[美]大衛(wèi)·斯奈德 曹真諍

高效的管理層和董事會(huì)

在蓬勃發(fā)展的企業(yè)中，其高管一般都擔(dān)負(fù)以下三個(gè)方面的責(zé)任。

1.經(jīng)營(yíng)企業(yè)。包括監(jiān)督和關(guān)注公司產(chǎn)品及客戶關(guān)系

從CEO到中層管理者，每個(gè)人都對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)有責(zé)任，包括研發(fā)新產(chǎn)品、預(yù)測(cè)消費(fèi)者需求、有效定價(jià)以及按期交付產(chǎn)品。這意味著企業(yè)需要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。CEO們可能無暇關(guān)注每日公司運(yùn)營(yíng)的細(xì)節(jié)，但他們會(huì)花大量時(shí)間來關(guān)注公司的核心業(yè)務(wù)。他們會(huì)并行處理來自公司內(nèi)多個(gè)部門的重要待辦事項(xiàng)，并且會(huì)迅速把精力集中到那些智力水平要求比較高的工作上。他們還需要花費(fèi)大量時(shí)間與雇員和客戶接觸，以便可以時(shí)刻掌握公司業(yè)務(wù)的脈動(dòng)。

2.治理企業(yè)，包括設(shè)定公司治理結(jié)構(gòu)以及各項(xiàng)管理制度和規(guī)章

治理企業(yè)涉及一些需要遵從的條條框框——比如遵從《薩班斯法案》，進(jìn)行財(cái)務(wù)處理和制定企業(yè)規(guī)章制度，與美國(guó)證監(jiān)會(huì)簽署若干文件，會(huì)見政府機(jī)構(gòu)的有關(guān)人員，向股東定期披露公司年報(bào)，遵從公司各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)所在國(guó)家的法律，以及關(guān)注勞資關(guān)系等等。股東和政府官員參與的大部分會(huì)議，CEO們都得參加，而且他們還要對(duì)會(huì)議討論的主題有全面的了解。

公司董事會(huì)負(fù)責(zé)推選CEO并推進(jìn)公司既定戰(zhàn)略的實(shí)施，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要確保公司的每一項(xiàng)管理決策都是基于股東利益最大化而做出的。在董事會(huì)內(nèi)部，設(shè)有一個(gè)做出各項(xiàng)具體決策的委員會(huì)。董事會(huì)負(fù)責(zé)制定的政策涉及公司治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、利潤(rùn)分配和人力資源。

在有些企業(yè)，尤其是那些還在由其創(chuàng)始人經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，CEO往往與董事長(zhǎng)是同一個(gè)人。而在其他企業(yè)中，董事會(huì)往往會(huì)設(shè)有非執(zhí)行董事席位，由一位不在公司內(nèi)任職的人來擔(dān)任董事。在董事長(zhǎng)和CEO由一人兼任的公司里，董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)的有效性顯得尤為重要，這樣會(huì)使得一些敏感的決策——比如高管薪酬待遇問題，制定得更加客觀、獨(dú)立，免受來自公司管理層的影響。

3.引領(lǐng)企業(yè)，包括制定和宣傳企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)、企業(yè)的價(jià)值觀以及各項(xiàng)事務(wù)的重要次序

CEO的第三項(xiàng)工作就是引領(lǐng)企業(yè)不斷前進(jìn)。克里斯·高爾文和他的父親羅伯特·高爾文以及他的祖父保羅·高爾文，都曾擔(dān)任摩托羅拉公司的CEO，他曾將領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)概括為“把人們帶往另一個(gè)地方，一個(gè)離開了你，他們就無法到達(dá)的地方”。對(duì)于這些人來說，“領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是主動(dòng)地推動(dòng)和造就不同凡響的變革”。具體來說，就是他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力將營(yíng)造一種企業(yè)文化氛圍，讓公司擁有明確的道德準(zhǔn)則、創(chuàng)造和創(chuàng)新精神，以及對(duì)于流程細(xì)節(jié)的全心關(guān)注。

此外，CEO還要擬定一些宣傳口號(hào)，以便在與員工和客戶溝通時(shí)，可以清晰地表述自己的個(gè)性以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異性。彼得·尼古拉斯對(duì)此解釋道：“這也就是說，你要投入大量時(shí)間來調(diào)動(dòng)整個(gè)組織的積極性，讓整個(gè)組織都清楚自己正在做什么，以及做這些事情的意義何在。”

不斷成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)規(guī)模

高層管理人員的工作遠(yuǎn)不止上述3項(xiàng)，如何讓企業(yè)不斷擴(kuò)張和成長(zhǎng)也是壓在管理者心頭的一件大事。投資者期望公司的收益會(huì)年復(fù)一年地不斷增加。所以，即使是美國(guó)最大的公司，也要保證每年都有穩(wěn)定的增長(zhǎng)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司可以采取兩種方式：內(nèi)生式增長(zhǎng)（開發(fā)新產(chǎn)品、贏得新的客戶群或進(jìn)入新的市場(chǎng)區(qū)域）和并購(gòu)。500強(qiáng)企業(yè)中，有許多都是在最近幾十年里，通過野心勃勃的并購(gòu)戰(zhàn)略才開始加速發(fā)展起來的：收購(gòu)那些與自己的產(chǎn)品存在互補(bǔ)性的小公司。

搜尋目標(biāo)、分析研究、融資以及合并新公司，消耗掉高管們大量的精力。雖然有時(shí)候他們的工作與那些私募基金的操盤手很像，但兩者在對(duì)外投資方面還是存在著差異。職業(yè)的投資機(jī)構(gòu)，比如私募股權(quán)基金，不要求自己與收購(gòu)對(duì)象之間有什么發(fā)展戰(zhàn)略上的契合或互補(bǔ)。對(duì)于他們來說，每一筆交易中最終的部分就是退出路徑的設(shè)計(jì)：這家企業(yè)是否會(huì)有其他機(jī)構(gòu)接盤，或者是否可以公開上市。而500強(qiáng)企業(yè)關(guān)注的是收購(gòu)對(duì)象的成長(zhǎng)性，彼得·尼古拉斯解釋道，他們是“戰(zhàn)略投資者”，期望的是獲得“超出企業(yè)賬面資產(chǎn)的價(jià)值，那種在整個(gè)收購(gòu)和經(jīng)營(yíng)過程中持續(xù)不變的價(jià)值”。尼古拉斯作為CEO的一個(gè)核心戰(zhàn)略就是通過兼并收購(gòu)其他公司，來擴(kuò)大波士頓科學(xué)公司的規(guī)模。在實(shí)施并購(gòu)的過程中，他期望的是能產(chǎn)生“技術(shù)、客戶、組織結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)區(qū)域上的協(xié)同效應(yīng)，以此為杠桿，使整個(gè)公司都能在并購(gòu)中獲得整合優(yōu)勢(shì)，而不僅僅只是財(cái)務(wù)上的收益”。如果無法做到這種協(xié)同效應(yīng)，那么并購(gòu)的財(cái)務(wù)收益很可能抵不上并購(gòu)的成本花銷。

許多管理團(tuán)隊(duì)也會(huì)把時(shí)間花在促進(jìn)企業(yè)自身的增長(zhǎng)上面?？死锼埂じ郀栁脑谌蜟EO期間，摩托羅拉公司非常重視自身的研發(fā)投入，由此開發(fā)出的新技術(shù)，成了推動(dòng)公司短期以及長(zhǎng)期發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力，這一經(jīng)營(yíng)理念，從他父親以及祖父開始，就被灌輸?shù)焦镜奈幕辛恕?/p>

“我們認(rèn)為，對(duì)于摩托羅拉公司來說，高科技創(chuàng)新是一項(xiàng)生存法則，幾十年來，這一原則一直被堅(jiān)決地執(zhí)行和反復(fù)強(qiáng)調(diào)?！笨死锼埂じ郀栁闹赋觯爸挥挟?dāng)你以開放的心態(tài)對(duì)待新的想法，允許反復(fù)試驗(yàn)并容忍犯錯(cuò)的時(shí)候，新產(chǎn)品和管理上的變革才會(huì)不斷出現(xiàn)并推動(dòng)公司不斷向前發(fā)展。比如，羅伯特·高爾文當(dāng)初非?？春靡苿?dòng)電話方面的創(chuàng)新和產(chǎn)品，就像我鼓勵(lì)線纜調(diào)制解調(diào)器的研發(fā)一樣。當(dāng)初有很多人曾一次又一次地‘告誡我們，這些都是愚蠢而又毫無實(shí)用價(jià)值的想法，而后來的發(fā)展證明，這兩類產(chǎn)品都為公司帶來了巨大的收益?！?/p>

不計(jì)成本的增長(zhǎng)壓力，迫使一些高管想到了在公司財(cái)務(wù)賬目上做手腳。他們創(chuàng)造出了“報(bào)表上的增長(zhǎng)”，但他們的這種操縱行為，往往會(huì)觸犯國(guó)家的法律，這方面最著名的案例要數(shù)跨國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商世通公司。1999年至2002年，這家公司通過賬目造假，使得稅前收益虛增了70多億美元。然而，這些財(cái)務(wù)上的花招讓這家公司自食苦果，最終在2002年宣告破產(chǎn)。世通公司的CEO以及公司財(cái)務(wù)部門的成員也因欺詐罪（還有其他幾項(xiàng)指控）而鋃鐺入獄。

公司的價(jià)值觀：業(yè)績(jī)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本

通用電氣公司，以其卓越的管理體制聞名于世，擁有一套由杰克·韋爾奇創(chuàng)立的“4E”管理體系。這些“E”就是公司從高績(jī)效員工身上總結(jié)歸納出來的共同特質(zhì)。

1.能量（Energy）：你在工作中投入了多少個(gè)人能量？

2.感染力（Energize）：你能讓周圍的同事和客戶也都充滿活力嗎？

3.銳利（Edge）：你能打好這樣棘手的電話——解雇你的好朋友嗎？你能果斷終止一項(xiàng)自己認(rèn)為無法獲得成功的投資嗎？你能往大家都不看好的項(xiàng)目里面砸錢，并最終證明別人都錯(cuò)了嗎？

4.執(zhí)行力（Execute）：你能做出承諾并即刻執(zhí)行嗎？

克里斯·高爾文很欣賞這些理念，經(jīng)過韋爾奇的同意，克里斯把通用電氣的這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力體系加以調(diào)整之后，引入了摩托羅拉公司，以改進(jìn)公司的績(jī)效管理系統(tǒng)。他在韋爾奇的體系里加入了“洞察力（Envision）”——預(yù)見未來并努力創(chuàng)造未來。摩托羅拉公司還增加了“道德觀（Ethics）”。

消除問題是管理的目標(biāo)，但是“剛直不阿以及賦予每個(gè)人榮譽(yù)和責(zé)任感”已深植于企業(yè)文化之中，如果不把這一點(diǎn)明白無誤地表述出來，團(tuán)隊(duì)就會(huì)迷失方向。而且，摩托羅拉公司正在面臨著由于自身的全球性擴(kuò)張而帶來的區(qū)域性風(fēng)險(xiǎn)，所以我認(rèn)為，必須展開企業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)的討論，因?yàn)椤暗赖隆薄霸瓌t”和“價(jià)值觀”在不同文化背景、不同地域、不同的政治體系下，其含義是不同的，有時(shí)甚至差異很大。

因此，“在摩托羅拉公司，我們推行的是‘4E+永遠(yuǎn)的1管理體系：洞察力、感染力、銳利、執(zhí)行力，加上1個(gè)‘永遠(yuǎn)的道德觀。我把能量和感染力合二為一，用以概括通用電氣體系的主旨，并加上了洞察力。而‘永遠(yuǎn)的1則意味著，道德觀是我們做所有事情的出發(fā)點(diǎn)”。

在摩托羅拉公司的高爾文時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者需要在5個(gè)“E”上都表現(xiàn)出色。有些人擁有4個(gè)“E”，但仍然得不到重用。因?yàn)樵诘赖掠^上，沒有討價(jià)還價(jià)的余地。在這5個(gè)方面都做出成績(jī)，是每一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者都必須要經(jīng)歷的過程。

公司的責(zé)任

公司的責(zé)任正在成為一個(gè)越來越重要的經(jīng)營(yíng)要素，這一理念體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，包括企業(yè)對(duì)環(huán)境的影響、企業(yè)及其員工無償奉獻(xiàn)出的時(shí)間和金錢，以及那些出于人文關(guān)懷而非盈利需求所做的投資。有些企業(yè)利用一些公益項(xiàng)目來提升自身的公眾形象，進(jìn)而吸引更多客戶;而其他一些企業(yè)則把公益事業(yè)作為行事的指導(dǎo)原則之一。經(jīng)過大量的內(nèi)部磋商，2004年，谷歌公司向自己的所有股東宣布：將公司1%的資產(chǎn)和利潤(rùn)捐贈(zèng)給慈善事業(yè)。對(duì)于其他公司來說，此類行動(dòng)則更有隨機(jī)性。比如，百時(shí)美施貴寶公司的艾滋病救助計(jì)劃就緣起于一次聚會(huì)。該公司CEO查爾斯·海姆博德夫人，與時(shí)任聯(lián)合國(guó)秘書長(zhǎng)安南的夫人是好朋友。一天晚上，海姆博德夫婦和安南夫婦共進(jìn)晚餐。安南對(duì)海姆博德說道：“沒有一家制藥公司在解決非洲的艾滋病問題上敢于擔(dān)當(dāng)領(lǐng)袖責(zé)任，百時(shí)美施貴寶公司為什么不嘗試一下呢？”之后，百時(shí)美施貴寶公司推出了“保衛(wèi)未來計(jì)劃”，在非洲南部和西非開展了一項(xiàng)投資1.3億美元的艾滋病防治計(jì)劃。

茹茹薦自《現(xiàn)代閱讀》