□ 文/時光

全產業(yè)鏈在本質上不外乎是對市場交易機制的替代機制，其存在和發(fā)展的基本邏輯不外乎是使產業(yè)鏈內部交易成本低于市場交易成本，否則遲早要被市場交易機制所取代

全產業(yè)鏈是以消費者為導向，從產業(yè)鏈源頭做起，經過生產、物流、銷售每一個環(huán)節(jié)，形成優(yōu)質安全產品供應的全過程。全產業(yè)鏈概念最初是由中糧集團前董事長寧高寧提出來的，后來，這一概念被應用于眾多產業(yè)領域，成為現(xiàn)階段我國企業(yè)做大做強的主流發(fā)展模式。

對大企業(yè)集團而言，所謂全產業(yè)鏈，實質上就是企業(yè)縱向一體化，是指企業(yè)向產業(yè)鏈上下游延伸，將原料供應、生產和產品銷售等各環(huán)節(jié)納入同一企業(yè)組織內部的經濟行為。綜觀西方發(fā)達國家企業(yè)生產組織形式的演化歷程，20世紀80年代之前，縱向一體化是企業(yè)推崇的擴大規(guī)模、積累財富的主要途徑之一。20世紀80年代之后，隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，縱向一體化生產組織形式受到挑戰(zhàn)，越來越多西方企業(yè)傾向于縱向分離，剝離產業(yè)鏈上競爭力不強、盈利水平較低的環(huán)節(jié)，專注于核心業(yè)務和產業(yè)鏈高端環(huán)節(jié)。

我國企業(yè)一窩蜂推進全產業(yè)鏈戰(zhàn)略實施，看似繁榮景象的背后，卻冰火兩重天—有些企業(yè)通過實施全產業(yè)鏈模式形成品牌聚合效應，帶來影響力提升；但也有些企業(yè)實施后并沒有帶來產業(yè)協(xié)同，反而造成原有產業(yè)鏈的錯位甚至斷裂。即便是財大氣粗的中糧集團，打造全產業(yè)鏈模式效果，也與初衷背道而馳。

中糧全產業(yè)鏈成效與局限

中糧集團打造全產業(yè)鏈構想，是以控制“從田間到餐桌”種植采購、貿易物流、食品原料、食品加工、分銷物流、食品銷售等每一個環(huán)節(jié)，并通過系統(tǒng)管理和關鍵環(huán)節(jié)控制，最終提升在行業(yè)中話語權、定價權和主導權。圍繞這一戰(zhàn)略定位和經營模式，該公司對經營策略、組織架構和管理方式等進行“傷筋動骨”的改革，同時籌措巨資，進行一系列令人眼花繚亂的兼并收購。

一是擴大對外并購，延伸產業(yè)鏈條。公開數(shù)據(jù)顯示，實施全產業(yè)鏈戰(zhàn)略之后，中糧集團進行了超過50起以上的并購，先后涉足新疆屯河、中土畜、深寶恒、五谷道場、蒙牛等公司。其中，最負盛名的是中糧聯(lián)手厚樸基金，以61億港元入股蒙牛乳業(yè)，并成為其最大股東，創(chuàng)造迄今為止國內食品行業(yè)最大的交易紀錄。與此同時，公司還展開了一系列國際并購，主要包括收購智利比斯克特家族酒廠及350公頃葡萄園、收購法國波多爾地區(qū)雷沃堡酒莊等。通過海外并購，公司得以優(yōu)化業(yè)務布局，提升在世界糧油產地的收儲能力和國際貿易能力。二是加強資本運作，加速產業(yè)整合。憑借資本力量加速產業(yè)整合，公司既實現(xiàn)了產業(yè)鏈延伸，又以較低價格獲得了較高價值的企業(yè)和較好的并購效應。目前該公司坐擁8家上市公司，總市值超過2000億港元。三是推進戰(zhàn)略合作，拓展產業(yè)空間。通過多年來全面采取并購重組、渠道重建、品牌推廣等方式，公司構建了一個以糧油食品產業(yè)為主軸、“種植養(yǎng)殖—加工—物流—銷售”的全產業(yè)鏈，在稻米、肉食、茶葉、糖和乳業(yè)等領域建成較為完善的產業(yè)布局，并在原有基礎上不斷擴充產品種類，擁有福臨門、金帝、蒙牛、悅活等20多個自有品牌，形成了一定的整體競爭力。

但隨著全產業(yè)鏈戰(zhàn)略持續(xù)推進，公司一些深層次、結構性問題逐漸顯露。一是戰(zhàn)略定位不夠清晰。全產業(yè)鏈概念雖好，但以中糧實力，不可能在每個產業(yè)環(huán)節(jié)都占有控制地位，尤其是在國際市場。中糧集團總裁于旭波曾感慨，“走出去實現(xiàn)全球化不是一件輕而易舉的事情，過去3年我們已經學到了很多教訓”。他這番感慨的背景是2014年，中糧以巨資完成收購荷蘭糧食貿易商尼德拉后，接連遭遇財務損失。中糧在全產業(yè)鏈實踐中表現(xiàn)出，既想當“ABCD（四大國際糧商名稱縮寫）”式的全球大糧商，又想當雀巢式的終端品牌商，且越到后期在終端品牌方面耗費資源越多，最終把終端陣地戰(zhàn)，打成了無法脫身的消耗戰(zhàn)。等局面陷入嚴重被動后，才重新聚焦糧油這一核心戰(zhàn)略業(yè)務。二是產業(yè)協(xié)同缺乏力度。由于戰(zhàn)略定位不清，中糧在布局全產業(yè)鏈時對前后端、左右側企業(yè)關聯(lián)度考慮不夠，再加上戰(zhàn)略制高點始終沒有掌握在自己手里，集團總部和核心企業(yè)不足以引領和帶動新并購企業(yè)群，剛剛成型的“中糧”母品牌也不足以引領和帶動新并購品牌群，故中糧雖在形式上建成了全產業(yè)鏈，但其業(yè)務單元設置過多且各自為政、關聯(lián)松散，產業(yè)協(xié)同程度相當有限。其結果，原有的核心企業(yè)并沒有受益，而不少新并購的企業(yè)和品牌也受到拖累，競爭力不斷下滑。幾年過去了，無論是五谷道場還是蒙牛乳業(yè)，整合效果都不盡如人意。五谷道場債權被掛牌出售，成業(yè)界熱議焦點。三是經營效益有待提高。近年來，中糧經營規(guī)模越做越大，但其經營效益卻始終得不到改善和提升，公司在總資產、總營收均實現(xiàn)數(shù)倍增長情況下，凈利潤率持續(xù)下滑足以說明很多問題。

全產業(yè)鏈協(xié)同效應因何失效

為什么在理論上具有巨大盈利潛力的全產業(yè)鏈模式，在中糧實施后并沒有提高企業(yè)盈利能力？

首先是收購企業(yè)品質欠佳。從中糧收購企業(yè)類型來看，所并購企業(yè)多數(shù)不屬于強強聯(lián)合，相反需要中糧不斷解決其財務問題，影響了整個集團運行效率。其次是集團內部存在同業(yè)競爭。從集團旗下品牌可以看出，旗下生產大米的子公司就有3家，生產生物質能源的企業(yè)有5家，存在著業(yè)務類似、同業(yè)競爭現(xiàn)象。在同一體系下，子公司為了能從母公司得到更多資源提供，難免會發(fā)生惡性競爭，從而降低整個集團效率。再次是并購企業(yè)過多，文化整合不佳。中糧將不同出身、背景復雜、地域分散、文化不同的企業(yè)整合在一起，“構建中糧集團全產業(yè)鏈”模式十分不易。龐大產業(yè)鏈布局中人員規(guī)模、管理幅度的擴大，會帶來一系列文化融合問題。在執(zhí)行層面上，人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略仍然存在脫節(jié)，未能形成一條串聯(lián)各個職能部門的主線。

應該承認，全產業(yè)鏈這一競爭模式如應用得當，可有效降低企業(yè)交易費用、消除市場壓制、發(fā)揮協(xié)同效應、提升品牌溢價、增強整體競爭能力。但同時也應當看到，全產業(yè)鏈在本質上不外乎是對市場交易機制的替代機制，其存在和發(fā)展的基本邏輯不外乎是使產業(yè)鏈內部交易成本低于市場交易成本，否則遲早要被市場交易機制所取代。

事實上，全產業(yè)鏈模式不能包治百病，也不是所有行業(yè)企業(yè)都適宜實行全產業(yè)鏈戰(zhàn)略。該模式資金風險較高，涉及細分行業(yè)很多，對上下游各環(huán)節(jié)都實現(xiàn)控股需要大量資金投入，對企業(yè)自身資金實力和融資能力提出相當高的要求。一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)財務危機，由于上下游彼此關聯(lián)，很容易產生連鎖反應，風險會迅速放大并傳遞各業(yè)務板塊。

全產業(yè)鏈全部生命力就在于產業(yè)協(xié)同，包括戰(zhàn)略協(xié)同定位、市場協(xié)同開拓、管理協(xié)同改善等。只有發(fā)揮好協(xié)同效應，才能體現(xiàn)出全產業(yè)鏈相對市場交易的競爭優(yōu)勢。因而，對于致力于打造全產業(yè)鏈的企業(yè)來說，需要具備很強的產業(yè)協(xié)同能力，而其重要基礎和前提是必須明確核心業(yè)務單元，打造適合“大兵團”作戰(zhàn)的產業(yè)組織架構。實施全產業(yè)鏈戰(zhàn)略忌諱企業(yè)攤子鋪得很大，戰(zhàn)線拉得很長，將有限資源分散產業(yè)鏈條各環(huán)節(jié)，甚至進入產業(yè)鏈非核心環(huán)節(jié)和領域，導致對核心業(yè)務、核心產品、核心價值的資源支撐力度不足。否則，產業(yè)鏈擴張就成為徹頭徹尾的規(guī)模擴張，企業(yè)競爭力非但不會提高還可能下降。

因而，對產業(yè)鏈上下游技術生產關系緊密銜接、顛覆性技術創(chuàng)新和市場變動相對少、對成本控制和質量安全要求較高的行業(yè)，如石油、化工、電力等，比較適合全產業(yè)鏈競爭模式。而有些行業(yè)，如電子信息產業(yè)特別是互聯(lián)網領域，由于顛覆性創(chuàng)新層出不窮，競爭模式不斷演進乃至突變，發(fā)展路線難以錨定，加之互聯(lián)網時代市場創(chuàng)新大大降低了外部交易成本，總體而言并不適合全產業(yè)鏈模式，只是在高端電子制造等個別環(huán)節(jié)可以適當試水。

對改善全產業(yè)鏈集聚效應的建議

對于集團企業(yè)而言，多產業(yè)鏈整合和運營是一項龐大而復雜的工程，需要各業(yè)務鏈條實現(xiàn)均衡發(fā)展，不能此強彼弱、分化明顯，并通過對全產業(yè)鏈系統(tǒng)管理和關鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成整體價值鏈。這實質上是企業(yè)通過組織內部的管理協(xié)調來替代市場機制進行商品交換和資源配置的方式，對企業(yè)管控能力要求極高。因而，實施全產業(yè)鏈模式的前提是，企業(yè)必須以創(chuàng)造全產業(yè)鏈協(xié)同為突破口，對組織架構、戰(zhàn)略、職能管理、信息進行整合，構建一個集權中心式的管控平臺，匯集各個產業(yè)鏈環(huán)節(jié)信息，并形成一套完整的信息交流體系。集權中心式管控平臺建立后，由于產業(yè)鏈條上的企業(yè)具有本身的獨特性，應該注意兩個問題：一是管理控制適度，整合管理資源需要保持一定程度的彈性；二是信息反饋準確及時，讓整個產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)清晰透明。

對于集團企業(yè)而言，多產業(yè)鏈整合和運營是一項龐大而復雜的工程，需要各業(yè)務鏈條實現(xiàn)均衡發(fā)展，不能此強彼弱、分化明顯，并通過對全產業(yè)鏈系統(tǒng)管理和關鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成整體價值鏈。