寧寧

年會上，一位CEO激動地宣布今年公司收入完成了一個小目標(biāo)-1個億。表揚(yáng)的表揚(yáng)，發(fā)獎的發(fā)獎。大家歡欣鼓舞，有人甚至熱淚盈眶。接著，老板宣布下一年的業(yè)績目標(biāo)是3個億。他心知肚明目標(biāo)定得很激進(jìn)，也并沒有講清楚實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的具體策略和路徑拆分，而同時公布了誘人的激勵方案：發(fā)放巨額獎金、送房、送車、送環(huán)球旅行等等。

沒想到，熱烈的會場頓時安靜下來，原本料想應(yīng)該掌聲雷動的老板顯得很尷尬。

是因?yàn)榧罘桨覆粔蛘T人嗎？不是。方案再誘人，可能都不會有激勵的效果。因?yàn)槔习逯蛔⒅亓思畹摹翱释取保瑓s沒有考慮目標(biāo)的“可能性”。

北美著名心理學(xué)家維克托·弗魯姆認(rèn)為，對重賞的渴望度并不構(gòu)成激勵?？释瘸艘阅玫街刭p的可能性，才真正構(gòu)成激勵。把3億元人民幣掛在月亮上，人們再渴望，也知道拿到這3個億的可能性幾乎為零，所以不會動心。

弗魯姆提出了著名的“期望理論”：

激勵水平=期望值×效價

聽上去很拗口，解釋一下很簡單。期望值，就是做成一件事的可能性;效價，就是對激勵的渴望度。

激勵水平=可能性×渴望度

這個“可能性”非常重要。

例如很多人都喜歡打籃球?；@球架，是場上所有運(yùn)動員投球的目標(biāo)。如果籃球架還沒有打球的人高，大家會覺得不好玩，沒意思;但如果籃球架有幾層樓高，大家會覺得被耍了，也沒意思?；@球架，一定要是看著覺得高，但跳一跳，夠得著。對于這樣的目標(biāo)，人們才會以高度的熱情去追求。這就是所謂的“籃球架原理”，又叫“洛克定理”。

所以，弗魯姆說，管理者不能僅僅關(guān)注激勵的內(nèi)容，也要關(guān)注員工被激勵的整個心理過程。這個心理過程有三步：第一步，員工認(rèn)為憑借個人努力，可能達(dá)成個人績效;第二步，員工相信達(dá)成個人績效，可以獲得組織激勵;第三步，員工渴望獲得組織激勵，用以滿足個人需求。

期望理論研究員工被激勵的三個步驟，關(guān)注員工被激勵的整個心理過程，被稱為“過程型激勵理論”;而馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格雙因素理論研究期望理論的第三步中，哪些具體需求可以被用來激勵員工，被稱為“內(nèi)容型激勵理論”。

那么，應(yīng)該如何利用期望理論來激勵員工呢？管理者要在過程上下功夫。

第一步，解決努力和績效的關(guān)系，也就是可能性。

著名心理學(xué)家阿爾伯特·班杜拉總結(jié)過：容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，不足以引起人的興趣和努力;困難程度適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)反而能夠讓人持續(xù)努力，并在目標(biāo)達(dá)成后獲得滿足感;超出個人能力太多的目標(biāo)，只會使人因?yàn)槭档托袆拥膭訖C(jī)。

回到最開始的例子。為達(dá)到1.2億元的業(yè)績，老板設(shè)定1.3億元，甚至1.4億元的目標(biāo)，也許是員工“跳一跳，夠得著”的目標(biāo)。但如果設(shè)成“怎么跳都夠不著”的目標(biāo)，比如3億元，相當(dāng)于在“激勵水平=可能性×渴望度”的公式中，可能性為零，不管渴望度多大，激勵水平都是零。

這種現(xiàn)象還常常以“棘輪效應(yīng)”的形態(tài)出現(xiàn)，銷售指標(biāo)像棘輪一樣，只漲不跌，直到最終崩盤，員工大換血，重頭再來。

如何判斷一個指標(biāo)是員工“跳一跳，夠得著”的呢？有些公司為了避免棘輪效應(yīng)，確定指標(biāo)時，會確保80%的員工能完成最低銷售指標(biāo)。如果大部分員工都完不成，不是這些員工有問題，而是指標(biāo)有問題。

第二步，解決績效與獎勵的關(guān)系，被稱為關(guān)聯(lián)性。

績效是公司的目標(biāo)，獎勵是員工的目標(biāo)。獎金、晉升、提級、表揚(yáng)，必須緊密、清晰地和績效關(guān)聯(lián)起來，才有激勵的效果。老板光動嘴皮子，鼓勵員工好好干，允諾今后不會虧這種模糊的關(guān)聯(lián)性，很難有激勵的效果。

值得一提的是，有時候，有意義、有難度，但可以“跳一跳，夠得著”的績效本身自帶激勵作用。換句話說，講明白做這件事的意義，可以省好多錢。

第三步，解決獎勵和需求的關(guān)系，被稱作渴望度。這就是馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格雙因素理論的長項(xiàng)了。

不同層級和階段的員工的需求是完全不同的，其實(shí)基層員工更需要及時的物質(zhì)獎勵，中層員工更需要的是職務(wù)，級別和機(jī)會的獎勵，高層更需要的是資源，管理權(quán)限和股權(quán)層面的激勵。管理者只有明確了員工和下屬的真正需求才能更好的給予最恰當(dāng)?shù)莫剟睿乙S著員工的成長和組織的進(jìn)步逐漸調(diào)整和升級，只有對人性有更敏銳的洞察和判斷，才可以讓員工和組織的發(fā)展更順暢，更自然。

再把需求三角理論拿出來給大家看看：缺乏感，目標(biāo)物，承受力。類比管理中的激勵，如果管理者都不知道員工缺啥，想要啥的話，所提供的目標(biāo)物也就沒有那么強(qiáng)的效力了。

小張是某公司的中層管理者，所帶領(lǐng)的部門業(yè)績表現(xiàn)突出，不過公司高層給他的主要激勵就是每年在基本工資上漲個幾千塊錢，然后口頭表揚(yáng)一下，其實(shí)小張的主要訴求是能在職級上有所提升以及管理實(shí)踐上能夠通過適當(dāng)?shù)妮啀徴{(diào)崗，接觸更多新業(yè)務(wù)，新挑戰(zhàn)，讓自身管理能力上有進(jìn)一步的提升，當(dāng)小張把自己的訴求提給上級后，上級說目前沒有這樣的機(jī)會，還是先本本分分的做好自己的本職工作，不要好高騖遠(yuǎn)，吃著碗里的，看著鍋里的，要是嫌工資漲的少，在幫他申請一下，小張意識到他的上級并不懂他的痛點(diǎn)，也沒過多久就跳槽去了另一家有成長空間的公司。

前段時間，有一個教育公司的CEO在一次交流大會上非常明確的分享了招聘的人才模型就兩個人，一個叫：“姚奮斗”，一個叫：“楊大名”，而且比例是8比2，極其的明確，這個做法相當(dāng)于是把激勵體系的搭建更加提前了，明確了公司要的人才模型和需求模型，那么對這些需求明確的員工來說，激勵也就會變得更加明確和精準(zhǔn)了。

作為管理者，一定要明確，一切問題，都是人的問題，而好的激勵系統(tǒng)可以激發(fā)更多員工的善意和潛能，所以激勵系統(tǒng)的打造和不斷的迭代一定是各層管理者的最有技術(shù)含量的工作內(nèi)容。