企業(yè)能走多遠(yuǎn)，要看“核心用戶”的臉色

李檬

如何判斷一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的未來發(fā)展？只要將這個(gè)公司的所有用戶進(jìn)行“分級篩選”，找準(zhǔn)用戶版圖當(dāng)中的核心忠實(shí)用戶。有什么樣的核心用戶，就有什么樣的公司未來。這里，我將核心用戶分為五個(gè)層次：

1.“捆綁式”核心用戶

不知你是否發(fā)現(xiàn)，一些服務(wù)行業(yè)比如健身房、洗腳城、商務(wù)會所特別熱衷于發(fā)會員卡？

比如很多健身房，會員要比散客優(yōu)惠30%以上，那么大的優(yōu)惠幅度，當(dāng)然愿意一次性交一筆費(fèi)用，辦會員卡。等你辦了會員卡，卻發(fā)現(xiàn)自己并不是經(jīng)常去健身房，因?yàn)榻∩矸扛銇砀闳ザ际悄菐讉€(gè)項(xiàng)目，去三五次就覺得沒意思了。

健身房用那么大的折扣誘使你花錢辦會員卡，為何？那是一種“商業(yè)陰謀”。

健身房老板知道你是三分鐘熱度，就設(shè)法讓你那有熱度的“三分鐘”盡量熱起來，趁著熱度消退之前把你的錢賺到手。

健身房安排的男女教練，奔放、性感，可以瞬間激起你的沖動（主要就是針對缺少異性朋友陪的白領(lǐng)）；本來費(fèi)用是150元的，非要強(qiáng)調(diào)散客250元，是你辦了會員卡才150元。（因?yàn)槿诵援?dāng)中對已得到的東西是不敏感的，但是對可能失去什么東西是非常敏感的。）

健身房、洗腳城、商務(wù)會所都是創(chuàng)造那種曇花一現(xiàn)的價(jià)值。等你成了會員、付錢以后，就像被“綁架”了，被動成了他們的核心用戶。

世界上最善于“綁架用戶”的，是蘋果公司。

蘋果產(chǎn)品越賣越貴，用戶忠誠度在不斷透支。包括蘋果iPhone、iPad，每一款新產(chǎn)品上市，都有一些多余的或者不夠成熟的功能。但它就是有辦法讓你“一見鐘情”，那是一種誘餌。

激發(fā)短暫的快感，之后是漫長的無聊。

可是，很多人還會給蘋果產(chǎn)品曇花一現(xiàn)的價(jià)值買單。為何？如果你現(xiàn)在換成安卓手機(jī)，一來你要重新適應(yīng)，學(xué)習(xí)成本很高；二來你的手機(jī)、電腦、iPad之間的那種無縫連接和資料共享的體驗(yàn)，就會損失不少，更別提你有很多數(shù)據(jù)在云端儲存。長期以來，你不知不覺被蘋果公司“綁架”。

2.“誘導(dǎo)式”核心用戶

多年以來，商家捕獲用戶的慣常手段，就是不斷提升運(yùn)營效率、壓低成本、甚至補(bǔ)貼用戶以獲取用戶流量。低價(jià)，是對用戶流量最好的誘導(dǎo)。

因?yàn)槁吩叫拊綄?、車越來越多，高運(yùn)營效率、低消費(fèi)價(jià)格誘導(dǎo)用戶過來，一段時(shí)間內(nèi)是可行的。

沃爾瑪快速崛起，就是看到了一個(gè)大趨勢——開車上班的工薪階層越來越多，他們對價(jià)格特別敏感，但不在乎地方遠(yuǎn)。

在沃爾瑪創(chuàng)立之前，美國零售業(yè)的毛利率是45%才能賺錢，因?yàn)樵谧罘比A的地方開商場才有用戶流量，這個(gè)成本就特別高了。沃爾瑪做了一個(gè)小創(chuàng)新——將商場開到了城鄉(xiāng)結(jié)合部，找一些倉庫簡單裝修就開業(yè)，大幅降低場租、店租。這樣一來，沃爾瑪在銷售毛利率是15%左右的情況下也能賺錢。

小米CEO雷軍、“股神”巴菲特最看好的Costco（好市多），做法更加過分——任何一個(gè)商品只掙1%到14%，如果任何一個(gè)商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批準(zhǔn)。他們這樣一個(gè)大型連鎖超市，只需要6.5%的毛利率就能突破贏利點(diǎn)。

Costco主要做到了三點(diǎn)：

一、瞄準(zhǔn)中產(chǎn)階級，美國有3億人，他們只服務(wù)其中5000萬人。

二、店里商品琳瑯滿目，每個(gè)產(chǎn)品卻只有兩三個(gè)品牌，但非常精致，用戶不用怎么思考，就直接選好，節(jié)省了很多時(shí)間。

三、價(jià)格絕對公道，Costco主要賺用戶“會員費(fèi)”，而會員用戶則得到美國絕無僅有的物美價(jià)廉。

沃爾瑪鎖定的核心用戶，是開車上班、對價(jià)格敏感的工薪階層；Costco鎖定的核心用戶，是對生活品質(zhì)、時(shí)間敏感的中產(chǎn)階層。這都是非常龐大的消費(fèi)群體，而且很容易將用戶流量“誘導(dǎo)”過來。

后來，美團(tuán)、餓了么也選擇采取類似策略，但他們面臨的競爭形勢已發(fā)生很大變化。平臺之間、商戶之間經(jīng)過充分競爭，產(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)低得壓到骨頭了，平臺、商戶還要不斷補(bǔ)貼用戶以吸納、維持流量。這導(dǎo)致整個(gè)餐飲產(chǎn)業(yè)鏈，幾乎是整體虧損的。可見，目前開發(fā)“誘導(dǎo)式”核心用戶的手段已經(jīng)沒多少潛力可挖。

3.“享受型”核心用戶

沃爾瑪、Costco以及各種類型的電商公司，基本上要用賬面上可見的好處來吸納用戶，而真正具有強(qiáng)大用戶黏性的，其實(shí)是更側(cè)重心理影響的用戶服務(wù)。

馬云說過：“服務(wù)是世界上最昂貴的產(chǎn)品。”

亞馬遜吸納核心用戶就不是側(cè)重便宜，而是服務(wù)。亞馬遜在2005年就推出Prime會員服務(wù)，當(dāng)時(shí)的會員年費(fèi)是79美元，2014年漲到99美元。會員享受到的主要好處，最初就是物流免費(fèi)、而且特別快，包括任意金額免美國境內(nèi)運(yùn)費(fèi)，出庫后美國境內(nèi)2日送達(dá)等會員權(quán)益。

后來，Prime會員享受到的服務(wù)更加多樣化，比如無限量的電視和電影節(jié)目觀看資格、超過35萬本Kindle電子書免費(fèi)下載以及不時(shí)會推出的prime會員專享活動等等。更重要是，形成了龐大的用戶數(shù)據(jù)能力，通過技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)更加智慧、精準(zhǔn)、個(gè)性的用戶體驗(yàn)創(chuàng)設(shè)。亞馬遜幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)升級，都是圍繞Prime會員展開的，2017年亞馬遜首次公布Prime會員訂單量（全年超過了50億件）。

4.“網(wǎng)絡(luò)型”核心用戶

國內(nèi)的PE/VC投資人經(jīng)常問創(chuàng)業(yè)者：“做硬件，是否做得過小米？做平臺，是否做得過騰訊？”騰訊是社交平臺，而社交是剛性需求，容易形成用戶黏性，更重要是，不用平臺投太多錢制作內(nèi)容，用戶本身就能吸納新的用戶。

前段時(shí)間，國內(nèi)社交媒體領(lǐng)域正在發(fā)生激戰(zhàn)。王欣的新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目馬桶MT、字節(jié)跳動的多閃、羅永浩的子彈短信三個(gè)社交產(chǎn)品幾乎同時(shí)召開發(fā)布會，“三款A(yù)PP宣戰(zhàn)微信”上了熱搜，而微信無一例外地將他們“封殺”。他們何以敢于挑戰(zhàn)騰訊？

社交媒體是每隔四五年就會出現(xiàn)大機(jī)會的行業(yè)，背后的邏輯就是人群的更替——新興人群在新環(huán)境下，對新的自我表達(dá)方式的訴求。

從QQ、微信最近的公開數(shù)據(jù)中可以看出，QQ、微信作為年輕人的熟人社交工具，目前用戶基本已經(jīng)見頂了，熟人關(guān)系鏈已經(jīng)基本建立，年輕用戶的興趣交友需求要有新的平臺來滿足，這才有抖音、小紅書、soul等新興社交平臺的崛起。

做社交APP，對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者來說，確實(shí)有很大吸引力。不過，要建立一個(gè)能夠沉淀海量忠誠用戶的成熟平臺，就要真正理解“網(wǎng)絡(luò)型”用戶。

“網(wǎng)絡(luò)型”用戶遵循一個(gè)著名的麥特卡夫定律（Metcalfes Law）顯示：網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)量的平方成正比，即N個(gè)連結(jié)能創(chuàng)造N的平方量級的效益。

5.“股東型”核心用戶

當(dāng)今時(shí)代，品牌傳播越來越社群化了，即使品牌自己不經(jīng)營社群，用戶也會創(chuàng)造一些話題，將相關(guān)品牌拉進(jìn)社群、嵌入話題。

主動在社群中發(fā)掘、培育核心用戶，就至關(guān)重要了。因?yàn)樵谝粋€(gè)品牌的核心用戶身上，一定是存在優(yōu)越感的，如果你打破了他這種優(yōu)越感，那么你的品牌也就沒什么價(jià)值了。

假如你進(jìn)入一個(gè)社群，經(jīng)常看到的，盡是一些人打嘴仗、蹭資源、拉關(guān)系、發(fā)廣告，你會不會有“被侵犯感”？這樣，反而會將潛在的核心用戶趕走。

為了杜絕這種情況發(fā)生，美國的漢堡王搞了一個(gè)活動，如果你退群，我可以送你一個(gè)免費(fèi)漢堡，將近3萬人領(lǐng)完漢堡走了，只留下8000人，給漢堡也不走，這就是“鐵桿用戶”。

社群規(guī)模縮水80%以后，粉絲活躍度比以前提高了5倍，這些人給漢堡王提意見、出主意，做口碑傳播，反而讓漢堡王的聲勢更大了。其中很多粉絲不僅是漢堡王的忠實(shí)顧客，很多還成了漢堡王股票的持有者。

你一旦跟核心用戶形成了共同認(rèn)知、利益共同體，可以產(chǎn)生意想不到的商業(yè)效果。

關(guān)注核心用戶

經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里得里克·里奇海爾得的研究表明：重復(fù)購買的顧客在所有顧客中所占的比例提高5%，對于一家銀行，利潤會增加85%；對于一位保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人，利潤會增加50%；對于汽車維修店，利潤會增加30%。零售和廣告行業(yè)一般也遵從一個(gè)定律——20%的核心用戶貢獻(xiàn)80%的利潤。

可是，多年以來，互聯(lián)網(wǎng)思維一直在推崇“長尾用戶”，即用戶版圖當(dāng)中80%的部分，哪怕很多用戶基本上只是來湊個(gè)數(shù)、跑個(gè)量，但這類用戶大量增加，也能造就很大聲勢。

可以預(yù)期，2019年各個(gè)行業(yè)將繼續(xù)回歸正常，新用戶大量增長的時(shí)代已經(jīng)過去。

現(xiàn)在，應(yīng)該重新回到“關(guān)注核心用戶”的觀念中來。

要努力將被動的“捆綁式”用戶、“誘導(dǎo)式”用戶，向有態(tài)度、有情感、有傾向的“享受型”用戶、“網(wǎng)絡(luò)型”用戶、“股東型”用戶引導(dǎo)轉(zhuǎn)變。

始終保持敏銳的好奇心，尊重并傾聽他們。這些核心忠實(shí)用戶對產(chǎn)品的需求會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通用戶，并且非常敏感，邀請他們參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、營銷等環(huán)節(jié)，可以獲得他們對于產(chǎn)品功能、情感投入方面的精準(zhǔn)需求，這將給公司注入新的發(fā)展動能，加速未來的創(chuàng)新突破。

我相信，哪怕將來經(jīng)濟(jì)大環(huán)境、行業(yè)大背景可能面臨一定程度的蕭條和冷淡，但是，有了強(qiáng)勁的基于核心用戶的“中央軍團(tuán)”支持，也將不斷出現(xiàn)創(chuàng)新裂變。