顧小蓉

摘要：在中國“大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)”的歷史背景下，涌現(xiàn)了大批的新興企業(yè)。當一切順利的時候，良好的人力資源管理不太可能顯得那么重要。而“在風口上，豬也能飛的”時代過去了，在成立公司和配備人員時計劃采用的人力資源實務是相當關鍵的。而在企業(yè)生命周期的歷程中，人力資源藍圖和管理實務能不能與其保持一致，支撐其順利轉(zhuǎn)型也是關鍵。本文通過對斯坦福計劃（SI l.：C）的研究中創(chuàng)始人如何構想IIR藍圖的文獻綜述提出對人力資源實務的啟示。

關鍵詞：SPECC

HR藍圖 創(chuàng)始人 硅谷創(chuàng)業(yè)公司 人力資源管理實務一致性

中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2019）03（a）-254-03

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HR藍圖（雇傭關系和人員管理）模式

美國斯坦福大學新興公司項目（SPEC）歷經(jīng)8年追蹤了加州硅谷的200家高科技初創(chuàng)企業(yè)?？v跨20世紀90年代末的繁榮和2000年3月左右開始的蕭條。研究這些企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)建企業(yè)初期是如何應對組織和人力資源方面的關鍵挑戰(zhàn)的，并了解這些活動是否對企業(yè)產(chǎn)生了持久的影響。這些公司專注于計算機硬件和軟件、醫(yī)療設備和生物技術、半導體，電信和網(wǎng)絡以及計算機相關的制造或研究。它們的平均成立時間剛剛超過5年，員工總數(shù)約為75人。

研究發(fā)現(xiàn)這些創(chuàng)業(yè)公司如何組織工作和雇傭關系沿著三個主要維度：依附保留、協(xié)調(diào)/控制和選擇，如圖1所示。

（1）依附/保留：定義為愛、工作和金錢。一些創(chuàng)始人希望創(chuàng)造一種強烈的家庭式的情感紐帶，激發(fā)員工的卓越努力，挽留優(yōu)秀員工，從而避免硅谷初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)常遇到的關鍵技術人員流動性問題。在這種模式下，將員工與公司聯(lián)系在一起的是一種個人歸屬感和對公司的認同感——從某種意義上說，是愛。許多專業(yè)公司追求尖端技術，員工的主要動力是希望在技術前沿工作。許多創(chuàng)始人期望提供有趣和具有挑戰(zhàn)性的工作機會，以此作為吸引、激勵和留住員工的基礎。其他創(chuàng)始人表示，他們認為雇傭關系是一種簡單的勞動交換——以金錢為基礎。

（2）協(xié)調(diào)腔制：一些創(chuàng)始人希望通過同伴或組織文化的非正式控制。一些創(chuàng)始人打算依靠專業(yè)控制，他們認為員工致力于在工作中取得卓越成就，并能夠在高水平上工作，這種方式往往伴隨著強調(diào)從精英機構招聘高潛力人才。專業(yè)控制強調(diào)的是自主和獨立，而不是文化的熏陶。第三組創(chuàng)始人用正式流程和程序的傳統(tǒng)方法。最后，一些創(chuàng)始人表示，他們計劃通過直接監(jiān)督，親自控制和協(xié)調(diào)工作。

（3）選擇：一些創(chuàng)始人認為公司是一堆任務，時間和金錢往往是最重要的考慮因素。因此，重點是選擇那些能夠能夠以盡可能快的速度和盡可能低的成本完成任務、具備完成一些緊迫任務所需技能和經(jīng)驗的員工。第二類創(chuàng)始人關注的不是直接的、定義明確的任務，而是一系列的項目（通常還沒有設想到），這些企業(yè)家強調(diào)長期潛力。最后，一些創(chuàng)始人主要關注價值觀和文化契合度，強調(diào)未來的雇員將如何與組織中的其他人有融合的關系。

由這三個維度組合成五種典型HR藍圖模式和混合模式，如圖2所示。

（1）工程模式：通過具有挑戰(zhàn)性的工作建立依附關系、經(jīng)由同伴群體控制和協(xié)調(diào)，基于特定任務能力來選擇。這個模式是硅谷高科技初創(chuàng)企業(yè)默認文化的標準描述。我們都很盡心盡力。這是一種臭鼬的心態(tài)，綁定力非常強。

（2）明星模式：基于挑戰(zhàn)性工作建立依附關系，依靠自主和專業(yè)控制，基于長期潛力選擇精英人才?！拔覀冎徽心柬敿馊瞬?，給他們很高的工資，并給他們需要的資源和自主完成他們的工作。”

（3）承諾模式：員工與組織通過情感或家庭似的紐帶建立依附關系、基于文化契合度來選擇，基于同伴群體控制和協(xié)調(diào)?！拔蚁虢⒌墓?，人們不會考慮離開，除非他們要退休了?！?/p>

（4）官僚模式：基于長期工作和/或發(fā)展機會的依附關系，根據(jù)個人資質(zhì)選擇，通過正式的程序和系統(tǒng)控制。“我們確保所有事情是有記錄的，有對人的工作描述，對項目的描述，和非常嚴格的項目管理技術?！?/p>

（5）專制模式：以金錢動機為前提建立依附關系，通過密切的個人監(jiān)督進行控制和協(xié)調(diào)，選擇雇員來執(zhí)行預先指定的任務。“你工作，得到你的報酬?！?/p>

（6）混合模式：一個或兩個維度與以上模型不同的組合。

2 早期的HR藍圖模式影響企業(yè)發(fā)展的道路

創(chuàng)始人的HR藍圖模式就像組織的DNA，不可磨滅地印在新生組織中，會遺傳下去影響企業(yè)發(fā)展的道路。創(chuàng)始人以及創(chuàng)始團隊的品味和以前的經(jīng)驗、預期的經(jīng)營戰(zhàn)略意圖（如：成為技術領導、現(xiàn)有技術的提高、優(yōu)質(zhì)的銷售和/或消費者服務、技術與銷售相輔相成、成本最小化）、外部合作伙伴會影響到公司創(chuàng)建早期的藍圖模式。

3 五種藍圖模型對人力資源管理的角色認知和要求

這五種不同的藍圖對獲得人力資源管理方面的專門知識的緊迫性和人力資源的關鍵必要性提出了不同的角色要求。

（1）承諾型和明星型公司往往是引進人力資源專業(yè)知識最快的公司。

（2）對于明星企業(yè)來說，能否成功，關鍵在于能否招募和選拔明星人才。

（3）對于承諾型公司來說，人力資源的關鍵任務是培養(yǎng)一種強大的文化，并確保新員工符合這種文化。

（4）對于建立在工程型基礎上的公司來說，人力資源是確保辛勤工作的“技術人員”攝入足夠的咖啡因和糖，以保持精力充沛;是購買啤酒、薯片參加周五下午慶祝活動的人。

（5）對于官僚模式的公司，人力資源是旨在頒布規(guī)則和程序以保持控制的行政機構的一部分。

（6）專制模式的公司傾向于認為人力資源是一項成本項目，對員工的控制權理應掌握在專制企業(yè)家手中?！叭肆Y源”的職能通常由老板的秘書來處理薪資。

4 創(chuàng)始人的HR藍圖模式對科技企業(yè)績效有強大的影響

（l）對管理開銷的影響：以一個500人的組織來看，承諾型的管理成本最?。ü芾砗托姓藛T與全員的比例為12.8%），其次是明星、工程、專制，官僚型的最高（30%）。創(chuàng)始人最初的藍圖選擇決定了企業(yè)在成長和成熟過程中增加管理費用的速度。

（2）對員工流失率的影響：更換CEO時往往帶來藍圖的改變引起的文化變革帶來的混亂會破壞高科技初創(chuàng)企業(yè)的穩(wěn)定，顯著提高員工的流動率，尤其是那些在企業(yè)工作時間最長的員工。轉(zhuǎn)向官僚和專制型普遍為科學、技術和工程的員工們所厭惡。工程型相對不太容易出現(xiàn)失誤也比較流行。關鍵是HR藍圖要抓住員工的心和想法。

（3）對生存與失敗的可能性的影響，如圖3所示：以工程模型作為參考點，承諾型創(chuàng)始人的公司倒閉的可能性最小，而專制型創(chuàng)始人的公司倒閉的可能性最大。高科技創(chuàng)業(yè)所固有的技術和經(jīng)濟不確定性，再加上所涉及的人際壓力，能夠預先抓住員工內(nèi)心和想法的藍圖能夠更好地實現(xiàn)這種適應。

（4）對上市的可能性和速度的影響，如圖4所示：以工程型作為參考點，承諾型創(chuàng)始人的公司上市速度最快，沒有明確類型（混合型）的公司最不可能上市。

（5）對于公司而言在首次公開募股之后，市場資本的增長或下降的影響，如圖5所示：以明星模式建立的公司在市場資本增長方面表現(xiàn)最好;表現(xiàn)最差的是建立在專制路線上的公司。

5 對創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團隊在人力資源管理視角的啟示

（l）選擇一份充分適合當前和預期未來戰(zhàn)略和環(huán)境的初步藍圖，可能比選擇一份最適合當前環(huán)境、但在未來可能嚴重不匹配、因而需要進行破壞性變革的藍圖要好，往往能夠生存下來并繁榮發(fā)展。

（2）在創(chuàng)建一家公司時選擇一份與眾不同的HR藍圖（如承諾或明星型），但可能相當脆弱，很容易發(fā)生員工離職，難以規(guī)?；?工程或官僚型可能更有能力經(jīng)受外部環(huán)境中不可預見的激增和變化。

（3）企業(yè)家對他們以前工作的公司所使用的模式表達了極大的厭惡，并希望創(chuàng)建一個與之截然相反的組織，并在勞動力市場中獲得獨特的地位。企業(yè)家遵循這些邏輯，往往會增加行業(yè)內(nèi)HR藍圖的多樣性。人力資源管理實務要與其保持一致性，而非套用行業(yè)實踐。

（4）創(chuàng)始人往往花更多的時間和精力擔心手機系統(tǒng)或者它的技術平臺的規(guī)模，而忽視了管理員工的文化和組織開發(fā)，盡管嘴上說：“人是我的商業(yè)競爭優(yōu)勢的最終來源”。

（5）商業(yè)計劃詳細說明企業(yè)將面臨的市場營銷、制造或財務要求，幾乎沒有將組織結構和人力資源系統(tǒng)的發(fā)簪路線同等地考慮到。事實是沒有遇到一位企業(yè)家反思之后認為自己在創(chuàng)業(yè)初期花了太多時間擔心人際問題。

（6）忠誠、長期雇傭、定義明確的職業(yè)以及類似的“承諾”型概念通常被視為古怪而過時的概念。幾乎所有人認為不斷的流動性和靈活性，以及新一代員工更少關注忠誠度和對工作之外的個人成就感有更強烈的渴望才具有競爭性。具有諷刺意味的是，創(chuàng)始人信奉承諾模式的少數(shù)公司，實際上往往在隨后幾年表現(xiàn)良好。競爭戰(zhàn)略領域告訴我們，要想讓某樣東西成為競爭優(yōu)勢的源泉，它必須是相對稀缺的，競爭對手很難效仿的。在人力資源戰(zhàn)略領域似乎也是如此。

（7）目標和收購者之間或聯(lián)盟伙伴之間在HR藍圖上的差異，可能會對交易是否有意義產(chǎn)生深遠的影響。然而，企業(yè)的人力資源人員往往不參與并購或結盟的談判過程;相反，它們隨后被引入，并被告知要“處理”融合問題。為每一個相關的組織單位清晰、明確地重新表述HR藍圖，可以成為預測和管理文化問題的有力工具，而文化問題對于并購和聯(lián)盟的成功似乎至關重要。

在當今的時代，“高速增長的經(jīng)濟”平靜下來，隨著尋找財大氣粗的收購者的企業(yè)數(shù)量的增加，以及擁有大量資金的潛在投資人數(shù)量的減少，所有相關參與者都開始認識到，建立具有協(xié)同人力資源系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展組織至關重要。風險投資家的時間高度杠桿化，他們發(fā)現(xiàn)自己在努力解決投資組合中公司的瘋狂增長和成功，或同樣瘋狂的衰落所導致的無數(shù)與人相關的問題。作為回應，他們爭相在人力資源管理、文化、高管團隊開發(fā)和組織設計等領域為他們的投資組合公司提供各種形式的咨詢和服務，就像他們長期以來為其他類型的專業(yè)服務（如法律和金融服務）所做的那樣。事實證明，組織建設不是對啟動高科技初創(chuàng)企業(yè)的“真正”工作的次要事件。相反，正如研究項目的發(fā)現(xiàn)所表明的，它很可能是主要事件。

參考文獻

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