng)不再是企業(yè)發(fā)展最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略資源，取而代之的是人才資源。也正因此，管理學(xué)界對(duì)人力資源管理的理解，逐漸過(guò)渡到人力資本管理（Human Capital Management，簡(jiǎn)稱HCM）。HCM倡導(dǎo)人才并不是一種消耗性的資源，而是可以通過(guò)不斷投資而能夠獲得豐厚回報(bào)的資本。對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，更是如此。家族企業(yè)傳承首要面臨的是下一代家族領(lǐng)袖的培養(yǎng)，家族價(jià)值觀的繼承，而不是家族財(cái)富和企業(yè)控制權(quán)的分配?？梢哉f(shuō)古往今來(lái)，所有成功的家族企業(yè)的傳承都依賴于卓越的家族領(lǐng)袖的培養(yǎng)。

家族領(lǐng)袖的成長(zhǎng)和對(duì)家族事業(yè)的順利傳承，在人力資本管理的概念中，就是人才培養(yǎng)和發(fā)展的問(wèn)題。那么人力資本管理對(duì)家族企業(yè)的傳承有哪些啟示？

公司總部對(duì)下屬子單元承擔(dān)著重要的價(jià)值創(chuàng)造的角色。對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，在公司總部之上，家族委員會(huì)則會(huì)更進(jìn)一步扮演類似公司總部管控模式價(jià)值創(chuàng)造的角色?？偛看嬖诘睦碛稍谟诳梢酝ㄟ^(guò)總部這一組織形式發(fā)揮更高的價(jià)值創(chuàng)造功能?？偛克嬖诘淖畹蛢r(jià)值是其運(yùn)作成本必須低于其為整個(gè)公司事業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值效益。理想狀態(tài)下總部擔(dān)任的角色是其創(chuàng)造的價(jià)值已然大于公司子單元整體簡(jiǎn)單相加的結(jié)果。

總部，尤其是家族委員會(huì)等，創(chuàng)造價(jià)值的表現(xiàn)，在于梳理、提煉、形成統(tǒng)一的家族精神，家族文化，乃至經(jīng)營(yíng)理念。并且在一個(gè)更高的視野下，為家族成員和家族事業(yè)提供高效的共享服務(wù)，實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享。進(jìn)一步地，家族委員會(huì)通過(guò)家族董事在公司董事會(huì)中的作用深入到一定的家族業(yè)務(wù)的執(zhí)行當(dāng)中，建立家族事業(yè)的整體戰(zhàn)略，采取合適的組織結(jié)構(gòu)，尋找創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)增值空間，以及抓好財(cái)務(wù)控制命脈。如果家族委員會(huì)不能通過(guò)家族董事在公司董事會(huì)中的作用對(duì)家族事業(yè)提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理，甚至對(duì)家族業(yè)務(wù)的評(píng)估指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。乃至家族委員會(huì)與董事會(huì)，股東大會(huì)等結(jié)構(gòu)不規(guī)范，母子公司關(guān)系沒(méi)有理順，集分權(quán)未達(dá)均衡，管理層次的增加使得經(jīng)營(yíng)決策程序官僚化，甚至貽誤商機(jī)，都會(huì)大大降低家族委員會(huì)的存在價(jià)值。

家族委員會(huì)要基于傳統(tǒng)家族事業(yè)和新生家族事業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)新任領(lǐng)袖及事業(yè)采取適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ?。這些管控模式也會(huì)基于不同的時(shí)間，不同的業(yè)務(wù)階段進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

當(dāng)新的家族領(lǐng)袖準(zhǔn)備進(jìn)入家族事業(yè)，或者選擇新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時(shí)，便會(huì)涉及到家族委員會(huì)對(duì)下屬單元的管控問(wèn)題?；诩易逦瘑T會(huì)需要對(duì)新領(lǐng)袖新業(yè)務(wù)的干涉力度（無(wú)論是通過(guò)家族董事還是家族高管），以及新的業(yè)務(wù)同家族原本事業(yè)的協(xié)同力度，可以有財(cái)務(wù)控制者，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者，戰(zhàn)略控制者，操作者四種角色的設(shè)定。從總部的干預(yù)力度上來(lái)講，這四種模式依次增強(qiáng)。影響干預(yù)力度的要素，主要包括決策的規(guī)模和風(fēng)險(xiǎn)，管理團(tuán)隊(duì)的成熟度，經(jīng)驗(yàn)績(jī)效，行業(yè)態(tài)勢(shì)等。子單元間的關(guān)系，又包括各自獨(dú)立，共享技能，共享業(yè)務(wù)體系，共同的業(yè)務(wù)體系四種。緊密程度依次增強(qiáng)。而影響子單元間的關(guān)系的要素，包括市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和地理相似性，組織結(jié)構(gòu)的相似性以及相互協(xié)同的范圍等。

管理模式選擇的考慮因素

家族委員會(huì)要基于傳統(tǒng)家族事業(yè)和新生家族事業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)新任領(lǐng)袖及事業(yè)采取適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ健＿@些管控模式也會(huì)基于不同的時(shí)間，不同的業(yè)務(wù)階段進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。但是總體上，要求家族委員會(huì)不斷創(chuàng)造整體價(jià)值，而非損毀整體價(jià)值。

規(guī)劃人才培養(yǎng)和發(fā)展

一旦新的家族領(lǐng)袖開(kāi)始考慮進(jìn)入家族業(yè)務(wù)，接班人及接班人團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，便會(huì)成為家族企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。人力資本管理對(duì)人才的培養(yǎng)和發(fā)展分為五個(gè)基本模塊，即崗位與任職資格管理，能力模型管理，職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，梯隊(duì)人才庫(kù)，繼任計(jì)劃管理。這五大模塊構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體，在組織業(yè)務(wù)當(dāng)中，持續(xù)促進(jìn)人才的成長(zhǎng)和進(jìn)步。

崗位與任職資格管理，要求公司以一種更加客觀的方式看待公司對(duì)人才的需求，從傳統(tǒng)上的“因人設(shè)崗”向“因崗設(shè)人”轉(zhuǎn)變?；诠镜臉I(yè)務(wù)發(fā)展方向，需要什么樣的崗位在組織上支撐起公司戰(zhàn)略，再明確該崗位要求哪些任職資格，比如學(xué)歷要求，專業(yè)要求，行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)等。

能力模型管理，要求公司基于崗位的任職資格，明確該崗位需要哪些能力。是具有宏觀思路的戰(zhàn)略思維，深入了解消費(fèi)者需求和動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)洞察等領(lǐng)導(dǎo)力，還是個(gè)人和團(tuán)隊(duì)影響力以及不斷學(xué)習(xí)的好奇心。這些都可以通過(guò)一系列分析工作得到結(jié)論。上個(gè)世紀(jì)二戰(zhàn)時(shí)期，美國(guó)政府在挑選外交官時(shí)，按照傳統(tǒng)的要求，希望這些外交人員具有美國(guó)歷史、西方文明史、英語(yǔ)的使用和經(jīng)濟(jì)、管理方面的專長(zhǎng)。但是當(dāng)這些外交官走上工作崗位時(shí)，絕大多數(shù)都不能滿足崗位的要求。因此美國(guó)政府請(qǐng)來(lái)專業(yè)的咨詢顧問(wèn)，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的外交官對(duì)他人的情緒狀態(tài)會(huì)非常敏感。即使在不同的文化背景下，他也能夠洞悉對(duì)方想要表達(dá)的內(nèi)涵和情緒。這一事例對(duì)人力資源管理工作產(chǎn)生了深入影響。進(jìn)一步要求團(tuán)隊(duì)的人才管理工作必須深入洞察崗位所需要的能力。

職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，是對(duì)人才的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行設(shè)計(jì)，并加以對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)方案，幫助人才不斷成長(zhǎng)進(jìn)步?；趰徫粚?duì)不同級(jí)別的任職資格和能力的要求，人才在成長(zhǎng)過(guò)程中所需要發(fā)展的能力將清晰可見(jiàn)。這些內(nèi)容共同構(gòu)成了人才職業(yè)發(fā)展通道的核心內(nèi)容。

梯隊(duì)人才庫(kù)，當(dāng)職業(yè)發(fā)展通道建立起來(lái)時(shí)，便可以將團(tuán)隊(duì)人才放在相對(duì)應(yīng)的階梯中，這樣人才便自然形成梯隊(duì)分布。這樣的過(guò)程也是一次人才盤點(diǎn)的過(guò)程。企業(yè)會(huì)明確未來(lái)的發(fā)展需要哪些人才，而哪些人才目前欠缺。以及需要什么樣的措施保障這些人才的到來(lái)以及在職在崗。企業(yè)接班進(jìn)入團(tuán)隊(duì)時(shí)，同時(shí)需要接班人團(tuán)隊(duì)與其一同搭班子，帶團(tuán)隊(duì)。能夠形成一個(gè)有效的梯隊(duì)人才庫(kù)，對(duì)家族企業(yè)的下一任領(lǐng)袖順利接管家族事業(yè)，具有不可估量的影響。

最后，是繼任計(jì)劃的管理和落地。在對(duì)人才進(jìn)行了有效甄別和選拔、發(fā)展的基礎(chǔ)上，繼任計(jì)劃才可以落地。家族事業(yè)的傳承，除了家族領(lǐng)袖繼任計(jì)劃的落地，還有接班人團(tuán)隊(duì)繼任計(jì)劃的落地。精兵強(qiáng)將，多多益善。