戰(zhàn)略思維靠訓(xùn)練形成

陳春花

作為企業(yè)最高負(fù)責(zé)人，在戰(zhàn)略上一定要有很強(qiáng)的能力。

過去為什么不需要特別在意戰(zhàn)略呢？因?yàn)槲覀冊(cè)诤荛L(zhǎng)一段時(shí)間，各個(gè)行業(yè)都是供不應(yīng)求的狀態(tài)。進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，只要認(rèn)真去做，其實(shí)就有機(jī)會(huì)的。

今天大家可能會(huì)喜歡用不確定性時(shí)代之類的，實(shí)際上，我很早用了一個(gè)詞，叫做顧客不足。舉例講，為什么現(xiàn)在這么多線上的企業(yè)，卻一定要攻線下？我們每人一個(gè)手機(jī)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球人均在線3.9小時(shí)，中國(guó)4.2小時(shí)。一天在上面的時(shí)間大概就是四、五個(gè)小時(shí)，這四、五個(gè)小時(shí)已經(jīng)全部被占滿了，你就只好轉(zhuǎn)到下邊來。

顧客不足的時(shí)候，企業(yè)最重要就是在戰(zhàn)略上，戰(zhàn)略的起點(diǎn)是顧客和顧客價(jià)值，戰(zhàn)略就是要解決根本性的問題。這就是我為什么要訓(xùn)練核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略思維——通過訓(xùn)練，讓核心團(tuán)隊(duì)的思維一直能跟顧客和顧客價(jià)值在一起。

彼得·德魯克并不是一個(gè)做戰(zhàn)略研究的人，但是他給我們?cè)趹?zhàn)略上最大的幫助，就是他希望大家記住有兩個(gè)東西要保守，一個(gè)叫財(cái)務(wù)保守，一個(gè)叫法律保守。

微軟，它其實(shí)錯(cuò)過了移動(dòng)時(shí)代，但是為什么我們還不擔(dān)心微軟？2015年，它又恢復(fù)過來了。是什么原因？就是因?yàn)槲④浄浅Ｓ绣X，它一定要保證賬上有幾百億美元的現(xiàn)金和短期票據(jù)。所以雖然它硬硬地錯(cuò)過了移動(dòng)時(shí)代，但是它還是可以拿這幾百億去把新機(jī)會(huì)創(chuàng)造出來，培育出來，再到做出來，快速進(jìn)入了云時(shí)代。

這些真正持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)都有一個(gè)對(duì)自己的要求，就是它必須得有一個(gè)好的現(xiàn)金能力，這可以讓它應(yīng)對(duì)技術(shù)變化、市場(chǎng)變化。

反過來想問，你的企業(yè)正在為奪市場(chǎng)而犧牲利潤(rùn)嗎？如果一個(gè)階段性你可以這樣做，但你不能說整個(gè)行業(yè)現(xiàn)在就是這樣，你必須承諾自己：用多長(zhǎng)時(shí)間，把利潤(rùn)拿回來？

IBM在做電腦的時(shí)候，它當(dāng)時(shí)提供的最大價(jià)值就是能做兼容機(jī)。而在它之前的，主要是蘋果，它們不兼容。所以很多人不能用這個(gè)電腦，它跟很多的產(chǎn)業(yè)不相關(guān)，只能用它的邏輯去做。

IBM決定做兼容機(jī)。后來就成為一個(gè)非常強(qiáng)大的PC公司。接著下來，電腦的概念就從to B開始轉(zhuǎn)to C，價(jià)值開始轉(zhuǎn)移了。由to B邏輯轉(zhuǎn)to C邏輯的時(shí)候，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值就轉(zhuǎn)移了，整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值邏輯改變了。

在PC產(chǎn)業(yè)價(jià)值邏輯轉(zhuǎn)移中，出現(xiàn)了康柏電腦和戴爾電腦，它們都比IBM做得好。IBM在這個(gè)過程當(dāng)中，加快擴(kuò)大規(guī)模，以獲取整機(jī)價(jià)值，把這個(gè)繼續(xù)做好。

PC行業(yè)繼續(xù)發(fā)展，to C的電腦核心價(jià)值不再是整機(jī)，而是操作系統(tǒng)、芯片和運(yùn)算速度。發(fā)展到這個(gè)階段，誰(shuí)最厲害了？微軟和英特爾。這時(shí)，IBM決定不做了。因?yàn)樗钌瞄L(zhǎng)的整機(jī)已經(jīng)沒有核心價(jià)值。2004年，IBM把電腦賣給聯(lián)想。

這就是我們告訴你的——戰(zhàn)略上選擇做什么，不做什么，第一個(gè)要考慮產(chǎn)業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移。

怎么考慮產(chǎn)業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移呢？如果做的效率比人高，做的成本比別人低，就繼續(xù)做;如果做的效率比別人低，成本比別人高，在戰(zhàn)略上來講，其實(shí)就建議退出。

這就是，戰(zhàn)略在本質(zhì)上選擇做什么，不做什么，實(shí)際上第一個(gè)，你要討論的是產(chǎn)業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移?；蛟S你沒有更多路，但是必須要求自己朝這條路線上走。

戰(zhàn)略一定是把商業(yè)模式講清楚，在商業(yè)模式里面，第一個(gè)是什么？大家記住，我們叫做客戶價(jià)值主張，這是要非常明確的。

企業(yè)必須同時(shí)有兩組戰(zhàn)略。一個(gè)是為經(jīng)營(yíng)做的戰(zhàn)略，基本上體現(xiàn)在你的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)中，我們叫經(jīng)營(yíng)級(jí)別戰(zhàn)略。還必須有一個(gè)叫公司級(jí)別戰(zhàn)略，是為成長(zhǎng)所做的。

瑞幸咖啡的客戶價(jià)值主張非常明確，“好咖啡，可以不貴”，就這一句話，就講清楚了。你要喝貴的咖啡，去別的地方，你要找咖啡喝，我這個(gè)地方就是好咖啡，而且不貴，這就是瑞幸的價(jià)值主張。

星巴克的價(jià)值主張也很明確，“給你一個(gè)第三空間”，在你繁瑣的商務(wù)生活當(dāng)中，給你一個(gè)愉悅的、可以交流的、安靜的第三空間，這是星巴克的價(jià)值主張。

一個(gè)是賣空間的，一個(gè)是賣便宜好咖啡的，兩個(gè)就完全不一樣。所以，你不太可能看到它們的競(jìng)爭(zhēng)。有人一直說它們是最大的對(duì)手，我就跟他們講，不是，因?yàn)樗鼈冊(cè)趹?zhàn)略上就走了不同的路徑。實(shí)際上，它們各自有非常清楚的客戶價(jià)值主張。

另外一個(gè)例子——格力，怎么一下子沖入大家的心呢？“好空調(diào)格力造”，一句話就深入人心，因?yàn)榫瓦@一句，明確地表達(dá)了客戶價(jià)值主張。所以到今天，我們還是認(rèn)為格力的質(zhì)量管理體系是最好的。

客戶價(jià)值主張，就是整個(gè)戰(zhàn)略最重要的一個(gè)呈現(xiàn)方式，所以要非常明確地把它說出來。

以前，商學(xué)院里講戰(zhàn)略時(shí)都認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)戰(zhàn)略。數(shù)字化生存時(shí)代，我發(fā)現(xiàn)，企業(yè)必須同時(shí)有兩組戰(zhàn)略。一個(gè)是為經(jīng)營(yíng)做的戰(zhàn)略，基本上體現(xiàn)在你的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)中，我們叫經(jīng)營(yíng)級(jí)別戰(zhàn)略。還必須有一個(gè)叫公司級(jí)別戰(zhàn)略，是為成長(zhǎng)所做的。

以前為什么我們不太強(qiáng)調(diào)這個(gè)，原因在于，過去的戰(zhàn)略都是為經(jīng)營(yíng)做的，或者說是為競(jìng)爭(zhēng)做的，競(jìng)爭(zhēng)贏了，就認(rèn)為成長(zhǎng)性也就解決了。但是今天不是，今天你即使競(jìng)爭(zhēng)贏了，你還是解決不了成長(zhǎng)的問題。

所以今天，我們?cè)趹?zhàn)略當(dāng)中實(shí)際上是分兩個(gè)級(jí)別的戰(zhàn)略：一個(gè)級(jí)別是經(jīng)營(yíng)級(jí)別的，主要是在市場(chǎng)當(dāng)中的，它很重要的一個(gè)特點(diǎn)其實(shí)是營(yíng)銷，營(yíng)銷在經(jīng)營(yíng)級(jí)別當(dāng)中，某種程度上就是公司戰(zhàn)略，這兩個(gè)是合并在一起的。

所以，有時(shí)候我們大家常常犯錯(cuò)誤，把戰(zhàn)略跟營(yíng)銷脫離開，你在經(jīng)營(yíng)上是會(huì)出問題的。經(jīng)營(yíng)級(jí)別的戰(zhàn)略，就是在市場(chǎng)中取勝，所以它會(huì)體現(xiàn)在營(yíng)銷上。所以你在討論營(yíng)銷的時(shí)候，一定要讓你的戰(zhàn)略跟營(yíng)銷之間關(guān)聯(lián)，一定要求自己這樣做。同時(shí)我們必須要有為成長(zhǎng)做的戰(zhàn)略。我先在這個(gè)地方幫你把這個(gè)區(qū)分開來。

所以企業(yè)的難題就在于要同時(shí)運(yùn)行兩個(gè)戰(zhàn)略。在執(zhí)行層的人，需要做好經(jīng)營(yíng)級(jí)別戰(zhàn)略。但是企業(yè)家和核心層，就必須同時(shí)做好成長(zhǎng)戰(zhàn)略，同步做兩個(gè)戰(zhàn)略，這就是我要提醒的地方。不要把成長(zhǎng)戰(zhàn)略也推給執(zhí)行層的人，他們無(wú)法為此負(fù)責(zé)。關(guān)于成長(zhǎng)的部分，就是企業(yè)家和核心團(tuán)隊(duì)要做的。